管理举措的平衡之美

作者： 张华强 | 2005年08月14日16时46分 |   【内容提要】　                            管理举措的平衡之美
               --正确处理管理理论的“公理”“婆理”
                       
   如果说一个企业家不能没有执著的追求，甚至要表现出某种偏执,那么他在推出一项管理举措时却不能不考虑各种要素的协调。他可以认为自己的管理举措有充分的理论依据，可是却不能忽视管理理论的丛林中流派纷呈的事实，其中难免有公说公有理，婆说婆有理的现象。在这种现象中如果自执一端，面多了加水，水多了加面，就可能在企业的“面盆”里揉面时造成资源的浪费,从而说明掌握其间的平衡之美是不可或缺的。
                          一
   生动活泼的管理实践使得管理的理论论研究和探索呈现出一个百家争鸣的局面，而其中任何一个管理理论的产生，其目的也大多是为了解决某个现实的问题，不可能包治百病。因为不同的时期不同的地域需要解决的突出问题有不同，便会有不同的管理理论应运而生，随着管理实践的发展，各种管理理论接踵而至，于是就形成了一个“理论的丛林”。各种管理理论为了在实践中便于使用，往往要形成一定的“模式”，不能不舍弃诸多“无关”的内容，以达到形式上的简洁，既好看又好“吃”。孤立地分析一种管理“模式”，它们言之凿凿；但是从整个管理理论的“丛林”观察，不难找到与之对立的另一种说辞，彼此难免有相互抵牾之处；随着企业利益主体的多元化，一种管理理论只能站在一定层次和主体的立场上说话,与其他层次或主体的立场观点之间，便有了公说公有理婆说婆有理的相互矛盾，犹如公说要加面，婆说要加水一样，形成了“公理”、“婆理”。这种“公理”“婆理”形成之初或许不是有意为之，但是我们在事后把彼此统揽起来加以比较，不难发现彼此其实多是在各执一辞。这种“公理”“婆理”现象有以下三种类型：
   第一类是一对一的矛盾。当一种管理理论成为时髦之际，如果我们保持头脑冷静，就不难发现有另一种“模式”同样可以与之媲美，而他们之间的论点恰好相反。例如“外包”与“整合”；“规模经济”与“小既是美”；“真实公允”与“创新灵活”；“协同”与“博弈”；“危机管理”与“成本收益分析”；“独特销售主张”与“关联销售”；“执行”与“双环学习”；“范围经济”与“核心竞争力”；“内部企业家”与“彼得原理”；“特许经营”与“全面质量管理”；“经验曲线”与“产品周期”；“玻璃天花板”与“增长份额矩阵”；“差异化(定位)”与“多样化(鸡蛋不要放在一个篮子里)”等等。(以上请参见[英]蒂姆.欣德尔著《管理思想》，下同)
   第二类是一对多的矛盾。例如在“外包”与“整合”中，将经营业务外包出去和把别人的经营业务整合进来，两种“模式”的思路是相反的，是一对一的矛盾；但是在“整合”主张中，又有产供销一条龙的垂直整合，还有在销售等某个环节上进行销售点连锁的水平整合，以及它们的交叉整合等多种“模式”。这时“整合”就从一变成了多，与“外包”形成了一对多的矛盾。在“整合”中，某种“模式”既与内部其他“模式”矛盾，又与外部的某种理论相矛盾，形成了一种交叉矛盾。在一对多的矛盾中，多的一方有时也可能是各自独立出现的，例如，“协同”既与“博弈”相矛盾，又与“折分”、“授权”、“分权化”相矛盾。一对多的矛盾反过来说就是多对一的矛盾。例如“范围经济”、“行业交叉”、“多样化”等等可能都与“核心竞争力”的指向含有此消彼长的两难因素。
   第三类是一自身内部的矛盾。当一个管理理论一枝独秀，似乎并没有对立面的时候，其内部则含有相互矛盾的分支，由管理者作出非此即彼的选择时仍十分困难。在上述“外包”与“整合”两者之间，假如“整合”成为一种潮流，管理者只能在纵横捭阖中求生存时，“整合”固然没有了自己的对立面，但由于它自身是个多，内部垂直整合与水平整合的矛盾便会突现出来。类似的情况还有：人性假设中的X理论、Y理论、Z理论；在“企业文化”建设中是多元包容还是相似移植；在“客户关系管理”中是追求资源共享还是严守秘密；“技术转移”的双方是进行贸易型的投资还是支撑型的配套依赖等等。关于企业战略的观点就有十种之多(按照Mintzburg的分法)，难免会让读者产生无所适从之感，管理者也不能不给予区别对待。
                             二
   一般说来，对某种问题的回答公说公有理，婆说婆有理，在实践中不足为怪；管理理论的丛林中的“公理”“婆理”作为一种对类似客观现象的反映，并不影响管理理论的“科学性”。也许正因为如此，管理理论的丛林才会日益枝叶茂盛。问题在于，当我们把一种管理理论运用在管理实践中的时候是否对此有一个清醒的认识。明知管理理论的丛林中有“公理”“婆理”的现象而不加说明，或者有意识的利用这种现象在实践中制造混乱，以谋取不正当的利益则更应当引起我们的警惕，绝不能视而不见：
   首先，警惕有人在推介某种管理理论时片面夸大其作用，把它当做包治百病的灵丹妙药，造成误导。作为负责任的理论工作者，当他创设一种管理理论时，一般都会说明其边界条件。既使他没有详加说明，对于掌握这种管理理论的人来说，边界条件的存在也应当是不言自明的。但是，在管理理论与实际操作的中间环节，有一个媒介的作用。有人在推介的过程中出于自身利益的考虑，例如考虑介绍这种管理理论的书籍的销量，往往要进行商业包装，进行夸大其辞的宣传和“炒作”，这就容易在实践中产生误导，似乎一种管理理论的兴起真的成了放之四海而皆准的真理。但是，既使推介者“拿来”的果然是一种“真经”，你在实践中是否真的管用，他也不可能“包退”“包换”。或许你在大呼上当之时，他又在热“炒”另一种“公理”或者“婆理”，似乎他又发现了管理的“新大陆”。每年或者每过几年管理类书籍总有“热点”出现，正可以说明这一点。
   其次，警惕管理者自己故意曲解一种管理理论的作用，使得他们的某种特殊利益“内部化”，明修栈道暗渡陈仓。在多元化的企业相关利益主体中，管理者往往也有自己的特殊利益，为了扩大自己的特殊利益，管理者可能利用一种管理理论中所强调的“公理”或者“婆理”，来对抗与己于不利的“婆理”或者“公理”。或者故意夸大一种管理理论中“公理”、“婆理”的作用，对这种管理理论中另一种分支往往避而不谈，采取实用主义的态度以偏概全。例如管理者认为建立“学习型组织”就是要下属加强学习，自己则不需要进行“第五项修炼”；管理者对“执行力”的重要性尤为重视，对《没有任何借口》人之类的书籍尤为青睐，原因也在这里。
   再次，警惕依据一种管理理论制定的管理举措在执行的过程中由被管理者念歪了“经”。作为一个负责任的企业家，依据一种管理理论推出的管理举措无疑是善意的，但是如果忽视了一种管理理论中“公理”“婆理”的并存，或者它只是一种“公理”或者“婆理”，那么当下属利用相反的“公理”或者“婆理”与之对弈时，就可能事与愿违，顾此失彼。要么使得一种管理理论的倡导产生新的内耗，要么在紧跟一种管理理论的时髦之后引发新一轮“公理”“婆理”的对弈。这就容易产生类似于在发现水少了加水之后，又发现面少了又要加面的恶性循环。例如当管理者推行“零库存”管理理念时，可能会使原材料采购人员的利益受损，采购人员可能会以“信息”、“定制”、“质量”、“运输”等理念与之对弈，加大采购成本，使得“零库存”本应降下来的成本反而因付出过多的“学费”而增大。
                          三
   应当指出，管理理论中的“公理”“婆理”现象除了有相互矛盾的一面外，也有相互统一的一面。它们各自做为管理理论丛林的一个分枝，都应有自己独立存在的价值，有特殊的针对性。不仅它们彼此之间可以相得益彰，在它们各自的内部“公理”“婆理”也可以并行不悖。只不过当我们根据一种管理理论提出一种管理举措时，应当努力避免其间的矛盾和冲突，利用其统一性取得企业管理中的和谐，实现动态中的平衡之美，取得预期的效果。
   一是忠实于管理实践，避免在管理理论的盲目跟进中瞎折腾。每年一度的畅销书排行榜中，总有一两本管理类的名列前茅，使得某种管理理论名噪一时。但是接踵而至的管理著作可能会给出相反的隐喻，前后矛盾。如果我们盲目进行“偶像崇拜”，就会迷失自我，不断地交“学费”。其实，正确的理论往往是对实践经验的总结，根据自己有多少面来决定加多少水，或者根据自己有多少水添多少面，才是成竹在胸的表现。如果忽视实践的魅力，把企业当做新理念的试验场，就会给企业造成不可避免的损失。
   二是打牢管理基础，抛弃通过管理理论走捷径的侥幸心理。任何一个有抱负的企业家都想把自己所在的企业做大做强，办成“百年老店”，如果把这种希望寄托在通过某种管理理论找到一趟直通车，可能会产生意想不到的挫拆。有些管理理论确实是成功企业的经验总结，但任何经验都产生在特定的文化、地区和“政策”背景之中，借鉴相应的经验必须弄清相应的背景。从企业来说，背景才是管理的基础。在基础管理中出现“公”与“婆”的矛盾并不可怕，可怕的是硬性要求一方绝对服从另一方。“公理”“婆理”固然可以求同存异，但是处理“公”与“婆”的事务都要实事求是，对任何一方都不可瞒天过海。对存在的问题与其相信下一幅猛药可以药到病除，不如进行辩证施治，认真做好基础性的工作，阴阳调和，从而达到强身健体的目的。
   三是在推行一种管理理念时要强化其针对性，不要奢望一俊压百丑。随着管理实践的日新月异，我们没有理由拒绝借鉴、引进新的管理理论，以免思想僵化。一种管理理论被人们认可，一般都有其可取之处，值得借鉴。只是我们在借鉴、移植一种管理理论时，应当针对自己存在的问题有的放矢，不要无病呻吟，甚至吃错了药。在用一种先进的管理理念“治脚”的时，不要奢望它也能解决“医头”的问题，以某个方面的时髦掩盖其他方面的“脓疮”，防止按倒葫芦浮起瓢。比如引进“零基预算”理念，有助于克服在往年预算的基础上，制订按比例增加新年度资金使用计划的官僚主义惯性，但是它并不能解决各个部门盲目攀比等问题；在倡导“零基预算”的理念时必须同时解决市场预测的“软胁”、纠正协同意识不强等问题，做好企业文化建设等配套性的工作，克服在一种倾向下掩盖的另一种倾向。
   四是注意推行一种管理理念可能产生的“负作用”，防止执行扭曲。我们在推进一种经实践证明行之有效的科学管理理念时，尽管大家很容易形成一致意见，管理者决策及时，也并无不当之处，但实施起来却可能出现异常情况，不能不早做安排。因为从全局出发，大家虽然承认“公理”或者“婆理”的真理在一方手中，一旦付诸于实践，可能会使另一方产生不安全感，损害另一方的局部利益。在需要他们作出不同种度的“牺牲”，且仍要由他们执行、配合时，根植于这部分员工中的逆反心理可能会促使他们自觉不自觉的与之对弈，成为管理举措正确实施的无形的阻力，产生执行扭曲。这就需要管理者在推行一种管理理念时，统筹兼顾，同时采取相应的预防措施，随时纠正以另一种管理理念为由的执行扭曲，否则往往会使管理者的努力付之东流。例如在推行“零库存”理念时，必须考虑有一个过渡性的安排，使得采购人员工资奖金不至于在现有库存的消耗时段大幅下降，也不要仓促拆除所有库房，立即解雇保管员，那样有可能使“零库存”变成“无库存”、“无地存”、“无识别”等，造成原材料供应的断档。否则，相关人员为维护自己的既得利益所采取的对策将猝不及防，反而会使企业的生产蒙受更大的损失。