NGO如何留住人

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NGO如何留住人

作者： SIMON

今天下午应邀参加草根学堂的同业学习活动，与20多位来自一线的NGO从业者交流。众人分成三组，分别提出自己机构在发展过程中遇到的问题和挑战。问题清单出来后，我发现大家的问题具有惊人的相似性，其中最大的共性就是，每组都提出了NGO“招人难、留人难”的问题。

这当然已经不是什么新问题了。最近两年，关于NGO人才的讨论已经很多。可惜的是，这些讨论还不远够多样和深入，很多重要的内容还没有涉及就草草收场了。以至于直到现在，公益人才的问题仍然是个问题，还没有找到答案。

当然，我们有南都基金会的银杏计划，SEE基金会也将推出环保人才计划，我们还有中国公益研究院、友成大学等有志于培养公益人才的项目。但，这些行动都是从公益行业层面入手，一方面取得成效还要假以时日，另一方面对每一家具体的NGO而言，解决办法太过间接，短期内收效甚微。

在这里，我对我今天下午的发言的基础上略做延展，尝试从机构管理者的角度出发，谈一谈我对公益人才困境的理解。要说明的是，我并没有针对人才问题做过细致调研，这里仅是观点阐发，一家之言，难失偏颇。

薪资低不是人才流失主因

上一轮公益人才大讨论奏出的最强音是“公益薪资低”，有媒体甚至推出了“血汗公益”的专题，“加薪哥”也通过行为艺术的方式表达了从业者的心声：“我要加薪”！

我想，公益人才大讨论的推动者本意也许并不想仅限于讨论薪资，然而，当这个最强音先声夺人并且占据道德高点之后，任何深入的讨论就显得不合时宜了。

要加薪，那NGO人的能力如何？NGO的服务够专业吗？成效显著吗？对于服务对象而言，NGO的服务有价值吗？NGO的运营模式有需要调整的地方吗？等等，我们是不能脱离价值贡献来讨论薪资问题的。价格（薪资是劳动力价格）不是由成本（如工作时间长）来定的，而是根据价值来定的。当我们公益人士不谈贡献而谈收入的时候，虽不能说有什么不妥，但在我看来，确实离核心关键议题越来越远了，因此也注定不可能真正解决人才困境。

在具体机构层面，不少NGO存在人才流失问题。作为人才大讨论的缩影，不少领导者把原因归结于“NGO薪资太低”。人都要养家糊口，理想也需要物质基础啊。这个道理乍看上去说得通，细究起来，则问题多多。

我武断的认为，把人才流失归结于薪资低，是一种偷懒的行为，是NGO领导者在逃避分析真正的原因，甚至是在推卸责任。没有什么比把错误一下子推给客观环境更容易的事了。这不是可以逃避理事会及员工对领导者领导能力的质疑嘛。

当然，我不是说人才流失因为薪资就一定错，而是说，人才流失的原因是多样的，薪资低只是其中之一。当我们把问题推到薪资低这一原因时，在行业层面具有一定合理性，但落实到一家家具体的NGO身上时，归因错误的可能性就极大了。

原因很简单，大部分NGO人进入公益行业并不是为了挣钱，即使有挣钱的客观需求，但其实每一位也都心知肚明，这里挣大钱的可能性微乎其微。对于基层的NGO从业者而言，更是如此。因此，我们基本可以推定，大部分从业者都在一定程度上接受了薪资相对较低的客观事实。

大家不为高薪而来，又如何为低薪而走呢？

另外，归因于薪资低对实际行动没有太大的指导意义。人才流失因为薪资低，因此要提高薪酬，提高薪酬难在NGO资金规模小，因此要加大筹资。这种推理并不少见，很多相信薪资问题导致人才流失的人，往往也是这种推理逻辑的持有者。

更有甚者，有的NGO还把责任推到了基金会身上，说是因为基金会给的资助太少，没有给足够的人力费用等等。

不是说这种推理毫无道理，但为什么总能感到其中浓浓的“推卸责任”的意味呢？当我看到一家NGO负责人也在喊“我要加薪”的时候，很纳闷，你已经是负责人了，谁为你加薪呢？

NGO不是说要和基金会成为伙伴关系吗？哪有伙伴为你加薪的道理啊？！只有父母才给儿女零花钱。

用未来留人

如上所言，NGO人才流失原因众多，薪资不是主因。那么什么是主因呢？当然，最佳答案要针对每一家机构甚至每一个离职的案例开展分析。但如果一定要给出一个主因的话，我愿意说是因为丧失了对未来的信心。

NGO从业者大致有两类人，一类是怀揣着改变社会的激情的人，一类是把公益当做职业的人。注意，这两类人没有优劣之别，现实中很多不好的事情也都是饱含激情的人干出来的。

不管是哪一类人，他们都要一个未来。人们可以承受眼下薪资不高、社会认可度低，但作为一种投资，人们要光明的未来。如果没有未来，那么我们不是在荒废青春吗？

据我有限的了解，很多人离职是因为他观察到机构没有办法创造一个光明的未来，或者机构虽有光明的未来，但未来并不属于他，或者他只是“一将功成万骨枯”的“万骨”而已。换位思考一下，如果是我，我也早就走了。

上周我们团队和哈佛豪泽中心的Kent教授一起工作，我们交流了“组织发展”框架。我们问Kent：一个好的领导者的最主要的工作是什么？Kent回答了两条：

    1） 制定机构的目标，并描绘达到目标的路径；
    2） 让身边的人更优秀；

现在想来，这两条正好也是组织人才困境的解。第一条是要塑造机构的未来，第二条是要缔造员工的未来。如这两条做到，其实我们不愁机构没有足够的资金，也不愁招不到员工，留不住人才。

勾画组织愿景不是说要画大饼。机构需要一个愿景，但员工也要能看到机构在成长，在一步步离愿景更近。让员工成长，让员工更优秀，也不是说要设置足够的职位层次，让员工可以有晋升的机会。

不过，必须说，机构成长是员工成长的基石。如果机构成长的速度低于员工成长速度，员工极可能会离职。很多优秀的年轻人刚毕业1-2年就加入到了公益组织，他们本来就处在快速成长期，作为雇主机构，有责任为其提供成长和锻炼的空间，不然则构成了对人才的浪费，这种情况下，人才流失其实是社会资源的优化配置。

在公益界常见到两种情况。一种情况，领导人做公益机构是为了满足个人的兴趣，或者是为了相互温暖，或者为了某种心理安宁，或者为了一种不同于政府或企业的生活方式，或者今天为了这明天为了哪，或者他也说不清楚是为了什么。另一种情况，领导人的理想十分远大，改善社会、推动中国、改变世界，但具体怎么实现呢，没有办法，或者说要和员工一起摸索途径但又力有不逮。

这两种情况下，也许留住人最好的办法就是提供极高的工资了。但接下来的问题是，这时候留着人干什么呢？

用学习留人

在这里，我们假设每一个人都愿意付出，都希望不断进步并有所成就。这大致是管理学“Y理论”对人性的假设。一个吊诡的事情是，如果你相信一种假设，结果它就极可能成真。^_^

如果相信这些，机构就需要给人才提供不断进步的平台，而最好的方式就是让同事能够不断学习。

SRI在对一家本土公益机构的第三方评估中发现，该机构虽然薪资并不高，但人员非常稳定，工作5年以上的人员达到80%以上，这不仅在公益界即使在商界也可以称得上是奇迹。他们的员工告诉我们说，他们的领导人特别善于学习，而且也给员工学习机会，甚至有过度培养之嫌，在这里人总是能学到新东西。这成了他们在这里持续工作的原因。

这是一家在一线为服务人群提供直接服务的机构，并不是一个大家想象中的高度知识型的机构，学习也能做到如此，让人十分敬佩。

我相信，这样的个案不是偶然，用学习留人在其它机构应该也有较大的适用性。

学习是多维的，外部培训、内部培训、参观学习、交流互访、团队沟通、干中学，一个完善的学习体系，几乎要包括所有这些要素。

在所有这些学习方式中，最为重要的就是“干中学”，也就是让员工承担责任，承担挑战。那些进步最快的人往往都是那些最愿意承担责任和挑战的人。人如果只在舒服的条件下工作，是很难取得进步的，人总是要挑战自己的能力边缘才能不断突破的自己的能力圈。

另外一个学习的原则是聚焦原则，人一辈子最多能够在2-3个方向上做到卓越。所以，如果一个人什么都学，什么方向都想精进，其实意味着各个方面只能学到皮毛。

因此，对于一家组织而言，为员工学习计，要与员工充分沟通，找到对机构和个人都有利的为数极少的方向，然后赋予他工作的责任，挑战他不断深化能力，提供多元的学习渠道，那么学习才可能会有成，员工也才能找到自己成长的未来。

用团队留人

以前，盖普勒曾做过一个调研，发现人们离职排在首位的原因是“与直接上司之间的关系”。这在中国公益界，我觉得可能也适用。由于NGO规模比较小，在这里我还想略做延展，也就是“团队关系影响员工去留”。

这里不谈团队沟通、团队建设之类的话题，我仍然围绕着“学习”来讲。在现代，工作已经不可避免地占据了生活的大部分，对一名工作人员来讲，团队中的其他成员是他知识、技能、心灵成长的重要来源。实际上，人们也总是希望从团队成员那里获得支持和启发。

营造团队学习的一个简单办法就是团队工作。让每一份具体的工作，都至少有2名以上同事参加，这种机制不仅有利于让工作成效更好，而且也有利于团队学习。

当然，团队学习对成员沟通、互相体谅提出了更高的要求。不过为了留住好的人才，任何努力都值得尝试。

人才流失的直接诱因

现实中，有一些错误的管理方式或者管理者心理，会直接导致人才流失。这里也简单三点。

        1，不信任员工。迷信专家是一个误区，不仅在公共领域如此，在NGO组织内部也如此。很多人相信专家才行，而机构员工没一个是专家，因此都只能干点杂活。还有一部分领导人有家长心理，对员工总是恨铁不成钢，常常批评员工不够好。这两种情形都反映出领导者不信任员工。而这种不信任，员工肯定能感觉到，因此也会直接导致工作效率低下。

        2，垄断知识和资源。有一些领导者担心员工超越自己，因此牢牢把核心技术、核心知识、资源人脉抓在自己手里。这种组织一方面做不大，做不强，因此机构前景渺茫，另一方面员工没有学习和锻炼机会，长期待下去没有个人未来，人才极易流失。

        3，知行不一。公益是为社会立命的部门。平等、民主、自由、公民、透明各种道德原则满天飞。但说与做是两回事，知与行可以相互分离。公益问责、公益透明对外固然很重要，但更重要的问责和透明是对机构内部的。比如财务透明，财务报名是非常容易操作的，外部公众很难看出个所以然来，但想瞒住机构内部同事那可有点难度了。当有一天员工发现机构说的与做得不一样，那么基本的信任就会丧失，那么谈一切理想都是枉然。

人才是个永远谈不完的话题，可待丰富的地方太多。此文的核心要点是，NGO留人难，在机构层面，这极可能不是薪资的问题，而是机构发展、人才培育、日常管理的问题。人才问题是每一家机构的核心挑战，愿与大家共同探讨。

kefodshen

http://forum.gsean.org/read-htm-tid-89220.html
以前的读书笔记谈过一些了
不过那时对宏观层面的考虑的很少
确实，现在在这个公司基本没什么激情
除了锻炼受虐能力，公司已经没什么好学的东西了
往上发展基本也没什么希望——再牛能跟那些关系户比吗
不过部门气氛确实不错，嗯

最后要说的是，不是钱的问题，能用钱解决的都不是问题
这也是我想给公司那些天真的老板们说的话

dftv188

kefodshen:http://forum.gsean.org/read-htm-tid-89220.html
以前的读书笔记谈过一些了
不过那时对宏观层面的考虑的很少
确实，现在在这个公司基本没什么激情
除了锻炼受虐能力，公司已经没什么好学的东西了
....... (2012-06-19 17:28)

                               
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不是钱的问题，能用钱解决的都不是问题

无知人士

对社团也很有借鉴意义的。。。。

面对校内某些团学机构、学生会，除了所谓的感情留人，能否在制度上留人，还是很重要的。。。

holywood

要有梦想
但不可能只是梦想，也要有面包