企业家精神与NGO

holywood

tsgreen (绿野仙踪), 信区: GreenEarth
标  题: 企业家精神与NGO-1-与企业合作
发信站: 水木社区 (Thu May  4 01:15:44 2006), 站内

在西方，企业家精神（Entrepreneurship）已经成为企业创新、区域发展研究领域中炙手可热的词语。经济学家试图用它来解释中小企业对区域经济发展的作用，管理学家也想用它来揭开企业创新、持续发展的深层机理。企业家精神描述的是企业家的一种特有的气质，它能够使企业从无到有、从小到大，通过有效的管理和创新跨越企业成长过程中存在的种种障碍。企业家精神的精髓是企业家对组织成长的持久不断的渴望以及所具备的随需应变的能力。正是这种渴望使得企业家不断追求技术和制度上的创新，而随需应变的能力则帮助企业家敏锐地把握市场的脉搏，并迅速在通过管理和创新推出最适应市场的产品和服务。这就是市场经济下，企业生存壮大的一幅惊险刺激的图景。

看到这里，在非政府组织（NGO）领域工作的朋友一定会发出这样的疑问：企业家精神是企业家的事情，与我何干？其实不然。近些年来国际NGO领域的一些变化表明，企业和非政府组织的关系已经越来越密切，NGO工作者也需要了解企业家精神。

公私合作模式的发展就是一个比较有意思的例子。所谓公私合作（Public Private Partnership），指的是公共部门（主要是政府部门和NGO）和私营部门（主要是私营企业）合作起来开展项目，以推动社会发展并帮助企业盈利。全球营养改善联盟（GAIN）是一家致力于改善发展中国家人们健康、营养水平的国际NGO。公私合作是这家NGO开展活动的主要模式，即通过与发展中国家的生产商合作，帮助他们改进工艺技术，从而提高产品的影响成分，最终达到改善消费者福利的目的。该机构在中国就有"铁强化酱油项目"和"面粉强化营养项目"，都是和国内一些地方的酱油厂、面粉厂合作的。GAIN为何如此积极与这些大大小小的企业合作？原因并不复杂。试想，如果GAIN放弃与企业的合作，要完成同样的项目，它就需要自己建设厂房、引进生产线、雇用生产工人，最后还要将产品通过市场渠道卖给需要的人。这一个过程相当复杂，GAIN自然不愿意自己去做，而是找现成的企业来帮忙。而对于企业一方，他们能够免费得到更好的技术，经过改善的产品能够有更好的销路，提高消费者健康水平还能给他们带来好的企业形象，他们又怎么会拒绝呢？所以，这是一种双赢的合作模式，能够发挥NGO和企业各自的比较优势。

GAIN的案例告诉我们，NGO也有必要和企业合作。这与我们所了解的传统意义的NGO运作模式有所不同。在NGO一词引入中国时候，同时引进的还有两个词汇，分别是非营利组织（NPO）和第三部门（The Third Party），这三个词汇指代的是同样的东西，用我们的话说，就是民间团体。所谓第三部门，是相对政府（第一部门）和企业（第二部门）而言的。NGO的理论中就有一条，说NGO就是其他两个部门失灵的产物。这些对NGO的先入为主的背景认识，造成很多人对NGO的理解教条化，认为NGO的存在就纯粹是为了监督政府和企业的，NGO绝对不能有盈利的目的乃至一点点盈利的特征，因而不能与企业有任何瓜葛，否则就失去了中立的身份。这些，都是二三十年前国外的NGO工作者的思想。这样的思想有什么弊端呢？它会让NGO向两个极端角色演变。一个极端叫"救世主"。如果没有NGO的监督，政府贪污腐败、企业破坏环境的行为就没有人能够制止了。这种极端会让NGO陷入一个尴尬的处境，不愿意承认自己的缺点。另一个极端叫"苦行僧"。苦行僧只会做舍己为人的事情，是最大公无私的，"苦"是苦行僧的特点，如果NGO拿了别人的钱，就不是苦行僧了，它做事情的动机就值得怀疑。国内现在NGO，尤其是纯粹的民间团体和草根组织就面临着这两种困境。

放眼国际，NGO对企业的态度已经发生了很大的变化，从原来的一味挑战，到现在的并肩作战。除了前面提到的GAIN以外，我们还可以列举出很多例子。例如世界自然基金会（WWF）、乐施会（Oxfam）、宣明会（WVI）等机构，都和知名的跨国公司都十分密切的联系。世界上有一些NGO甚至就是由一家或多家企业发起的，例如福特基金会、壳牌基金会、世界可持续发展工商理事会等。这些合作都有助于NGO开展对社会福利有益的活动，实现他们各自的理想。只要合作模式得当，合作过程保持公开透明，NGO并不会由于和企业的合作丧失其客观公正性。世界就是如此，共同合作总要比相互诘难更好。

国内的NGO领域也出现了类似的苗头。例如自然之友与壳牌基金会的合作，地球村与惠普公司的合作等；甚至还出现了企业发起的民间环保团体--阿拉善生态协会。这是一个好的开端。

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企业家精神与NGO-2-懂得企业家语言
发信站: 水木社区 (Thu May  4 01:16:30 2006), 站内

进一步说，NGO要和企业打交道，就要懂得企业家的语言。经常有一些在NGO工作的朋友向我抱怨：他们去找企业合作（主要是找他们赞助一些活动），总是不能得到正面的回应，老板们总是顾左右而言他，反正不肯出钱，脾气不好的老板还会直接把他们赶走。有过这样经历的朋友往往感觉比较沮丧，并且因而发誓不再找企业家赞助。我总是喜欢从另外一个角度来帮助他们分析这样的不幸。我会先提出几个问题：你去找老板们之前，想清楚你要做什么了吗？你有没有想过你的项目能够给这个老板带来什么好处？如果有，是经济的好处还是仅仅是一个好的名声？如果这些你都准备好了，你是否给这位老板带去一份详细的策划书？上面是不是对项目或者活动做好了完整的规划？考虑是不是完备？你需要的赞助的规模是否能够吸引这位老板……通常，很多NGO朋友并不能对上述的问题给出很好的答案。如果你自己都没有把问题想清楚，你又如何让人家有耐心去听你的环保项目？毕竟，企业家对环保的热情不可能和你一样那么高涨。

所以说，要想和企业合作，NGO也需要掌握企业家精神。这样才能够做到知己知彼，百战不殆。我们还是以拉赞助为例。首先，我们不能用\"拉赞助\"这个词，因为只要你用了这个词语，你已经在和企业家的谈判中处于下风，因为，是你要\"拉\"人家，而不是人家\"找\"你。在商业管理中，我们会用\"项目筹资\"、\"项目融资\"，或者更慈善化一点，用\"赞助机会（Sponsorship Opportunity）\"。这些词是企业家，尤其是跨国公司的管理层能听懂的。其次，我们要有需求导向的思想。这是企业经营里面最基本的道理，也是企业家精神的核心价值之一。这个时候，你要把你自己的项目当作一个产品，而你就是一个推销员，让公司出钱资助你的项目就等于你要把你的产品推销给客户。这么一想，你还会乱跑乱撞么？如果你推销的是化妆品，你会跑到男生宿舍？绝对不会。同样的道理，在你去找老板们要钱之前，先想想什么人最有可能掏钱？户外用品的公司愿意赞助户外考察的活动，生产绿色食品的公司愿意赞助推广绿色消费的活动，大量使用空调的宾馆、酒店愿意支持\"26度空调节能行动\"。想清楚这些，你成功的几率就大了许多。再有，你想好用什么方式、用多长时间去和企业家谈了么？不要以为全世界只有你自己的时间是宝贵的，企业家的时间比你要紧张得多，他绝对没有耐心听你从全球十大环境问题讲起。你要用最短的时间、最简单的语言清晰的讲明你的目的，说明这个项目可以给他们带来怎样的收益，不管是经济上的，还是名誉上的。在创业投资领域，有一个词语叫\"电梯间行销（Elevator Pitch）\"。什么意思？就是说当你要找风险资本家投资你的项目，你只能在他进电梯的时候冲进去，然后在电梯间里面跟他说明你的项目的情况，如果你不能在电梯停下来之前引起他的兴趣，那么你就已经是失败了，因为他没有时间继续听你的推销。商业领域是如此残酷，我们做NGO的朋友为什么不可以更严格地要求自己呢？你并不需要达到电梯间行销的水平，你只要能够写出一份像样的策划书就已经很好了。可惜的是，目前国内的NGO工作者，能够将策划书写得很漂亮的还不是很多。说到这里，那些有过吃企业家\"闭门羹\"经历的NGO朋友们，就需要反省一下，到底是自己的责任，还是别人的责任。

holywood

发信站: 水木社区 (Thu May  4 01:17:10 2006), 站内

依我看来，NGO不但要了解企业家精神，还应该将企业家精神运用到NGO的管理当中。

从组织行为学的角度看，NGO和企业一样，都是一个组织，只是他们有着不同的目标而已：NGO是为了提高特定的社会目标而存在，企业是为了最大化股东利益而存在；NGO可以从事有经济收入的活动，但收入所得要继续投放到NGO的运作中，企业商业活动的收益既可以作为留存利润，也可以作为股东红利。

有人说，经营企业肯定比做NGO困难多了。其实也不一定。著名经济学家茅于轼先生近日在其撰写的一篇短文《社会责任投资：新世纪的慈善事业》中就说道，\"要做好慈善事业确实比赚钱更难\"。难在何处？企业的业绩可以通过利润来量化计算，而NGO的业绩却很难量化，从而管理NGO的难度更大。既然如此，做NGO的人去管理企业应该是游刃有余了。有趣的是，现实世界却根本不是这样。在我印象中，企业家中极少从NGO领域出来，反而是NGO领域出现了不少企业家的身影。譬如现任WWF总干事Carter S. Roberts早年就有在宝洁公司工作的经历，一手创办智行基金会的香港人杜聪也曾经在金融界工作多年。这种现象说明了企业家身上确实有某种特有的气质，这种气质使得他们在NGO的岗位上也可以挥洒自如。这就是本文所说的企业家精神。

带着这种企业家精神，NGO的领导者会根据NGO生存环境的变化、根据NGO的战略目标的变化，锐意创新，从技术和制度上改善NGO的治理。从组织结构上看，小的NGO，也就是我们常说的草根组织，并没有太多的特点，因为这些组织只有两三个人，谈不上什么分工的问题，只要有一个有热情、有能力的领导者就可以保障NGO的稳步发展，我把这类NGO称为精英治理型的NGO。随着组织的成长，工作人员逐渐增加，各种事务纷至沓来。这个时候，精英治理模式失灵，由于缺乏清楚的组织结构，NGO就会变得相当没有效率。要解决这一问题，NGO需要进行组织架构的建设，从而摆脱对某一个人的依赖性，我把这类NGO成为组织治理型的NGO。国际上成熟的NGO大多属于这一类，他们不会因为某一个人的离开而没落，就像一个公司不会因为董事长的辞职而关门一样。成熟NGO的组织结构和企业的组织结构有些类似。NGO的总干事相当于企业的首席执行官，NGO的管理委员会相当于企业的董事会，NGO的项目官员制度相当于企业的事业部制度。对于大型NGO，甚至他们的财务制度、项目投资（资助项目）、项目融资（募款）制度都和企业有很多共通之处。如果NGO的领导者缺乏企业家精神，无法预见NGO的这种结构上的变迁，那么NGO的发展就会止步在成长过程中的某个阶段，无法继续前进。

我们也可以从专业知识上来分析。草根组织因为人力、财力的限制，多数只能开展一些公众环境教育等\"门槛\"相对较低的活动。在这一阶段，他们开展活动所需要的知识都可以从公开的媒体获得。当草根组织长大后，他们面临的环境更为复杂，面对的不单单是公众，可能还有政府和企业，所处理的事情已经不是单纯的说教和知识普及，而是指出一些人们没有注意的问题。这个时候，NGO就需要一定的专业技能，否则他们的权威性就会受到挑战。在国际上，成熟的NGO通过两种办法来支撑他们的专业权威性，一是向专业化组织发展，专注于某个领域，而不是什么业务都做，甚至聘请专业人士承担这部分的工作，例如世界自然研究所里面就有不少从事能源研究的专家；二是寻找权威的合作伙伴，请他们提供专业支持，例如绿色和平在反转基因运动中就经常聘请权威研究机构对市场上的产品进行化验，并出具权威的结论。在企业经营中，这两种战略分别称为差异化战略和外包战略。有过企业管理经历的领导者，显然能够娴熟的运用这些战略，帮助NGO健康成长。

通过上面的分析，我们就不难得出结论：NGO的管理应当向企业学习，NGO的领导者也应当具备企业家精神。这将是一个相当漫长的过程。NGO必须先要自己走下神坛，摘掉\"救世主\"和\"苦行僧\"的帽子，加强与优秀企业公民的合作，共同推进社会福利事业。这里用了\"优秀企业公民\"一词，言下之意，并不是所有企业都是优秀的企业公民，对于那些为一己私利破坏环境、为祸社会的，我们仍然要坚决抨击，这是NGO的使命所在。

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发信站: 水木社区 (Fri May  5 20:06:23 2006), 站内

【 以下文字转载自 GreenEarth 讨论区 】
发信人: tsgreen (绿野仙踪), 信区: GreenEarth
标  题: 企业家精神与NGO-4-大学生绿色营
发信站: 水木社区 (Thu May  4 01:17:46 2006), 站内

现在，我们沿着前文的思路分析大学生绿色营的发展。大学生绿色营是一个极具传奇色彩的组织--一个为了拯救一群濒临灭绝的猴子而成立的民间环保社团，一个在一位年届古稀的老人领导下成长了十年的民间环保社团。截至今天，中国只有寥寥几个环保组织度过了十周岁的生日，大学生绿色营是其中的一个。这是我作为其中一名成员的骄傲。

毋庸讳言，大学生绿色营近几年的发展并不是那么如意。我认为根本的原因是绿色营未能根据生存环境的变迁而做出适当的策略调整，从而在一定程度上失去了竞争力。从企业家精神的角度看，绿色营缺乏的是一种随需应变的能力。绿色营诞生于1996年，当时的情况是，民间环保刚刚兴起，大学生环保团体屈指可数，大众舆论对环保题材的新闻具有强烈的兴趣。在这种情况下，远在云南、将被\"木头财政\"所吞噬的滇金丝猴成为北京舆论的关注焦点，大学生绿色营远赴云南的这种壮举被人们所称道，并在北京高校应起了广泛的反响。在这一背景下，绿色营提出以\"播撒绿色的种子\"这一宗旨，推动大学生环保社团的发展是适合当时的环境的。事实也证明了这一点。从1996年到2000年间，有一些绿色营的营员就回到高校创办环保社团或者创办地方大学生绿色营。到2000年，高校创办大学生环保社团的浪潮基本已经过去，当时的北京，几乎能数出名字的高校都拥有自己的环保社团。从那个时候开始，绿色营的宗旨就已经失去了生存的土壤，因为种子已经遍地都是了。从长远角度考虑，此时的绿色营就应当及时调整发展战略，重新寻找自己的定位，以适应社会环境的变化。可惜绿色营并没有这么做，结果就造成了后来几年的绿色营的尴尬境遇：高效环保社团和地方绿色营逐步成长起来，大学生可以选择的活动更多；媒体对学生野外生态考察活动逐渐降温，要想吸引媒体的关注也越来越困难；纯粹的环保热情已经无法维系绿色营的自发组织结构，管理方面的漏洞频频。

绿色营为什么缺乏这种随需应变的能力？因为它缺乏支撑这种能力的组织结构。我们很难想象一个有着十年历史的环保社团，从诞生到现在从来没有改革过她的组织结构，到现在也没有一个经常性的办公场所和工作人员。但这种情况确实在绿色营发生了。绿色营的唯一的制度，也是沿用至今的制度，是从前一届的营员当中推选一两名营员作为下一届的筹备委员，负责组织下一届绿色营的活动。这种制度虽然很简单实用，但最致命的弱点是致使绿色营的文化、经验传承很难超过两届，即使传下来了，也会因为个人理解的不同存在严重的失真。而且，这么频繁的人员流动很难让营员能够从更长远的眼光思考绿色营的发展，反正都是参加一届就走人了。

组织结构的缺失使得绿色营所有的创新都无从谈起。因为即使有创新的思路，也没有人去执行。譬如说绿色营的筹资问题。我认为，对于这样一个有着十年历史，并且确实是踏踏实实做事情的全国性学生环保社团，每年筹集几万左右的经费根本不是一个问题。可是事实却让我大跌眼镜。过去几年绿色营的财务状况一直十分紧张。我问了一些营员朋友，了解到他们并不是没有尝试过，但总是得不到很好的结果。原因有很多。他们当中多数还是在校大学生，其中只有很少人有过和企业打交道的经历，更不要说懂得企业家的语言了，所以在很多问题上不知道如何与企业或其他资助方讨论合作的问题。由于加入绿色营的时间很多，他们多数人对绿色营的历史和文化缺乏深刻的了解，只能照本宣科，无法打动对方。此外，由于绿色营的筹备机构极为精简，作为队长、副队长的他们既要负责营员选拔，又要负责考察方案的制定，根本抽不出多少时间来筹资。如何来解决这个问题呢？只有通过设立专门的组织架构，安排或聘请人才，专门为绿色营募集款项。可是去哪里能够聘请这样的人？即使找到了，绿色营还要给他发工资么？工资又从哪里来呢？这便使绿色营陷入一个\"先有鸡还是先有蛋\"的困境。但不管怎样，向专业化的NGO发展是绿色营所能看到的唯一曙光。

绿色营十周年给我们提供了一个破解这一困局的机会。在解决了资金问题的情况下，我们的重点应该放在绿色营的组织建设和战略调整上。组织建设是根本，否则战略调整就无法实施；战略调整应该对症下药，用企业家精神的眼光去分析绿色营的专业化取向，分析国内环保形势发展的趋势及其对绿色营的需求，有针对性的重新找到绿色营的定位。这是绿色营的唯一出路。

holywood

发信站: 水木社区 (Thu May  4 01:22:49 2006), 站内

绿色营要我写个稿子

想了一段时间，就写了这篇稿子
基本上浓缩了一些我对NGO的理解

前段时间版上有人问NGO的事情，或许文中提到的一些理念能够有所帮助

//这是一个初稿，欢迎大家拍砖

为了写好这篇文章，还特意翻了几本书

包括：

德鲁克的 创新与企业家精神

茅于轼先生的 社会责任投资：新世纪的慈善事业（google能搜索出来）

《经济学家》2006-2-23号的一个专题文章
SURVEY: WEALTH AND PHILANTHROPY
The business of giving

还有两本关于fund raising的书，还没来得及看

小飞侠

值得思考

野牦牛

写的不错
看得出来 是一篇经过认真思考的产物
呵呵

NGO 本身就是一个颇受争议的名词

个人理解，一个完善的NGO组织 是一个大而化之的组织
政府，企业容与其中 三者相互依存 互相协助
只是宏观上的一个概念罢了
让中国的NGO组织真正的成熟起来
我们要做的还有很多啊！
任重道远
一起努力吧！

mirror

很不错的文章，引人思考
嗯，。。最后提到绿色营，感觉像根刺卡在喉咙里，吐不出吞不进的！
昨天去了北大的ngo文化节，梁涑溟组织倒是发展得很好，很有生长潜力，这也许就是组织建设和战略规划的不同，他们也是逐步调整定位的

lianyun000

这么好的一篇文章怎么让它沉水了呢？
读后感觉收益匪浅
在NGO中我们要提倡企业家的精神
以前也读过一篇文章，作者把社会的组织分为两大类：GO（政府组织）和NGO（非政府组织），而在非政府组织中包括现在的公益性组织和企业，企业是以营利为目的的，而公益性组织也是在“营利”，只不过它是在经营精神利益......所以公益性组织和企业可以有类似的经营方式

野牦牛

近期出现了一种新型的 叫公益性企业 简言之就是做企业是为了给某一个或某一项公益性的组织或活动谋利，以提供支持
国外有很多例子
国内这种企业也有一些了
他们如何发展，也是个问题
怎样得到公众的认可，如何得到政府的支持  等等