志愿性公益组织人才观二三谈

合一绿学院

一个组织，最重要的资源是人。

有了人，资金等一切资源都可以能动地引入；反之，即使囤了金山，如果缺乏可用人才，不过是坐吃山空。成也人才，败也人才，表面所见的组织发展轨迹，实质是所用人的轨迹。

如果说项目是组织成功的基石，那么人就是社团发展的灵魂。

                               
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公益组织，人从何来？

对公益组织人力资源的来源，有两个极端情绪——过度乐观和过度悲观。

过度乐观，即认为每个人都该热切参与到公益组织中。实际上，普通民众对公益参与的认同是一个长期培育的过程，管理者要降低期望值，让参与者分成几个层次，从不了解到了解，从了解到关心，从关心到参与，从参与到献身其中，逐步拉高层次，而非一律的从开始紧密参与。

过度悲观，是说一些组织的领导者，常愁闷没人做事，没有人才……真是这样吗？不是。如何使适合自己团队的优秀人才关注并来到这个团队？如何使团队内的优秀人才脱颖而出？是两个值得寻找答案的关键点。

解答第一个问题，

要加大宣传，更多行动

，让人看到认识到这个组织，更要有意识地做一个开放的组织，打开大门，不拘一格吸引更多认同组织愿景的志愿者参与，避免关着门搞小集体甚至只依靠个人努力的倾向。

解决了第一个问题，离成功还有一步之遥却远未成功。一个小秘密是，不是没有人才，而在于是否善发掘。公益志愿组织的特性是志愿者队伍庞大，管理者作为发掘者，接触面有限，没法发现人才所在。一个求名无实地组织（这种组织大量存在，特点为大量招募志愿者，多多益善，但基本不活动，即使有，也是“领导层”的自娱自乐，成员只作为政绩数字存在）会让新参与者因缺乏参与机会而失去兴趣，即所谓“扼杀”。

所以人才的来源，更多是人才发掘机制的建立

，如果缺乏人员展现才干的有效机制，潜藏的人才就得不到发掘而流失。探索出更利于人才浮现的机制，让每个人都能充分发挥，最终使得真正的人才经历大浪淘沙之后脱颖而出。

人才的来源在广收新鲜血液之外，还有一个极好的来源：组织的老成员，多巩固一些老成员，吸引一些当初因故离开现在又重新有时间能参与的骨干。

                               
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怎么样的人是人才？

优秀的公益志愿活动者应当具有哪些素质？首要者，是态度，还是能力？

责任心。对人才的第一要求应是：负责任，这是一个态度问题。

为什么把责任心放在第一位，而非能力？人的能力有高下，以完成同一项任务为参照，依能力高低会有完成先后之别，而按责任心之分就会有能否完成的区分。能力再强，不能尽心尽责，甩手走人，最终还是空话。无能力强弱，

真正能尽力而为的，才是人才。

因而首要的甑别是空谈者和真正由责任心的人，后者才是可用之才。

缺乏责任心，对个人的未来成长也是不利的，习惯成自然，在此事没有责任心的人，也不会在彼事有责任心。

能力。

有高度的责任心，还需要以优异的能力来实施。人才要具有宽广视野、学习力、创新力、执行力和善于争取及利用资源，并能建设性参与。

有宽广的视野才能把握策划实施的高度层次；有强劲的学习力才能迅速成长到完成使命所需的高度，弥补不足；有创新才有发展；有坚决的执行力，才能贯彻到位。

而同样的面对资源，比如自助和培训机会，一种人像狼闻到血腥味一样寻找获取，一种人置若罔闻，要等人送到面前。这似乎是天生的意识，却可以通过习惯养成。资源会有因区域而有厚薄，但是否善争则取决于自己。

建设性参与意味着：其一有破有立，提出意见不宜只会发牢骚，而不会解决；其二以行动参与，坐而论道不如起而行之。

能动性。

积极主动也是志愿者极重要的品质，消极“等、靠、要”的思想要不得！组织应给志愿者成长的沃土，但沃土又是自己能动地开垦，而非等着鞭策。

公益志愿组织的管理者忙死，埋怨没人肯做事；成员闲死，埋怨负责人不重视。值得双方反思。比之于营利性组织，志愿组织缺乏强制力，进而随意。很多情况可能不知要做什么，管理者又精力有限无法调配到位，这就要发挥主动性——不等着指派，而主动看有什么事，主动提，主动做。以兴趣为导向，做自己喜欢做的，是志愿组织人力调配的最佳方针。

公益组织的人才要求和社会的任何工作岗位是完全相通的，公益组织的参与同样有利于加强社会职业竞争力。

                               
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如何管理志愿人才？

志愿者人才资源是珍贵的资源。现状下，关注的人所占民众总数的比例很小，去掉其中大半空谈的，行动的人很少，再去掉其中大半不能负责任的，所剩无几，如何管理调配好这部分就值得仔细斟酌。

管理人才，最核心的无非是“把人放在最合适的位置上”。把人放在不合适的位置上，就是扼杀。

志愿者常常是公益组织的主体人力资源，全职人员有时只是沟通和协调，甚至是全志愿者运行机制。对志愿者资源的管理和利用是公益组织发展的核心课题之一。

志愿者存在着一些特性：可投入的时间不确定和不连续、退出的自由和无制约状态。管理者应认识到大部分人是随意的，不能做什么事情。管理者要给志愿者充分机会，然后参与不参与是志愿者的选择，并选出一些真正做事的志愿者来，又让其参与到辅助志愿者遴选管理中去，人力资源得到良性循环。

具体而言：

——降低对志愿者的期望值。

志愿者工作实在不能苛求，业余义务工作和和企业付薪劳动有很大不同，薪酬约束下，不好好干就解聘，而约束志愿者的只是志愿精神，虽然不乏有牺牲精神的人，但人非圣贤，因此应广泛团结，做点总比不做好，关注总比不关注好。

——志愿者分层管理制。

考虑到不同参与程度的志愿者的存在，管理者的责任在于创造好的外在因素，让志愿者有归属感，但到此为止，外因要通过内因起作用，最终依靠志愿者的主动努力。分派工作不愿做，不分派对列出的工作又不选，考虑实际效率，只能放弃这样的志愿者。因而，志愿者结构可合理分层，根据参与的频率和范围，分为核心层、骨干层、松散层（参与层）和关注层。

——分层管理的要义是建立骨干推动机制。

所谓“兵贵精不贵多”，人多未必有用。一个有趣的说法是，如果一个草根组织有10个真能做事的人，那么必可跻身于一流组织。“精”太少，以“多”来弥补，只是滥竽充数。当然，也要避免精华推动的另一极端，即只依赖单个人。

——志愿者选拔机制。

一个常用的选拔方式是——面试，面试遴选出的，是面试官认为“适合的人才”。面试成效实际取决于面试官的能力与水平，是不是有一双明察秋毫的毒眼？让人担心的不是发现人才，而是错失人才。更有效的选拔方法是实践，而非面试。通过实践，可以甄别优秀志愿者人才，并积累成骨干志愿者团队。

——志愿者沟通机制。

很多时候，缺人，是缺乏沟通造成的，是参与的愿望和渠道的矛盾——志愿者不知如何参与。用一定的方法，比如网络或者海报栏定期公告，让志愿者都能了解组织的最新动态，需要志愿者参与的时候，可以用“公示招募”等手段让志愿者知情并报名参与；又比如以例会、论坛等方式经常性交流，推荐的是采用更为自由轻松的形式而非古板的开会。一些吸纳人气、活跃气氛又不悖组织愿景的形式值得采用，譬如集体野营。

——奖惩激励制度：积极性的调动。

奖励比较容易实现，惩罚较难，因此或者可称激励机制。经常地就具体的事情去感谢志愿者的付出，提供一些比如外出交流的机会给优秀志愿者。

志愿者组织约束弱，多靠自觉，对严重影响组织运行的情况，可采用逐渐淡化其参与角色的办法逐步排离出工作圈，尽量不伤害参与者。

并非只有物质奖金是奖励，外出培训的成长机会也可视为一种奖励，应当慎重选择使用组织资源（包括经费和组织名义）参与培训的人员，以已经付出并将长远贡献为选拔标准，而非一时心血来潮，使机会单纯满足私人发展。

——志愿者管理者素质。

管理者要尝试适应志愿者，善于倾听，设身处地的思考自己的管理策略，而不是志愿者们适应领导者个人。领导者应根据人才的素质不同，放手程度不同。

                               
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志愿者流失之困

公益志愿组织应尽量保持志愿队伍的稳定性，减少人员流动，才能积累发展，但常见到志愿者来来去去，人员流动大，令管理者苦恼。

高流动性是很正常的。大部分志愿者参与之初抱有理想主义情绪，而实际即使世界上最光辉的事业也需要脚踏实地去做。从早先的诗情画意到现在的“麻烦”、“累人”，现实与理想的差距成为很多志愿者退出的原因；还有些志愿者觉得在一个社团/团队，内耗太多，效率低下，觉得很累但没做什么，从而打算退出组织而改做“独行侠”。特别对学生公益组织而言，很多社团到大三乃至大二就理所当然必须退出让位，完全没有必要。

对待这两种情绪，管理者其一打好预防针，明确志愿者所需承担的责任和付出，降低期望值，做好对未预期困难的心理准备；其二是引导其认识到集体的力量总大过个人，组织的力量是个人的倍加，公益事业要发展，必须组织起来，管理者应评估组织问题是难于避免的人员沟通效率造成内耗，还是非正常的臃肿落后，又如何解决，而非轻言放弃，内耗也是一种锻炼；其三是促其认识到个人通过参与志愿组织服务所能获取的社会见识、人际网络和个人成长。

对待流失，应抱开放的态度，人忙了走不要紧，有空再回来，强调把个人前途放第一位，而非空谈“大公无私”。参与公益的鼓励模式应当是以富余之力，可以把公益结合到自己工作中，只少部分人才会专业从事公益组织工作。

                               
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学习与培训

人的成长需要学习和培训，首先方式是实践中学习，比如写计划。空读理论指导文章用处不大，不如多找些现成计划参考参考，取长补短。

志愿者培训的对象可以有两个层次，有针对性的进行：

骨干——高层次培训，包括领导层和中层骨干；

普遍——来自基层的更多有潜力的参与者，甚至是新加入者。

较之普遍基层培训，骨干领袖培训师投入产出比更佳的途径，大部分资源应当投入到经过实践检验的骨干的培养上，而非遍洒甘霖。

这并不意味着否定给基层成员的学习机会，基层培训是人才的源泉，其重要目标是从中找到有潜力的人才，建立人才梯队。也不能期望每个培养目标都能有所作为，能浮现一部分乃至只是一两个就很好，相当部分自然流失，不能期望每个人都坚持到底，最终筛出“有志者”的凝聚团队。

一些细节上的技巧是有效的，比如对外交流时管理者注意带上作为培养目标的新人，开拓眼界，也有助于组织间合作关系的传递。

最后一个小秘密是，第一流的人才不是培训出来的，培训的作用有限，虽说最优秀的一批人才是“天才"，但人各有所长，关键不在于把每个培养成全才，而在于

用得其所

。

文章作者

吴昊亮，合一绿学院执行长，法学硕士，是民间环保组织南京绿石环境行动网络和环保交流平台济溪环境交流网络的创始人，历任新京报记者、网站主编等，2011年起任全球绿色资助基金（GGF）中国协调人。
*原文作于2009年6月*



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