NGO管理和发展的一个悖论

希怀

       悖论：从效益和效率的角度考虑，需要“领导-服从”、“施令-执行”的行动机制。但是从事业发展和平等参与的角度考虑，需要一个开诚布公地表达不同意见的建言空间。于是矛盾来了。

      参与NGO工作的很多朋友其实都是很有想法的人，是带着理念，带着理想来到NGO的。另外，NGO很难搞成标准化的科层制，只能是能力服人，沟通服人，很难做到以职位来服人，甚至压人（就算企业，恐怕也很难单纯以职位服人吧，这个要请教大家了）。但是面对行动机制，如果每个人都各提一套，互不妥协的话，容易让行动变得困难，无法凝聚成一个合力。于是，“负责人发出指令——工作者服从并实施”这个是必要的！而且，对于一个机构来说，透明到何种程度？哪些是不宜公开的（对员工和公众）？哪些是必须披露的（对员工和公众）？我现在也没特别理清楚，经验还不够。

     但是，也需留意这样一种情况：员工们以领导的指令为行动纲领，这个从积极的方面来说，可以说是抛开个人意见，以大局为重，避免不必要的争执。但是久而久之，如果员工觉得，建言可能会引来争执，所以就没有建言的必要了，还是一团和气好，这样执行起来也顺畅，那也不见得是好事。因为这意味着一个机构会渐渐丧失活力。从一个机构的发展来说，不同的声音非常重要，是保持自我反省，自我更新的源泉，不同的视角能避免决策的失误，也能让人清醒。类似的意思好像某个知名基金会做的草根机构生存指南里面有提到。（不好意思，我的确是记性不好，忘记名字了，不是消极指代。）

      之前NGOCN里有过帖子，说的是有些机构里的员工，因为和负责人的理念不同而辞职走人，有个案例是说领导没觉得机构是搞捐衣服的，也无力去搞，但是员工想做，建议了半天，领导不同意，员工走人。我想，这里面就是这个问题：带着理想带着理念进NGO的员工，执行和建言的悖论。我觉得这个矛盾，给NGO的管理和发展带来了很大的挑战，尤其是试验性的（无样板可循的）、理念较强且理念具有丰富的多元解释空间的NGO。

      因为不是学管理学的，所以我不知道这种现象是否已经有哪种庙堂理论谈到过了，如果有的话，以后可以把概念拿过来粉饰一下，好显得高深些，哈哈哈哈。

      解决方法，恐怕还是沟通沟通再沟通。有些机构的成员磨合期很长，但是磨合成功后迸发的力量却更大，之前的这个磨合期就是磨刀不费砍柴功了。
   
      再另外，好像德鲁克管理学有言，目标制定等等，要和你的员工一起来做。但是说起来容易，做起来总还是有很多gap。即便大方向大家一起制定了，但是具体做的时候，还是会产生不同意见。不见得每件具体的事情都来商讨一遍，拉锯一遍吧。这个除了沟通的问题，可能还有放权的问题——真正的放权，可能是在一个大的原则框架下，给与相应的权责，让某人做某事的同时，给与相对应的自行决断的权力。当然，有了一定的自行决策权，做不好的话也要负责，予以相应的惩罚。否则就要事事请示，日日汇报了，没完没了……