在反思中前行—— 自然之友十五年三人谈

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[关注·自然之友15周年特辑]在反思中前行——自然之友十五年三人谈

对话人
李  波：自然之友现任总干事
梁晓燕：自然之友创始人之一，现任理事，前任代理总干事
薛  野：自然之友前任总干事

引子：
本期《自然之友通讯》将在“自然之友十五周年庆典”前夕出版，按照惯例，我们需要对自然之友十五年历史做一次回顾。但是如何回顾？仅仅是向外界庆贺我们十五年做了多少环境保护的事情？这显然不够。自然之友十五年的发展，也是中国民间环保组织发展的十五年，期间的成败得失，除了可以作为自身发展的提醒，也可以作为其他兄弟机构的前车之鉴。为此，我们特意安排了三个现任及前任总干事的对话，在对话中，我们可以看到自然之友发展的脉络，我们曾遭遇的困难、阻碍，以及面对困难时所做的思考与努力。


记录及整理/易懿敏（自然之友工作人员）
如何看待自然之友的现状？
李波：在我决定到自然之友之前，不少朋友给过我建议，他们的意见主要分成两派，有的人说，这是一个“地雷阵”，不能去；但也有的朋友说，这是一个很好的平台，有很多的机会，这些机会和个人以及和大的公共利益的方向都特别合拍，应该去争取一下。

来了以后我觉得具体有两个方面的问题，第一，自然之友在大的方向上和社会合拍的方面很多，这个毋庸置疑；但问题是现在的团队对于回应社会的期望不是很敏感，大家深陷于自己一贯做事的惯性中，特别是各部门负责人，需要跳出现有工作方法和思维模式的限制。另外，工作团队里，大家交流的习惯也有很多需要改善的地方。

还有一个大的问题在于，我们是一个会员制的组织，会员是我们工作的基础，这方面应该怎么样去开发它？我从上个月开始尝试多与会员建立联系，然后马上就意识到，会员的力量不仅在于个体的力量，这个社会并不缺有想法和有一技之长的人；会员的力量还在于他们以“
自组织形式”（指会员之间自主形成兴趣、关注点相同的小组）对环境问题的关注。但是会员要形成自发的行动，还缺少达成共识、求同存异，为一个相同的目标而合作的眼光和方法。

梁晓燕：我虽然是自然之友的发起人和长期的志愿者，但真正对之有准确的感知，也就是过去的一年，担任代理总干事而深入到工作团队中。自然之友的确存在很多问题，但不失希望。而且，那些存在的问题是有脉络的，是可以解决的。

李波：我加入自然之友前的两三年中，为多家国际和国内的民间组织做过机构和项目的评估，我发现所有组织都有自己伤痕累累的“器官”。放在环境NGO整体之中来作评价，自然之友和其他的组织一样，各有各的问题。但是，自然之友在公众中的可见度相对较高。长期以来，自然之友、特别是早期的发起人如梁先生关心环境领域的公众话题，作为一位公众人物备受关注。我们的身边不断涌现的环保组织在职业化和专业化方面不断进取，也很善于包装自己，其劣势与不足并不像自然之友这样外露。
薛野：我们可以看到，从2004年起，一批标志性的环境NGO开始进入公众视野，从宣传走向行动。这个时候的形势较之前几年有着根本性的变化：首先，公众对环境问题的关注从遥远的地域转为关心切身的环境权益；其次，我们要面对的敌人，从过去的“草寇”，比如可可西里的盗猎分子，变为现在的“豪强”，他们是强大的利益集团，在与他们作战时，必须专业、有策略；最后，现在公众要求针对环境保护有所行动——一个NGO是否能树立起公信力，就看它是否有效回应了公众在这方面的需求。

那么，自然之友是否充分认识到这些转变？是否做好准备应对这些挑战？现在社团登记还没有开放，自然之友还有自己的发展空间；如果开放了，挑战会更大，更强烈。

现在的自然之友相较我在任的时候有一个很大的进步，就是去年做了机构的战略规划。不过这还只是一个好的开始，还需要把战略规划内化，使之转变为整个团队，乃至会员层面的行动习惯。

自然之友的行动力和影响力体现在哪里？
梁晓燕：从历史看，1998年以前自然之友基本上没有什么成型的工作团队，也没有什么固定的项目，当时主要就是以梁从诫先生为首，再加上一些热心的、志愿参与的会员，大家在一起呼应一些社会上的问题，并不断即兴地去实践。那段时间自然之友有比较好的社会影响。

其间有两件事情特别值得一提：第一是梁先生提出来的“真心实意，身体力行”的价值观，这一点决定了后来自然之友的工作形式和风格，不唱绿色高调，有承担；第二，早期由于没有专职团队，决定了当时自然之友“随机缘走、依赖社会资源”的工作方式，在这个阶段，梁先生确实是起了主导的作用，并且很自然地使得有些事情带有很鲜明的个人风格。

从1998年以后，自然之友开始有项目，有专门的工作人员，这要求工作按照计划书来进行，并需要在规定时间内对资助方负责。这时我就发现，有项目后，机构需要管理，领导人要花掉相当多的时间和精力去回应不同需求方。这时工作的计划性出现了。计划性有其两面效果，一是好的，它使得一些事情得以持续性地去做；另一面是不好的，它使得我们在面对机缘时因不在计划之内而不再积极争取。这个时候，自然之友和会员的关系慢慢地开始发生变化，不像成立早期，会员的参与比较多，只要有热心，就有机会不断去推动一些事情。

薛野：回应刚才李波提到的“回应社会期望”的问题，这实际上是响应能力的问题。
一方面别人对你有期望，说明你是一个有希望的组织；另一方面，被人期望肯定会带来焦虑。这几年，自然之友确实进入到一个转型阶段。所谓的转型阶段就是要重新开始，面对种种期望必须清醒地认识到自己是谁，你能干什么。别人期望太高了你做不到，会让别人更加失望，会不胜负荷；但是，如果你不能高于其他人的期望，那么你也长不起来，因为你不能吸纳资源。在这个过程中，要细分需要响应的对象，要理智的去担当一些责任。这样到最后，大家不会期望你做做不到的事情。

这其中，“有效的传达”很重要，让大家知道你能做什么不能做什么。当然这里需要一个平衡，在你回应说“
这件事情我不能做，那件我不能做”的同时，你得有一项必须做的事情是让人非常振奋的，无论如何一定要做到的。如果没有后者，这个气就提不起来，我觉得领导要很牢固地把握这些。

李波：我刚到自然之友不久，从一个外界观察者的眼光来看，我觉得以公众的视角来应对一些环境公共事务做出发言特别重要。很多环保组织都有他们自己关注的一些领域，比如说关注野生动物保护的、自然保护区的，或关注空气、水资源方面的；但是公民作为环境问题的制造者和受害者，他们对于各类环境政策的发言是很重要的，这也是我们的一个机会。特别在今天的中国，公共信息开始逐渐公开，公共参与渠道也开始从无到有，这个阶段我们真的是有机会去拓展这个领域。但是也有挑战——在我身边的一些人的视野里，自然之友的公信力现在可能出现透支，所以我们必须有紧迫感，需要通过实际行动给自己的公信力充值。

同时，我还感到自然之友和我过去呆过的组织都不一样。在没有筹到款之前，自然之友可以低成本运作，依靠志愿者先学习、尝试一些新的想法。我们的绿色伙伴计划、绿地图、绿色选择，一些小规模的调查项目，以及即将开展的公民记者沙龙都没有或曾经一度没有任何资金。换句话说，一些新主意不是在传统的“项目”语境中启动的。我过去工作的组织是不会这样来操作一件事的，或许这也是自然之友还保持一定灵活性和生命力的原因，也是它的可爱之处。我一定会极力保护和支持这样的特点，但这也意味着新主意的起飞会比较艰苦。

梁晓燕：在应对环境公共事务发出自己的声音并做出行动这个方面，可以看出，过去自然之友有两条行动的线索：一条是梁从诫先生代表自然之友回应社会问题；另一条是工作团队埋首日常项目的运作，这两条线索是分开的。这种分裂从2004年起引起了理事会的警觉，这也是开始提出改革治理机制的动力之一。组织的可持续发展不应该过度倚重个人力量，工作团队应当同时承担回应社会问题的功能。这就要求工作团队的能力转变得更善于社会动员，更了解中国环境状况，更有敏锐的判断力。

另外回顾历史，自然之友每隔几年就有一两件标志性事件做出来，正是这些事件让人们记住自然之友是什么。比如，很多人对自然之友的认识都停留在2005年的圆明园防渗膜事件。此后虽然我们也持续做了很多工作，但给外界印象都不深。可见对于一个面对公众的环保组织来说，选择标志性的环境问题并创造性地提出解决方案是非常重要的。

薛野：我认为自然之友从创始之初就是行动型的组织，站在前沿回应社会需求。当时，在还没有多少人认识到环境问题存在的时候，自然之友成立，一批知识分子走出象牙塔，开始关注社会层面的议题，这本身就是了不起的行动。环境教育在早期也是一种行动。因为在当时的环境下，对公众的启蒙很重要。自然之友正好也契合了这种需求。

但是，成功也可能是失败的根源。这里有几点特别值得一提：第一，迅速成功后，没做总结，这个时候也没有挑战者让自然之友有紧迫感；第二，有规模后，开始形成项目代理机制，但是却没有把握好自己与各方之间的关系；第三，.开创者缺少足够的超越性。

幸好，自然之友有一个较好的基础：成立之初就有开放性，有四个创始人，可以持续地推动变革。这点很重要。不过，自然之友的开放性还需要激活。

组织的定位如何达成共识？
梁晓燕：第二届理事会曾经有过一次决策，将自然之友定位为“环境教育”型的环保组织。这是有其历史背景的。早期，环境领域有一百件事情值得去做，我们的选择并没有偏向，资源在哪儿我们就做什么，呈现随意性很大的状态。

后来理事会把自然之友定为一个环境教育组织，其中有两个方面的考虑：第一，当时“公众参与”还不是一个可以被接受的概念，有一定的风险；与之相应，环境教育相对是一个能接受的提法。同时，这也是我们会员中比较擅长的，寻找项目比较容易。有了这个定位后，后来选择项目就会更多地倾向学校教育方面，这个决策对选择是有影响的。

在机构化的过程中，项目慢慢地多了，自然之友和它的会员却逐渐疏远了，会员想参与都参与不进来，因为项目相对来说是封闭的，有它自己的计划和方式，会员从哪个角度能参与进来呢？专职工作人员一个一个人进来，就做一个一个的项目，项目和项目之间究竟是什么关系，为什么有这个项目、那个项目？大家都没有深入的思考。可能仅仅因为这个正好能找到钱，那个正好人家找来了，或正好碰到什么机会了，我们就选择了。这就导致本来应该有很多呼应社会需求的时候，我们被计划的工作牵着走了，无暇也无心真正去呼应。会员可以参与的那些公共事件性的事情，从2000年后就越来越少。

会员定位到底是怎么转的？组织和机构这两者之间的能动的关系应该怎么处理？这些都是一些重要的难题。这期间，寻求共识的过程较为困难，因为，我们必须牢记：写到纸上的不一定是共识。

薛野：转型的这个话题刚刚破题。李波相较我在任时有一个优势，就是治理机制已经有了一个转变。但是我们要加深对“转型困难”的认识，比如说去年的战略规划，如何落实是一个难题；做到一半就感觉不太合适组织现状了是另一个可能的难题。不过无论如何，战略规划的提出是特别好的事。
梁晓燕：战略规划帮我们省掉以后很多的争论和摩擦。比方说对于使命的认识，起码“我们不做什么”是比较清晰了，虽然“我们做什么”还不是很清楚。但是我们也明白，战略规划不是就那集中讨论的几天，更重要的是后续对这个结果的不断认识。

作为一家民间环保组织，公民社会组织，我们推进工作的方式注定是“寻求共识”。在治理机制改变后不可能一个人说了算，即便一个人说了算也推不动事情的落实，所以，共识的过程是非常必要的。如果这个过程走好了，虽然开始时会很累，后面的工作却会相对顺利。

薛野：现在作为观察者来看，转型也有一些潜在的问题：我们要推动的事业是需要社会资本的，以前自然之友有“梁先生”和“自然之友”双品牌，慢慢只能依靠一个品牌。如何做好团队的品牌，扩大社会资本，这是很重要的。

提及“共识”，我现在想，当初我刚开始推动工作的时候，最难一个点就是前面没有一个创造共识的过程。一方面我低估了组织转型的惯性，这种惯性的力量往往很强大；另一方面，整个组织在共识不够的时候，任何一个摩擦都很容易产生问题，这样做起来就会很辛苦。现在，自然之友的“天”——治理机制——有了转变，“地”——“战略规划”形成的共识——也基本形成，关键就看联结这两者之间的“血肉”了。

在现有基础上如何推动顺利转型？
李波：组织转型对工作团队来说意味着什么呢？具体来说，我感觉自然之友有意识要应对一些重大环境议题，但是往往只是固定的一两个人在跟进。其他更多的人都沉浸在日常事务当中，很多员工对“一个项目如何继续往下延续，它是不是需要进行修正，以便更好地回应变化中的社会需求，如何修正才能与机构战略目标契合”思考得并不多。我们现在有压力，却还要想办法让乏于思变的人继续在机构中生存下去，这是特别让人着急的。

梁晓燕：我想，在这个时候，要善于提出要求，要求那些与战略目标不太匹配的项目关停或做出转变。从部门设置来看，原来的部门是四个：编辑部、环教部、会员部、行政部，这几个部门都是特定的内容、特定的对象。战略规划后我们把部门调整成了呼应工作领域的几块：传播与公关，调研，教育活动，发展合作，行政。这样让所有的工作都不是围绕具体的点而是一个面，这个面和各个点之间，各部门可以自己去建立联系。

还有，我们必须不断强调机构的使命，机构是为使命而存在的，员工是为使命而工作的，不然没有意义。要把对使命的理解内化到每个人的心中去。现在大家对使命的理解还只是一个文字上的东西，没有内化到每个个体上；个人的工作和使命是什么关系还不清楚，这样的状态很难去真正达成使命。

薛野：还要训练团队。原先的工作是以环境教育为底子的，这样一个团队现在要去影响公共政策，要对公共议题做第一时间的反应，会有很多的挑战，因为这里面要求的知识和素质还是有一定的区别。

目前我们的团队偏于年轻，如果从公众参与的角度来讲，应该老、中、轻都有，我觉得需要重新配置一下，特别有些课题是比较敏感、复杂的，这需要对中国的国情有充分的认识，要对自己理想的目标有一定认识，这需要阅历、审慎等等，而且需要一定的社会资本，我觉得这个对年轻人的压力比较大。

梁晓燕：理想状态下，这个团队要有合理的年龄层级，但是，客观上，从我们的薪资水平，从人力资源的可能性来说，余地不是很大。我觉得我们需要两条路：一条是让员工提高专业能力，另外一条就是借外力，整合好一些外面的人力资源，包括会员，让他们成为兼职、外脑、志愿者、支持者。

薛野：有几类人应该重点关注：首先，退休人群中有很多关心环境问题的人，这些人有充裕的时间，不会太计较报酬和福利，他们有足够的余力。其次，那些已经三四十岁的对原工作厌倦的中年人，他们有良好的组织、管理、营销、传播能力，希望参与其他的社会议题。最后，团队中需要加入一些“调皮捣蛋”的，行动比较果决、有突破能力的年轻人。

部门管理层面我还有一些建议：
第一，针对每个议题成立工作委员会。比如会员发展委员会、公共关系委员会，委员会成员要从会员里面选择，让他们来做两件事：讨论部门的规划；给部门一些资源支持。这样部门主管有一帮顾问，而且可以从中得到资源。此外，这样给活跃会员提供了深度参与的机会，工作量也不大。
第二，总干事层面需要把项目分类。第一类是又重要又要打出影响的，同时整合能力最高，而且是当年最新的，这需要带着部门主任一起去抓；第二类，重要的有持续发展能力的，同时在规划上和组织方向对接的，交给部门主任去抓；第三类就是有待评估的项目。这样分类后，可以解决部分总干事“注意力太多，待处理问题太多
”的难题。
在项目这块需要一个适当的机制，给那些想干事的会员以参与的机会，组织一个议题小组，会员谁愿意当协调都可以，没有工资，只提供一些基础的支持，他们可以自主开创一些新的项目。这样一个开放的模式可以发现人才，让有行动意愿的20%会员先行动起来，同时也可以实现研发阶段零成本。

李波：应当整合理事到这些专题委员会里。这样的话总干事在其中的角色就是让理事和工作团队这两者顺利对接起来。

梁晓燕：默契、合作、进取心，我觉得这三者是行动型组织最核心的东西。希望自然之友的行动力不仅体现在工作团队上，更体现在整体会员中。
来源：
作者：自然之友

小飞侠

这个。。网站的主页不是有了吗？我上午大概9点30左右在网吧都已经有看到了呢。
当时，感觉文章还很不错哦~

kefodshen

值得借鉴，这几天一直在讨论会员参与，自然之友也是遇过这个问题的：
在机构化的过程中，项目慢慢地多了，自然之友和它的会员却逐渐疏远了，会员想参与都参与不进来，因为项目相对来说是封闭的，有它自己的计划和方式，会员从哪个角度能参与进来呢？专职工作人员一个一个人进来，就做一个一个的项目，项目和项目之间究竟是什么关系，为什么有这个项目、那个项目？大家都没有深入的思考。可能仅仅因为这个正好能找到钱，那个正好人家找来了，或正好碰到什么机会了，我们就选择了。这就导致本来应该有很多呼应社会需求的时候，我们被计划的工作牵着走了，无暇也无心真正去呼应。会员可以参与的那些公共事件性的事情，从2000年后就越来越少。

会员定位到底是怎么转的？组织和机构这两者之间的能动的关系应该怎么处理？这些都是一些重要的难题。这期间，寻求共识的过程较为困难，因为，我们必须牢记：写到纸上的不一定是共识。