作者：melu
发布: 2010-2-24 11:09 | 作者: 陆莹莹 济溪环境交流网络 | 查看: 8次
记得在2008年的NGO年会上，很多组织都在提一个词：转型。不仅一个，似乎很多草根NGO的发展都遇到了困惑和困难，但是真的是要转型么？一旦组织进步缓慢，或者遭受质疑，就要转型么，也许只是发展过程中遇到了困难，转型意味着很大程度上放弃了原来的方向、思路和模式。
济溪自2004年成立以来，经历了成立到迅速成长再到遭遇发展瓶颈的过程。目前也面临着一些列的问题。没有详细的发展规划，还处于资源导向时期；济溪是由网络平台发展起来的组织，五个核心人员分布在各地，平时不能见面，只能通过网络、电话联系，决策效率低下；虽然是个网络组织，拥有近两万名的网络注册会员，但是却没有志愿者管理的专门人员以及管理办法，而对于NGO组织来说志愿者是一个组织的灵魂；项目实施过程中决策过程紊乱，事无巨细都向执委汇报，邮件大战让人疲惫不堪；总干事和执委身份重叠，分工不清，等等。
而我们面临所有问题之最基本的问题在于长期以来都是人情感情关系在做事，很多事情理所应当的做，没有制度规定，然而时间久了解决问题没有参照的标准以及动议的程序，缺损了这个最源头的东西。而所谓没有规矩，不成方圆，在绿色领导力培训之后，经过多次会议，参考阿拉善和其他组织的一些经验，结合济溪自身的实际情况，我们制定了济溪执委会的工作制度和项目管理办法，以确保各项工作能够在公平决策后有序的进行和开战。财务制度和志愿者管理办法还在完善之中。
济溪执委会工作制度
总则
1、济溪执行委员会（以下简称执委会）是济溪最高决策机构。
第一条 执委会结构
1、 执行委员会由不超过9名执行委员组成，应保持奇数，正式执行委员为偶数时，由候补委员替补或根据选举办法选举产生（选举办法另行制定）。
2、 执委会设召集人一名，由执委会各委员推选产生，负责统筹协调执委会运作。
3、 在召集人协调下，各执委以负担平衡、轮流负责为原则，具体负责主持执委会日常会议，分工作为主管执委，代表执委会与办公室沟通日常事务。基本分工为：外务、项目、财务、人事，根据实际需要调整。
4、办公室一名工作人员为执委会秘书，负责会议时间通知和记录整理等辅助事项，根据召集人和主管执委要求对具体事项进行催促。
第二条 执委会职责（工作范围）
1. 执委会行使下列权力：
（一）制定、修改并解释章程；
（二）提名、选举和罢免召集人、总干事；
（三）决定重大业务活动计划，包括资金的募集、管理和使用计划；
（四）年度或定期收支预算及决算审定；
（五）审定内部管理制度并对制度进行最终解释；
（六）决定设立办事机构、分支机构、代表机构；
（七）决定由总干事提出的全职人员的聘用和解聘；
（八）听取、审议总干事的工作报告，对总干事进行工作绩效考核（另出总干事绩效考核制度）；
（九）决定机构的分立、合并或终止；
（十）决定其他对机构有重大影响的重大事项。
其中一、二、三、九、十项需三分之二以上执行委员同意通过外，其他事项以半数以上通过。
除上述指责外执委会不应超出职责范围决策总干事决策的事项。（另出总干事者职责）
2、 执委会承担下列使命：
（一）协助筹款，参与处理政府和与其它NGO的高层关系，拓展合作伙伴；
（二）对办公室建设、项目执行等日常工作提出合理性建议以及质疑。
第三条 执委工作程序
1、 项目
1.1任何超过5000元申请额度的项目动议，由办公室提出申请意向，执委在指定期限内（一般五至十个工作日）决定是否申请。
1.2 需执委会审核的项目，办公室应在项目截止日前提交完整项目建议书由执委审定。
1.3 项目资金不超过5000元的项目申请，由总干事决定，并通报执委会。
2、 人事
2.1 由总干事根据办公室的实际需要提出人员变动的申请，执委在要求期限内予以回复（一般五至十个工作日）。
2.1 执委会决定总干事的待遇和职责。
2.1根据总干事提议，执委会审议决定职员的岗位设置和职员的待遇幅度。
2.2 由总干事向执委会提议对员工的各种奖励或处分，由主管执委审核批准。
3、 财务
3.1 办公室在财务年开始前一个月提交年度预算（以每年11月1日-次年10月31日作为一个财年。）
3.2 办公室单笔支出1万元以上报由执委会审批。
3.3 预算外支出超过500元且超出单项预算10%的，应由主管执委批准。
3.4财务（不分数额）对外借入借出均需要报由执委会审批。
4、 其它事项
4.1 办公室任何向执委请示的事项由主管执委予以回复。事项重大，主管执委无法决定，应联络各执委征集意见。无法区分主管执委的复杂事项，由召集人答复。
4.2 其余执委的意见可通过主管执委向办公室反映。
4.3 重大紧急事项需要执委共同决策的由总干事向召集人提出申请，召集紧急会议。（紧急事项参考第四条第三款）
4.4 所有请示事项书面形式主送主管执委，抄送执委会，主管执委应据请示函限期前答复，限期3天内的紧急事项应短信或电话知会主管执委，未设定期限的应1周至10日内（含周末）决定并答复，逾期不答复的视为同意。
4.5 必须执委会集体审议并决定的重大事项，各执委应据前一条期限规则答复，逾期不答复的视为同意。
4.6 主管执委出现逾期不答复现象的，应予警告。每累计2次逾期的，应提交书面检讨。
第四条 会议
1、 例会
1.1 执委会每月召开一次例会，由执委会秘书经召集人确定时间后通知召开。
1.2 会议内容
1）． 评估上月的工作进展
2）． 审核本月的工作计划 （一二两项直接与总干事考核挂钩）
3）． 财务情况的通报（也可以两个月或者季度通报）
4）． 其他
2、 临时会议
针对济溪日常运行中的管理问题、项目问题任何一位执委都可以提议召开临时会议，经半数以上执委同意后可以召开，由提议执委协调时间地点和参与人员。提议执委需在会议前提出会议议程。
3、 紧急会议
遇公共危机，关系济溪对外形象、整体利益，涉及重大财务等需要紧急决策的会议由主管执委紧急召集会议，通过电话、短信、邮件等各种形式告知后投票决策。
第五条 执委的变更
1、 执委每届任期两年，经选举可连任。
2、 任期内执委无特殊情况（指生老病死）不得辞职。
3、 若无续任意愿需届满前两个月提出说明，并在离任前与其它执委共同选出新任执委
4、 济溪执委选拔条件
——认同济溪的发展、管理理念
——济溪论坛ID注册两年或两年以上，并且持续关注（发帖间断不超过两个月）
第六条 本工作制度由执委会根据实际情况不断完善，需三分之二以上成员同意修改方有效。
现阶段实践结果：目前执委按照以下分工管理不同的事务：项目、人事、财务、行政、外事、制度、网络。没有特殊情况，办公室人员向主管执委请示通过即可。这样避免了凡事都需要5人共同决策而效率低下。除了必要了解的邮件，很多不相关的邮件也不再群发分散精力。突发事件由统筹执委临时召集会议决策出可行方案。
济溪项目管理办法
为加强济溪项目的管理力度，提高项目管理的科学性、规范性，充分调动项目工作人员从事活动的积极性，鼓励项目工作人员承担更多的项目、争取更多的经费，提升创新能力和总体实力。结合项目管理的工作实践，特制定本办法。
第一章 项目管理机构与职责
第一条 项目分级管理
1．济溪执委会是主管济溪项目的一级管理机构，项目申请前负责立意审查和最终项目建议书审核。对项目执行过程和项目经费的使用有监督的权力和义务。
2．济溪办公室是完成项目任务的二级单位。总干事代表负责项目的申报，代表济溪对外洽谈项目，签署合同、协议（总干事也可根据实际情况授权项目负责人该职责）。协议签署前由当月轮值执委和律师顾问/志愿者确认协议。
总干事负责济溪日常事务，监督项目的实施，协调各项目活动之间的关系和资源配置，对项目的进展及经费使用进行监督、检查，确保任务按期优质完成。济溪根据发展的需要，注重新领域和人才队伍建设。
3．项目组是完成任务的三级单位。负有按合同（项目建议书）要求完成计划任务的直接责任，项目组实行项目组长（或者叫项目经理）负责制，全面负责项目的组织与实施。
第二章 项目申报与立项
第二条 项目分类
分类一（做此分类主要是为了鼓励员工进行项目申报，办公室可根据项目的性质，实施范围和对象的不同另行科学分类）
1． A类项目：资助主体为基金会等非营利机构
2． B类项目：资助主体为企业
3． C类项目：资助主体为政府
4． D类项目：资助主体为个人
分类二 （此分类主要为了区分明确项目执行过程中执委和办公室的功能权限）
1． 横向：由二级单位自主申请/联系/洽谈的项目
2． 纵向：由一级单位联系/拓展的项目
横向B类项目
第三条 项目申报
济溪选择申请的项目应与济溪的发展方向统一，属于业务范围之内。选题应符合济溪客户群体发展趋势，要特别注意所资助主体的资助类别、范围、鼓励、优先或重大资助的方向或主题，尽量了解该项目的评审程序及评审的指标体系；其次要注重创新和发展前景。
1． 项目二级或三级单位在了解资助信息准备申请时，或预备自主做项目建议书寻找潜在资助对象时，应首先向一级单位申报项目立意，通过审批后进行策划详细的项目建议书。
2． 在完成项目建议书后，项目截至日前的合适期限内，二级或三级单位应向一级单位提交完整的项目建议进行审批。由一级单位与顾问委员会共同提出建议。（顾问很重要，日后慢慢邀请成立）
3． 确定获得资助（签署协议/合同后）正式立项。（实际过程中经常立项前已经开始行动了，项目运作日益成熟后，总干事需要有风险评估，由执委审批是否提前开展，控制成本）
第四条 联合申请项目应注意的事项
1．以济溪的名义与外单位开展合作争取项目，要事先征执委会批准；以项目组或个人名义与外单位开展合作争取项目，要经总干事批准，执委会备案。
2．联合申请的项目，要事先达成责、权、利方面的书面协议。尤其立项时应签订合同约定有关利益的归属和分享办法。
第三章 项目的实施与检查
第七条 项目的实施
1．各类项目一经批准立项，项目负责人应立即组织力量实施，确保项目计划按期完成。
2．合作项目要明确分工及要求，并以合同形式明确各承担方的权利和义务。合作伙伴间要加强协作，积极主动配合，经常交流进展情况。
第八条 项目的检查和监督
1．项目按计划执行后，项目组必须按要求提交年度计划、实施方案、年中总结、进展情况报告和年度总结等材料。
2．项目严格按照项目任务书或合同书执行，因特殊原因要调整项目内容、进度等，须书面提出申请，经执委会同意后，方可调整。
3．项目执行情况的检查分为定期和不定期两种方式：
（1）定期检查：每年12月下旬召开项目总结汇报会，由总干事对项目是否按合同书或任务书实施，有无创新、取得的突破等进行检查，并向理事会通报检查结果。
（2）不定期检查：根据项目进度的要求，总干事对项目的实施地点、实施记录等情况进行检查，并向理事会通报检查结果。
（3）对检查中发现的问题，督促限期改正。
第四章 项目的合同与经费管理
第九条 项目合同的签订
1．为保证项目及时进行以及保障自身权利，与合作方达成协议时应第一时间签署合同。
2．各类项目均实行合同管理。根据项目的类型签订不同形式的合同书。
3．项目合同在签订后一周内，按项目归档要求立卷存档。
第十条 经费管理
1．经费由总干事与执委会共同管理,严格执行财务制度,切实保证经费的合理开支。
2．每个项目独立建帐，专款专用，不得超支。
3．横向A类项目根据资助方规定提取一定的管理费用，主要用于项目的立项、检查等管理工作的公共性工作开支。在项目完成后，根据项目执行情况、经费使用情况和考核结果由二级/三级单位申请，一级单位决定是否发放项目奖金。
4．横向B类项目提取总经费5%-10%的管理费用
5．横向C类项目提取5%的管理费用
6．横向项目怎么提取项目暂未定
7．项目任务按计划完成，通过验收后，结余经费可作为项目负责人新项目的启动经费和前期资金。
第五章 项目验收
第十一条 项目验收
1．项目完成后，项目组应对其进行全面总结，并向总干事提出书面申请，由总干事上报执委会组织验收。
2．因客观原因不能按时完成的项目，项目组以书面形式提出延期申请，由总干事认定，经理事会同意后，方可延期，且延期时间应不超过半年。
3．项目组在完成项目后的一个月内，均需按项目归档要求，对所有资料、原始记录等进行立卷归档。
现阶段实践结果：提高了工作人员自行开拓发展项目的积极性，分工明确，项目过程中产生的问题解决过程也井然有序。
制度即规程，是指在一个社会组织或团体中要求其成员共同遵守并按一定程序办事的规程。一个组织或团体推行一种规章制度的诱因在于这个组织或团体期望获得最大的潜在效益，而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性，协调组织内各部门之间协作效果和组织与外部衔接的有效性。一个组织要想规范管理、高效运作，离不开完善和可持续优化的制度建设机制。虽然需要解决的问题还很多，但是这两项制度建设为我们日常工作的开展提供了清晰的思路，也使向来靠感情自觉做事的核心人员意识到了制度建设的重要性，更为未来财务等制度的建立提供了基础。 | 
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发表于 2010-6-27 00:35:05
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