NGO领导人的选拔与培养

天涯何处觅芳草

　　红枫妇女心理咨询服务中心的前身是中国管理科学院妇女研究所，创建于1988年10月，是中国最早建立的一个妇女组织。作为这个民间组织的主要创始人，当年我已经58岁了。我是一个离休干部，是在北京出版社退下来后带头创办这个民间组织。因此，从创立时起，寻找一个接班人就一直是我的心愿。

　　在这19年的历程中，红枫先后任命过十几位主任、副主任或主任助理，但是都没能做到如愿以偿。

　　有人概括，物色NGO 的领导者有3难：一是找不到；二是请不起；三是留不住。我对此深有同感。综观红枫聘任过的领导人，大致可分为三种类型，一种是已经退休的人员，占到 60%；第二种是退职的，占17%；第三种类型是兼职的，占23%。为什么选择那么多退休人员来担任领导的职责？主要是经济问题。这些人在原有单位有一份工资和医保，聘用她们只要付给津贴就可以了。

　　聘用退休人员的一个最大问题是年龄老化、知识老化、创新能力差。她们大都是从体制中走出来的，熟悉和习惯于体制内的规则和角色，对于一个时刻要为组织的生存而艰难奋斗的NGO，适应性比较差。她们中有些人是抱着要在晚年为社会、为妇女贡献力量的良好愿望走进红枫中心，但无论在创新项目和组织的管理方面都难以获得成就感，最终离开了红枫。

　　退职的和兼职的领导人员相对年轻些，她们活跃、积极、有专业知识和工作能力，但同时是最不稳定的领导者。她们或因要独自挑大梁，另建新组织而离开红枫，或嫌工资过低而另找工作，或是因为本职工作或家务繁忙而辞职。

　　有人说，红枫是一个培养人才的学校。的确，我们有一批志愿者现在已经成为心理咨询行业的新秀，她们成为专家、教授和有丰富临床经验的咨询师。由红枫出去的一些领导人，她们创办的组织也是非常的优秀，而且成绩卓越。但是红枫自己却遭遇到无可用之人的尴尬境地。

　　对于这种现象，有的人对我说，是你要求太高了，以自己的标准去度量他人，所以你怎么看也觉得别人不行。我的认识是，不是我的要求过高了，而是我国NGO的性质和目前的现状，要求NGO的领导人必须是德才兼备的高素质人才。

　　大家都知道，我国是一个高度集权的国家。在计划经济时代，国家的组织结构是从中央到基层，实行条条块块的管理，一竿子插到底。人们的生老病死，工作、学习以至衣食住行，国家全都包揽了。改革开放之后，经济多元化的发展，带来人们价值观念的多元化和生活方式、生活需求的多元化，政府已经无力再包揽一切社会的服务，从而提出小政府、大社会、大服务的要求。在和谐社会的建设中，要发挥民间社会组织的作用，在最近中央发布的一些文件中屡屡可以看到，但要真正落到实处，民间社会组织得到政府的支持和鼓励，恐怕还要有相当的时日。不少机构对NGO在协助政府构建和谐社会的作用仍然疑虑重重，中国的NGO要想得到政府的资助，象香港的社团那样，由政府来购买服务，目前的可能性还比较少，还要有一个过程。因此，一个NGO能否生存和发展，首先靠自己，要求它的领导人不仅有热心肠，还要具有多方面的能力，包括找钱的能力，才能在社会上有立足之地。

　　NGO领导人的能力

　　那么，作为一个NGO的领导人，需要具备哪些方面的素质和能力呢？

　　首先，他需要具有先进的理念，以人为本，助人自助，要认可组织的宗旨和价值观，有为这个事业奉献的精神。

　　NGO 领导人要把所从事的工作，不仅看作是一个职业，一种谋生的手段，而是作为一个事业，是自我实现的平台。他为实现服务于社会和人群的理念，有着坚定不移的决心和毅力。今日NGO的领导人可能不会再象一二十年前的创始人那样，经历到那么多的政治风险，但是要进一步开拓前进，仍然会遇到很多的艰难险阻，没有服务人群的坚定信念，就有可能被困难击倒，半途而废或经不起社会的诱惑，走上失败的道路。很多NGO的自生自灭就是前车之鉴。

　　有一个NGO 领导人说过一句非常精辟的话：“NGO是一个激情飞扬的事业。”我们特别欣赏这句话，已经把它写在我们会议室的墙上，让过往的所有人，天天都可以看到它。什么叫激情飞扬？这就是他对所从事的工作已经超越了恪守职责、尽职尽责的层次，而成为一种自觉的、无条件的、全身心的投入，这种投入是热情澎湃的，情绪昂扬的，不因任何挫折而低落。它由此调动起一个人所有的智慧和力量，有胆有识，一往无前，无怨无悔。他进入到这种境界，为组织的发展而喜，为组织的挫败而忧。这样的精神境界，你可以在很多NGO创始人的身上捕捉到。也正是因为有这样一种精神，很多NGO的创始人成功地扮演了拓荒者的角色，在比现在还要艰难得多的条件下，披荆斩棘，闯出一片天地来。作为NGO的接班人，是不是也应该具备这样的精神和特质呢？

　　第二，NGO的领导人。应具备本专业的知识和才能。NGO的组织都有不同的定位，服务于不同的人群，因而有不同的专业要求。很多成功的NGO，它的领导人本身就是这个专业的专家或学科带头人，可以比较顺利地进入这个领域，站稳脚跟，并不断地谋求发展。

　　第三，NGO的领导人还应具备现代管理的能力，将组织带上治理的道路。

　　中国的NGO已经从初创期进入到成长期。成长期的一个重要标志是从过去的人治，或不够规范的管理状态进入到治理的阶段。NGO的治理可以概括为以下4点：

　　1、 根据组织使命确定基本发展战略，进行准确的自我定位。

　　2、 设立合理的组织机构和决策机制，用设立理事会的形式来行使组织决策和领导职能。

　　3、 实施决策民主，讲求实施效率，发挥工作潜力。

　　4、 需要具有特定素质的领导者和工作人员利他奉献精神，认同组织使命，具有专业知识和技能。*（引文）

　　如果说，第一代NGO 领导人在创办时主要是凭着信念和热情，以个人的人格魅力将NGO创立起来的话，那么随着社会的发展，在NGO成长期的领导人除了德与才的特质外，还要具备现代组织管理的能力，实现组织管理的制度化、规范化。他需要懂得现代管理的理论和方法，引入企业经营管理的理念，这样才能开拓出新的局面，实行民主决策，带领团队向组织既定的方向前进。

　　有德、有才，加上管理能力，这就是今日一个NGO领导者不可或缺的三大要求。当前NGO还面临到许多新的问题，如NGO的数量不断增加，NGO之间的竞争也日益激烈。在这种条件下，一个老NGO要避免进入衰退期，走上一个新的台阶，它在选择接班人时，不与时惧进能提出更高的标准和要求吗？

　　NGO领导的来源

　　那么，这样高素质的NGO领导人怎样选拔出来，它的来源是什么？

　　这是一个红枫中心必须面对而又没有解决好的问题。

　　我们过去用得最多的办法是熟人介绍，然后进行考试。它的缺点是选择的余地小，选拔面太窄。我们尝试过在志愿者中选拔，它的优点是这部分人熟悉红枫，认可红枫的理念和文化，但是在领导能力方面，往往达不到要求。我们也采取过公开招聘的办法，从目前来看，这是一个比较好的办法。我们现在正采用这个办法，招聘新的执行长，然后由理事会集体对应聘者进行面试，并作出是否聘任的决定。采用公开招聘的方法有可能在较大的范围内网罗到优秀的人才，但也可能出现另一个问题，这就是这些优秀的人才原来就处在职业的较高层次，他的生活方式和生活质量都高于常人，他对薪酬的要求也会高于当前NGO一般的水平。虽说优秀领导人才的引进，可能改变NGO经费短缺的现象，但NGO能否具有如此高的支付能力，它会否产生一些负面的影响，也是需要研究的问题。

　　关于NGO 领导人的来源，可能有3个途径，一个是企业的中层，他们的特点是创新能力强，有经营理念。有一些企业的中层人员，他具有很高的公益心，而且已经达到衣食无忧的境地，不想再在忙碌而又乏味的重复劳动中消耗自己的生命，愿意借助NGO的平台施展自己的才智，达到自我实现。这一类人，我接触过一些，但最终无人敢轻下决心，放弃眼前的一切。

　　高等院校的教师，特别是从事社会工作专业的老师，在多年从事专业理论教学之后，萌生了从事实务的愿望，也有可能走进NGO工作一个时期。香港一些妇女民间组织的领导人，就来自于高校，她们轮流在学校和社团之间就职。

　　第二个是年轻的大学生。他们的专业是社会学、社会工作专业或公共关系学。在校期间，他们通过参与一些项目或实习活动，接触到NGO，激发了做公益的热情，愿意投身到这项事业中。这类人经过在NGO中的锻炼，有可能成长为NGO的未来之星。

　　第三是从NGO内部中层人员中选拔。目前在这方面，红枫中心还只存在理论的可能性，没有任何的实践。因为，红枫中心在专职人员的使用方面，刚刚从管理层面向专业层面转变，还无条件很快从中层人员中选拔出领导人来。

　　我们认为，随着时间的推移，NGO第一代领导人陆续退出领导岗位，NGO接班人的选拔与培养会越来越突出，成为NGO发展的一个问题。在这里，我谈了自己的困惑和思考，可能是谬误多多，敬请大家批评指导，谢谢。

　　*引文出处：

　　李黎青：组织治理与中国NGO建设

　　引自成都MOY：青年文化创意根据地网

绿色阳光

一是找不到；二是请不起；三是留不住。

年轻的大学生。他们的专业是社会学、社会工作专业或公共关系学。在校期间，他们通过参与一些项目或实习活动，接触到NGO，激发了做公益的热情，愿意投身到这项事业中。这类人经过在NGO中的锻炼，有可能成长为NGO的未来之星。
应该重点培养......... [s:55] [s:55]

雨吻花

如果物价低一点,生活压力小一点,估计会很多人投入进去,毕竟生活所逼啊

砖头

现实的确很无奈,~