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包忠碧：郭霞姐姐，国内有没有多个NGO，每个NGO做其中的一部分，申请一个项目，做一个项目的案例，不是一家主导，其它的跟着唱唱戏的那种？
郭霞：环保圈还是很罕见的。
包忠碧：郭霞姐，其它圈子有吗？
郭霞：（环保圈）行业分工程度、专业化程度、机构位置感、沟通能力、协作意识和能力等都不够。其他领域的就不太清楚了，可能也不多吧。
包忠碧：行业分工程度、专业化程度、机构位置感、沟通能力、协作意识和能力，（你觉得）这几个哪个是合作的最大障碍呢？
郭霞：呵呵，都是，缺一不可啊。其实还有一个很重要的，妥协能力？
包忠碧：沟通能力,NGO的人不缺吧？
郭霞：缺，严重缺。我们习惯以自我为中心的沟通方式，习惯没有技巧的沟通方式，特别是同行之间的。
包忠碧：郭霞姐，第一次苹果的36家合作（无出了力的绿色大学生论坛），第二次的五家合作，数量上差别这么多，是为什么呢？
郭霞：第一次是以绿色选择的名义做的，第二次是以5家机构名义做的。第二次的合作其实更深入些，但仍然不尽人意。
包忠碧：这两次合作算是一种尝试吗？伟亚在青年环境评论上说，30多家环保机构一起推动IT企业，不管怎么样这都是一个新纪元。
郭霞：绿色选择这三十几家的合作很久了，不是因为苹果才合作的
包忠碧：那郭霞姐，你理想中的环保NGO合作，是一个什么样子？
郭霞：首先是基于每个机构自身的清晰定位和专业能力，对要合作的这个行动的目标和基本逻辑有共识，且认为跟自己有关。（而且）这些机构互相之间比较了解，知道彼此的长处和弱项，并且有一个接受别人的长处和弱项的心态，有一个去补位而非去挑剔别人的心态。
具体合作的时候，还需要有一个主要推动的角色。
包忠碧：唉，看了这四点，看来环保NGO合作做事，还需要时间啊。如果说各个机构都有自己的专长和特色了，那其实这个主要推动的角色，这个人的作用就会降低。如果说这样一个主要推动的角色很强，还是没有办法真正的合作的。
包忠碧：那郭霞姐，你理想中的环保NGO合作，是一个什么样子？
郭霞：首先是基于每个机构自身的清晰定位和专业能力，对要合作的这个行动的目标和基本逻辑有共识，且认为跟自己有关。（而且）这些机构互相之间比较了解，知道彼此的长处和弱项，并且有一个接受别人的长处和弱项的心态，有一个去补位而非去挑剔别人的心态。具体合作的时候，还需要有一个主要推动的角色。
郭霞：恰恰相反，有能力根据行动目标和策略，按照计划和变化，及时推动各家的进度，发现问题解决问题，过程中要有耐心有协助大家的心态，还要会激励大家的干劲，确保各家发挥所长。需要这个角色非常强有力，但强有力是在进度管理和沟通上，而不是在自己做上。在企业里相当于一个项目经理的角色，项目需要调动不同部门和不同外协公司，这个人不是决策者，而是协调者，资源整合者，进度管理者，信息对称的枢纽。
包忠碧：那只是做进度管理和沟通，不是支配的话，其实一个好的管理工具就可以取代这个人的角色。
郭霞：不可能的！包包，如果是这样，企业就不会给好的经理人开那么高的工资了。现代管理的概念并不是以制度取代人，而是以制度确保能干的人可以得到发挥，不能干的人可以得到协助。人永远都是第一生产力
包忠碧：但是行动策略，是由这一个人产生，还是由全体合作者产生呢？
郭霞：不在乎谁产生，而是能不能得到所有合作者的理解和认同，我们行业目前的一个状态是，对策略的理解还都不能达成，更提不上是否认同。怕的不是不认同，而是还没理解就开始合作，半截才发现原来想法不一样，然后就互相抱怨。如果充分沟通、理解了，不认同就可以选择不合作，也很好；部分认同的也可以自己想好，哪些我可以妥协，评估下是否值得做，在里面到底能做什么，不能做什么，然后跟大家沟通清楚。
包忠碧：如果是一两个强有力的核心人物，把行动策略搞出来，其它组织参与，那这不叫合作吧，还是类似于分配的吧？我觉得如果他不参与决策，很难真正的理解和认同。
郭霞：当然不是，这是没有耐心去跟别人沟通，没有习惯去“做生意”的惯性想法。
这就像企业谈生意，无论主意是谁出的，总需要跟其他人沟通，沟通的意思不是说，而是互动，说了以后要求证对方是否明白，明白了以后要求证对方是否认同，多大程度认同，哪些认同哪些不认同；同时自己心里要知道，哪些是我一定要坚持的，哪些是可以妥协的，哪些是希望别人再贡献的。这就是妥协的能力。 总要有人先抛出一个想法，然后大家的互动需要是一个建设性的，不是互相挑战和否定，而是去看能否去完善，把大家认同的诉求装进去，并且非常重要的是每一方肯放弃哪些东西。
如果大家都死守着自己的观点，一点都不肯放弃，那就没戏了，一定是互相抱怨。当然，这点的前提还是大家的观点都是方案，而非互相的批判。有了不同的方案，才是前提。
包忠碧：我觉得这有点儿不像做生意了，有点儿想合并，大家都要认同一个东西。大家不能一起共同瓜分市场，你做你的，我做我的，相互之间有一些互补。
郭霞：企业的人和NGO的人，现在的一个明显区别之一就是，一个方案抛出来后，企业的人习惯说“咱有没有可能再做些这样的调整，既可以满足原定的目标，又方便了我的……”或者“对达成目标更有帮助”；NGO的人习惯说“这样肯定不行，你没想清楚……，所以我不能跟你合作”
包忠碧：如果谁说要是能统一“合作NGO”意志，那就不需要合作了，大家直接诚服于他就行了。唉，NGO的人死在了“想清楚”三个字上。
郭霞：我说的是在某一个具体的合作项目里，几个机构在同一个项目里合作，当然要对目标、策略达成一致了；企业合作也是如此，这个生意能不能合作做成，要非常清楚自己和别人的目标，谋求目标的重合部分，各自贡献自己的价值，一起把钱给赚了。
企业做生意，本质上不是你赚我的钱还是我赚你的钱，本质是大家合伙创造价值，就是把客户的钱给赚了。合作，需要先把各自的底线和贡献搞清楚。
包忠碧：那赚钱是企业的目标，解决环境问题是NGO的目标就行了啊！为什么需要策略也达成一致呢？企业共同做事的策略也是一致的吗？不是谁擅长什么，谁做什么更专业，谁就做那个方面吗？
郭霞：在一个具体的事情里，大家是合作一起做一件事，而不是各做各的，当然要策略一致，进度配合了。
包忠碧：比如说铬污染，大家都要解决这个问题。绿色和平推政策、绿色流域推绿色信贷、自然之友推公益诉讼（念蜀姐分析的），那如果绿色昆明在做点儿什么，，这算是NGO共同合作吗？这样的合作没有谁领着，没有谁带队，都是为了铬污染的事情，这算是合作吗？
郭霞：这就和打仗一个道理，你带一个连，我带一个连，他带一个连，但是我们一起打一场战役，谁是先锋，谁是侧翼，谁需要在什么时间发挥什么作用，即便是有掌握绝对权力的指挥官的情况下，这些战略战术仍然是要提前被理解的。
你说的这个不是你最初假定的一个具体项目内的合作，而是在一个大议题下的相忘于江湖的默契配合问题了
包忠碧：如果是这样，我不认为这是合作，我认为他们几个连都在服从统帅的旨意
郭霞：真实的工作里，木有统帅，全靠大家的默契。所以比打仗更难。或者可以比喻成，铬这个案例叫做战役，苹果的案例叫做战场。这个比喻思骋常用，我觉得很有道理。
我们跟打仗的最大不同就是木有统帅。统帅靠的是军队内部严格的等级制度和权力分配来工作的而项目经理，特别是多机构合作的项目负责人，是靠协助大家达成目标、策略、计划等的一直，有足够的洞察、沟通、协调能力而工作的。
这是有质的区别的。统帅是下命令，项目经理是根据所有合作方本身的意愿和状态去协商和约定的。某种意义上是专制制度下的人的等级化模式，和平等关系中的契约化模式这样的差别
包忠碧：哦，我明白一点儿了，这种合作的话，合作的动机就是第一位的了吧
郭霞：有共同的目标是第一位的。 郭霞，SEE基金会资助部项目官员；包忠碧，绿色昆明环境问题合作部项目助理。 | 
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发表于 2012-4-3 16:49:15
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