到底要不要会员与干事的区别？部门调整的困惑...

yumincsuft

这个学期招收的大一新会员又像上届一样，经过竞选和调整被分配到了协会的六个部门，除新成立的项目部外，其他部门三十到五十不等，接下来的部门干事竞选纠结了我们很久。
我们协会一直以来的干事制度，存在一个很严重的问题。以往经过干事竞选两轮后，就在新会员中形成了鲜明的干事和普通会员的区别了，然后在以后的会议中，便总是干事通知会员例会，干事传达负责人的意思，干事更多参与部门和协会的活动策划和开展...慢慢的，我们的干事得到了很多的锻炼，而其他会员却慢慢脱离了协会了...负责人只认识干事，会员也只认识与自己联系的干事，很多人从来没有与部门负责人联系的机会，也很少有直接下达的任务和主动的交流，就没有任何工作和参与活动的积极性了。虽然章程里规定所有会员平等，但是由于交流过少的原因，大量会员只能隐没在干事们的积极表现之下了...
所以本学期开始招新之时，我们便考虑撤掉干事，所有会员一样，但是却没有办法来发现和调动会员的能力，分配任务等问题，最后采取折中的做法，干事不取消，但是招收数量大增，而且只有一轮面试就基本都通过了！这样带来的效果，却也与我们想象中的也完全不同，干事太多，重要但可以单独完成的事情安排没有集中目标去吩咐，一起安排去做更没有积极性...而经过面试的干事们感觉不到自己通过面试带来的“优越”和更多表现机会时，也难免有点泄气...导致整个部门涣散，问题比以前感觉更纠结了
现在我们协会有的部门又恢复了去年的做法，就是干事集中制，用干事来通知联系会员和完成一些常规事务，提升了这批人的积极性和工作效率，但是又不免要落入普通会员脱离协会的老路了！
所以在此请教各个社团的经验，希望大家多多赐教，把自己社团的会员管理经验和会员能力挖掘的方法拿来分享一下...

shadowless

我们就只有会员，没有干事。我觉得把活动做好，让每个会员都有机会得到锻炼才是最重要的。大一上学期会员们的积极性都很高，设置干事一方面会打击其他人积极性，另一方面刚入学干事经验也不是很足，他们做活动不见得就比其他人好。就算你们要干事也最好到大一下学期或者更晚才开始，那个时候有才能的会员冒出来可以考虑给他们更多机会。你说你们没有办法来发现和调动会员的能力，个人觉得这就是你们活动的问题了，没有好的、成功的活动是没办法吸引人的，会员们没有机会施展环保热情，他们当然就没有积极性了，没有活动会员就会饿死。另外我觉得要经常和会员们交流，当会长、部长的千万不能摆官架子，协会是自由的，要让大一的会员们感觉到你们“人很好，很热情”就算成功了；还可以在整个协会框架下开展定时的交流会，主体是各部排出的几名大一会员等等。总体上说，我觉得这种制度是不太好的。说的有点乱，欢迎其他人补充批评啊~

华科环协

同意晚些选干事 一边开展活动一边考察筛选 若不选会增加管理成本

伊枫

我们都是干事 平时分配到各个部门和项目组去 有事情召集几个部门和项目组一起做！

kefodshen

个人觉得规模小的协会可以争取“人人都干事”，

但是几百号人的就不大现实了

yumincsuft

人少确实可以“人人都干事”了，可是我们大一的新会员就有200多人，要调动所有会员，或者说保持大家积极性，难度确实太大了呀！

yumincsuft

引用第1楼shadowless于2008-11-09 01:47发表的:
我们就只有会员，没有干事。我觉得把活动做好，让每个会员都有机会得到锻炼才是最重要的。大一上学期会员们的积极性都很高，设置干事一方面会打击其他人积极性，另一方面刚入学干事经验也不是很足，他们做活动不见得就比其他人好。就算你们要干事也最好到大一下学期或者更晚才开始，那个时候有才能的会员冒出来可以考虑给他们更多机会。你说你们没有办法来发现和调动会员的能力，个人觉得这就是你们活动的问题了，没有好的、成功的活动是没办法吸引人的，会员们没有机会施展环保热情，他们当然就没有积极性了，没有活动会员就会饿死。另外我觉得要经常和会员们交流，当会长、部长的千万不能摆官架子，协会是自由的，要让大一的会员们感觉到你们“人很好，很热情”就算成功了；还可以在整个协会框架下开展定时的交流会，主体是各部排出的几名大一会员等等。总体上说，我觉得这种制度是不太好的。说的有点乱，欢迎其他人补充批评啊~

其实我们活动也不能说少，就这个11月团建月就有大大小小的公益或实践类活动共9个...我们协会成立不很长，经验确实缺乏，但一般不是没有活动给大家参与，而是来参加活动的人数达不到目标！

绿魂

从你设置的角度来说,你已经不能很充分的赋权，并且协会不适宜从大一就出现等级化，如果你现在有很多项目，或者说有很多活动，其实从赋权的角度来说，你应该采取的办法是让你的大一的人来自愿领取活动，组成活动小组自己进行资源的整合，我们传统的方式就是把活动由会长一个人控制者，需要人的时候，我调用部长，部长调用干事，干事调用会员，这样你的等级按照这个应该4级来分配，这样你整个活动的决策权和参与权全部集中在你的部长和会长身上，而干事只是调用人手的权利，对活动没有归属和建议权，这样在会员中形成了他只听话的权利，所以这个是导致他不愿意继续参与原因。最好的办法就是活动小组形式（项目制度），由你的部长领活动，而整个活动的策划和参与权归到会员手中，这样你的人员就会出现对项目的归属感。并且应该努力会员自己策划项目。部长进行指导活动。会长干什么？就是管理协会，而不是完全去策划活动，这才是会长的重要责任。

yumincsuft

引用第7楼绿魂于2008-11-09 18:31发表的:
从你设置的角度来说,你已经不能很充分的赋权，并且协会不适宜从大一就出现等级化，如果你现在有很多项目，或者说有很多活动，其实从赋权的角度来说，你应该采取的办法是让你的大一的人来自愿领取活动，组成活动小组自己进行资源的整合，我们传统的方式就是把活动由会长一个人控制者，需要人的时候，我调用部长，部长调用干事，干事调用会员，这样你的等级按照这个应该4级来分配，这样你整个活动的决策权和参与权全部集中在你的部长和会长身上，而干事只是调用人手的权利，对活动没有归属和建议权，这样在会员中形成了他只听话的权利，所以这个是导致他不愿意继续参与原因。最好的办法就是活动小组形式（项目制度），由你的部长领活动，而整个活动的策划和参与权归到会员手中，这样你的人员就会出现对项目的归属感。并且应该努力会员自己策划项目。部长进行指导活动。会长干什么？就是管理协会，而不是完全去策划活动，这才是会长的重要责任。

谢谢你的建议，我们会认真进行部门结构调整的

星辰

我在想，新老会员和委员会的交流培训可不可以采取排班制度，人数减少，次数增加的模式。
大一会员明显，对于社团的文化，对于自己的角色定位还存在比较大的困惑和不解。
但是统一的培训效果又不是很好，而且总有人缺勤。