有感“有效沟通”（原创）

mirror · 发表于 2008-5-12 21:48:23

沟通常常存在天花板。

比如：
同样的行为，在家人/上司/朋友的眼里，你就被原谅，他就会被指责
路上碰到有人讨饭要钱，常认为是装的，躲避。等自己从超市采购出来，看见讨饭的人真的在旁曲着一处，吃别人给的食物——信任如此难以建立
在公共环境下，无法打破与陌生人沟通交流的坚冰
比较熟悉的人之间在某个领域/话题出现盲点
。。。
以上情况常常出现，让人百思不得其解。

上周周末听MIT的张老师讲学习型组织，让我们做了一个游戏：两两相互交流，轮流说自己的愿景，然后重复。结果就在短短的时间内，就出现了别人刚说完的话，重复的人没有完全重复，而是选择性重复。这个“选择性”就反映出问题了。为什么有选择，说明听者内心里存在了原有思想，将听到的话过滤了一遍，选出了自己关注的，忽略了自己不关注的，最后自己没有真正打开心去聆听。这个原有思想就是你的心智模式。什么叫心智模式（大家可以上网查），简单的说就是你内心有个假设。这个假设是潜意识里存在，比如你潜意识里认为做公益的高尚；做生意的贪婪；学历高的学问高；不爱说话的心高气傲；低头走路的不自信；爱打扮的爱慕虚荣；讲求效率的没有耐心；聊东家长西家短的鼠目寸光等等。

这些假设一旦存在，就会影响有效的沟通。如果要打破这层天花板，一定要探寻潜意识里的假设，并消除这些假设。这也需要自己不断的反省审慎观察，是否有潜意识假设未被自己察觉，以至于没有真正接受到别人想传递给你的信息，并且你也没能够做到一个真正的良好的反馈。有时候沟通中存在的争吵是推进有效的沟通的必经途径，因为争吵可以帮助人们去寻找那个潜在的假设，比如家长被老师请到学校，家长就会认为孩子在学校淘气了，会斥骂“小兔崽子，你又给我闯祸啦”（如许三多老爸叫他鬼儿子）。可能等见了老师，发现是自己孩子许三多被推选为奥运志愿者呢（哈，跑的快嘛）

同样，对于一个组织而言，也是如此，一个组织要实现同样的目标，没有有效的沟通，统一的心智模式(潜意识假设)，即使表面上能呼朋唤友达成共识，但内心里个个有个小算盘，或者对目标的实现打小鼓，那么组织要去实现目标就比较艰难了。

嗯，就写到这里吧，正好有一些体会，赶紧写出来，不然就给忘掉了。顺便拿出来分享，听听大家的意见，你觉得如何达到有效沟通呢？

王者 · 发表于 2008-5-12 23:38:47

小兔崽子，你又给我闯祸啦——这句话是《福贵》上面的~

何水 · 发表于 2008-5-13 07:19:05

我对于沟通的理解，更多来源于真诚吧。
起码对于开始的时候，要真诚一些。通常来说，想忽悠我的话，陌生人反而容易。因为真诚能让彼此之间建立一种比较基本的信任，这样大家才好把心里的想法拿出来说。
具体的情况也有不同的分别。我在和别的学校社团会长沟通的时候，永远是 [ 把整体组织的利益放在最高的 ] ，这样，你也树立了一个公正的态度。既然都是做组织的，就是应该让组织更好起来。所以你可以把你的想法推行出来。如果还有人想谋什么小利益的话，那种想法要么他不好意思说，要么就是偷偷摸摸做了以后办事说话都没底气，那么这样的人就永远输了~

不过感觉，还是情况太多啦……很难一个一个列举了

mirror · 发表于 2008-5-13 23:32:11

有效沟通2 ——争论
上文提到的争论分两种。一类是纯粹争论，目的是为了赢得争论；一类是探寻式争论，目的是为了发现推理过程中存在的瑕疵。纯粹争论，有选择性的将有利于取胜的事实挑了出来，以进行推理；探寻式争论是尽量摊出事实，并让别人与自己寻找推理过程存在的漏洞与瑕疵，它能够以开放的心态，承认自己推理中存在的错误，以改正。正如何水所说，沟通源于真诚。探寻式争论其实就需要真诚。可惜，在很多情况下，尤其存在较强利益相关/相争时，坦诚相见何其难！探寻式争论其实就是需要有足够的勇气与意愿，将自己的心智模式展示出来。
心智模式，没有好坏之分。作为一位管理者，善于了解自己内心的假设，可以提升管理能力，而且更能适应环境。

以下是摘抄：
“汉诺瓦的心智模式信条：
一、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
二、不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果。
三、员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成效。
四、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。
五、内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理。
六、多样化的心智模式造成多样化的观点。
七、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。
八、不刻意追求群体成员之间看法一致。
九、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。
十、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。”

——摘自《第五项修炼》

mirror · 发表于 2008-5-18 17:28:08

沟通，有效沟通3 —— 深入会谈

团队的智慧大于个人的智慧。而团队智慧的发挥就在于有效的沟通。有效沟通在于团队能够深入会谈。深入会谈，一是要打开天窗说亮话，二是要善于成为思维的观察者。
不论你刻意不刻意，人在表达的时候，语言文字占据了表达意思的百分之四十，眼神、语气、音调、肢体动作等等，再占30%，剩下了百分之三十，没有也没能表达出来。要深入会谈，很择时择地，不是想开天窗就开天窗的。比如领导说“来，我们坐下来，好好谈谈”通常是在空闲时间和独立的空间里。
思维的观察者，即要“悬挂你的假设”。去想想思维有没有阻止其它思想的流入；有没有用固定的模式思索下去等等。如果就认为事情本来就是这样，那么深入会谈就无法进行。团队只有彼此为工作伙伴时，才能够开始悬挂所有的假设。交流中发生冲突在于思考的方式的不同，而不在于我们自身（对事不对人）。通过深入会谈，可以帮助我们发现彼此思考的差异。如此集体才能最佳合作状态。这里的最佳不是和谐，是默契。对于一个刚刚磨合的团队，在深入会谈的时候需要有人来引导，帮助团队进行良好沟通。这个人一般处事成熟冷静，善于处理冲突，容易分辨事实与观点。
有的人要说深入会谈是不是就非要我来说真话，比如反驳别人的观点，比如像我这类性格的人，是比较喜欢和稀泥，不太愿意与人发生冲突，这个时候，该怎么来说出自己真实的想法呢？
可以悬挂自己的假设，提出异议。
“我觉得这个做法不恰当。你可能也有这种感觉，能不能帮我想想这个不妥的感觉来自何处？”当然能够悬挂假设，避免冲突，需要足够的耐心和冷静，尤其对于强势的人，气焰嚣张，要挖出假设，真是要控制情绪，内心要不断训练自己要保持冷静和理智。
研究表明，能够做到深入会谈的团队不多。一般如创作团队较能保持这种状态。

一位管理者引导大家深入会谈，提出了会谈三个原则，以下是摘抄
“建议的基本规则
　　一、悬挂假设：基本上我们往往只采取一个立场，并保卫、坚持这个立场。其他不同意的人则站在相反的立场，结果是产生意见两极化。在这个聚会里面，我们所想要的，是检验在我们的方向与策略背后的假设，而不是寻求保卫这些假设。
　　二、视彼此为工作伙伴：我们要求每一个人把他的职位弃之门外。这次的集会是不分等级的，但是辅导者是一个较特别的角色，他使我们的汇谈循正确的轨道进行下去。
　　三、探询的精神：我们希望大家探索自己看法背后的思考，也就是自己可能持有的更深层假设，以及导致他们产生这些看法的证据。所以不妨以这样的问题开始探询：“是什么导致你说出或相信这个？”或“是什么使你问起这件事情？””

——摘自《第五项修炼》