志愿者人才资源是珍贵的资源。现状下，关注的人所占民众总数的比例很小，去掉其中大半空谈的，行动的人很少，再去掉其中大半不能负责任的，所剩无几，如何管理调配好这部分就值得仔细斟酌。
管理人才，最核心的无非是“把人放在最合适的位置上”。把人放在不合适的位置上，就是扼杀。
志愿者常常是公益组织的主体人力资源，全职人员有时甚至只是沟通和协调，甚至是全志愿者运行机制。对志愿者资源的管理和利用是公益组织发展的核心课题之一。
志愿者存在着一些特性：可投入的时间不确定和不连续、退出的自由和无制约状态。管理者应认识到大部分人是随意的，不能做什么事情。管理者要给志愿者充分机会，然后参与不参与是志愿者的选择，并披沙拣金选出一些真正做事的志愿者来，又让其参与到辅助志愿者遴选管理中去，人力资源得到良性循环。
具体而言：
1、降低对志愿者的期望值
志愿者工作实在不能苛求，业余义务工作和和企业付薪劳动有很大不同，薪酬约束下，不好好干就解聘，而约束志愿者的只是志愿精神，虽然不乏有牺牲精神的人，但人非圣贤，因此应广泛团结，做点总比不做好，关注总比不关注好。
2、志愿者分层管理制
考虑到不同参与程度的志愿者的存在，管理者的责任在于创造好的外在因素，让志愿者有归属感，但到此为止，外因要通过内因起作用，最终依靠志愿者的主动努力。分派工作不愿做，不分派对列出的工作又不选，考虑实际效率，只能放弃这样的志愿者。因而，志愿者结构可合理分层，根据参与的频率和范围，分为核心层、骨干层、松散层（参与层）和关注层。
分层管理的要义是建立骨干推动机制。所谓“兵贵精不贵多”，人多未必有用。一个有趣的说法是，如果一个草根组织有10个真能做事的人，那么必可跻身于一流组织。“精”太少，以“多”来弥补，只是滥竽充数。当然，也要避免精华推动的另一极端，即只依赖单个人。
3、志愿者选拔机制
一个常用的选拔方式是——面试，面试遴选出的，是面试官认为“适合的人才”。面试成效实际取决于面试官的能力与水平，是不是有一双明察秋毫的毒眼？让人担心的不是发现人才，而是错失人才。
更有效的选拔方法是实践，而非面试。通过实践，可以甄别优秀志愿者人才，并积累成骨干志愿者团队。
4、志愿者沟通机制
很多时候，缺人，是缺乏沟通造成的，是参与的愿望和渠道的矛盾——志愿者不知如何参与。
用一定的方法，比如网络或者海报栏定期公告，让志愿者都能了解组织的最新动态，需要志愿者参与的时候，可以用“公示招募”等手段让志愿者知情并报名参与；又比如以例会、论坛等方式经常性交流，推荐的是采用更为自由轻松的形式而非古板的开会。一些吸纳人气、活跃气氛又不悖组织愿景的形式值得采用，譬如集体野营。
5、奖惩激励制度——积极性的调动
奖励比较容易实现，惩罚较难，因此或者可称激励机制。经常地就具体的事情去感谢志愿者的付出，提供一些比如外出交流的机会给优秀志愿者。
志愿者组织约束弱，多靠自觉，对严重影响组织运行的情况，可采用逐渐淡化其参与角色的办法逐步排离出工作圈，尽量不伤害参与者。
并非只有物质奖金是奖励，外出培训的成长机会也可视为一种奖励，应当慎重选择使用组织资源（包括经费和组织名义）参与培训的人员，以已经付出并将长远贡献为选拔标准，而非一时心血来潮，使机会单纯满足私人发展。
6、志愿者管理者素质
管理者要尝试适应志愿者，善于倾听，设身处地的思考自己的管理策略，而不是志愿者们适应领导者个人。领导者应根据人才的素质不同，放手程度不同。 貌似很久没见二叔的文章了~ 呵呵，是呀，我想这个可以作为济溪专职人员入门必读材料之一。 能力不缺
责任也有
能动性去哪了？ 所以要调动积极性还是需要技巧的，一篇不错的文章。同意长安野人的“必读教材”，呵呵 可以去调动
但是一位的强调组织者去调动，是否也代表他人在推卸责任呢？
我又不是你爹妈？
干嘛要我怎样怎样？
即使是你爹妈
爹妈欠你的啊？
这是公益组织啊，我这个所谓的领导者，有多少好处，又不是企业，自己的财产
那么是否是我们基础的人员选择上
既定的人员心态上也出了问题呢 其实是双方面的，个人也有问题，领导力也是个关键因素。多少好的苗子都是被昏庸的主给浪费了？ 确实写得好好，好会分析啊，我是不会！
不是缺少，是缺少这样的一双眼睛，是缺少这样的一个平台
不是不想，是没有勇气，是不好意思，是拉不下面子
还是喜欢那句，积极主动加关注
读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，里面有一层意思就是每个人都是不一样的，每个人都有值得推荐的地方，每个人都是一块宝的！
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