非营利机构的经营之道

huangzhihong

非营利机构的经营之道
非营利机构的管理，不是靠“利润动机”的驱使，而是靠“使命”的凝聚力和引导经由能反映社会需要的“使命”解说以获得各方面拥护群的支持。彼得•杜拉克说：“募款的目的，是支持非营利机构可以顺利实现自己的使命，而不是将使命置于募款之下。”由于非营利机构大量依靠志工的热诚与奉献。如何领导这群“热心有余而服从不足”的人员？杜拉克说，领导的关键，不在领袖魅力，而是使命。专注于个人魅力，将是领导者走上误导的不归路。身为主管，其职责就是要使使命中的说辞，转换成更精确的目标。因此，使命的说辞必须集中在组织真正努力要做而且实际可行的事情上面，这样一来，组织内部的员工才能毫不含糊地说：这就是“我”对组织所做的贡献。    非营利事业的成效，不能做计量评估，但杜拉克极力主张以管理的理念架构和技巧，为它制定具体可行的目标、计划和策略，以便能使他所造福人群的“使命”顺利达成。非营利机构的人，应该重复不断地问自己和机构一个终极的问题：我该为什么样的贡献和成果居功？这间机构又该为什么样的贡献和成果居功？我和机构可以让别人记得的地方是什么？   绩效是任何机构的终极试金石。所有的非营利机构都以改变众人和社会的绩效作为存在的根本意义。但是，对非营利机构的主管而言，绩效也是一个非常难缠的领域。经常有人问我商业和非营利机构之间的差异。差异其实不多，但都事关重大，其中最重要的可能就是绩效的领域。商业机构通常将绩效订得太窄，就像财务底线。如果你有的只是做生意是该有的绩效测量尺度和绩校目标，那么你大概没办法将非营利机构经营得很出色或存活得很久。这个绩效观点实在太狭隘了，不过倒也相当明确具体。在此你毋需大肆辩论说我们也许可以做得更好，因为像利润、市场占有率、改革或现金周转等概念，都很容易以数量表现，不容易被人忽视。非营利机构很难回答以下的问题：本机构的成果（results）是什么？当然镇耀辉的话，也并不是毫无可能。其实有些成果甚至还可以量化成数据。以“救世军”为例，他在本质上是个宗教组织。不过，该机构就掌握了帮助酗酒者重建心理和生理健康的比例，还有罪犯的重生百分比等数字，这些都是高度量化的数据。但是对许多非营利机构而言，展示特定的成果实在是一件令人厌恶透顶的事。*图书组方面，可见的绩效容易，多少本书，多少个图书馆等等。难的倒是不可见的，图书如何得到利用？如何，怎样改变孩子？老师，学校？学校组现在收到这么多学校的信，是不是应该汇集调研一下？图书组的目标？形而上的来说：1。城市募书小组，模式，经验的有效复制？做了这么久，成功的还只有北京和上海。其他很多筹备中的，都不大成功。原因？简单来说就是没有组长，这个是唯一的原因吗？还是，我们的经验和模式本身的问题？广州组，with Ants coming in, let’s see what he can do with GZ team. A dedicated and experience team leader, still the main thing. This is the same with other teams, without the leader, nothing can be done.I am so used to such “waiting Lleader”status, sympatheticJ2.农村学校阅读的推进？seems too big a topicWhat is more????成果其实有很多种。你可以得到立即的成果。然后还要依赖这些短期效果发展自己的长期任务。要明确的界定你到底有什么成果，也许并不是一件很容易的事，可是你的做法一定要能禁得起别人或自己问：我们现在是不是渐入佳境？我们的资源是不是都投注到成果上去了？我们要再三提醒自己，非营利机构的成果来自机构之外，不是里面。非营利机构一定要为关键绩效的范围，制定出清晰的定义后，才能设定该有的大目标。只有在这个时候非营利机构才能问道：我们是不是正在做自己该做的事？如今这个活动还算恰当吗？还有最重要的是：我们所得到的成果是不是都还很出色，是不是不同凡响得足以作为我们倾注心血在其中的证据？然后，你可以转移到下一件重要的事情上：我们是不是仍然停留在恰当的领域中？要做改变吗？还是要放弃？非营利机构所关注的每一项基本领域，都应该设有绩效的定义。想清楚本身机构该涵盖的基本绩效领域，不只是为任何一个组织而已，而是为你所属的机构，然后再逐项集中讨论。 由于非营利机构主管所要处理的人际关系甚为复杂，我们应该把人事管理和人际关系管理的知识加以融会贯通，然后妥善运用。工作人员要的是清楚明了的任务，对志工如此，董事会如此，编制内的员工也是一样。他们都需要指导机构对他们的期望是什么。但是发展工作计划、职务说明，还有任务本身的责任，都应该落在做事的人身上。非营利机构的主管必须同时和正规员工、志工一起并肩工作，这样工作人员才可以明瞭自己的贡献何在。把它具体地说出来，并记着共同讨论一项特定的工作计划时，逐步调整特定的目标和工作完成期限。主管在督导工作人员时，要尽量扬弃往日那种诉诸畏惧、惩戒、降级处分或不予升职的手段，更重要的是让工作人员能明瞭自己的任务，这样他们才会全心负起责任。非营利机构一定要以资讯为基础。组织的结构必须环绕在上下之间的资讯流通上，负责执行的工作人员将资讯往上传递，一直到负起最后责任的人手中，而上层也要将资讯往下一级、一级的分发出去。这样的资讯流通非常重要，因为非营利机构同时也该是不断学习的机构。人事管理要以绩效为重，强调对事不对人。     每一个在非营利机构中的员工，不管是执行主管还是在外奔波的志工，都必须彻底认清自己的任务是什么：我要对机构负什么样的责任？接下来的一项责任，是要确定与自己共识的同仁和自己所依赖的人都能明白你集中心血的方向，以及你个人所肩负的职责。再下来就是学习和教导的责任了：我该学习什么？这个机构又该学习什么？这里指的不是五年之后，而是现在，就在最近几个月中的事。如果你刚好身为非营利机构的主管，下星期就要和主要员工召开一次会议，对他们说：我现在不是要对大家宣布任何事情，而是来聆听的。告诉我该知道那一些有关你们的事情，还有你们对自己的期望，以及对机构的期望。你们有没有注意到任何可资利用的大好机会和威胁呢？我们那里做得不错？哪里做得一塌糊涂？要怎么去改善？记住要好好聆听——可是也别忘了，听完之后要采取行动。

yoga706

还是一个志愿者的责任问题，加上培训所带来的激情，不断化解那做环保疲倦的心，这样至少不会退出这个圈子