分享一篇商业文章-如何打造高绩效团队？

kefodshen

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想了半天，决定放在大讲堂版块，正好前些天讨论过团队如何选人的问题。当然，可能基本上是废话。


两支看上去差不多的团队，绩效可能有天壤之别。这可能是让很多经理人百思不得其解的一个管理难题，因为绩效差距很容易被量化，而团队差异却很难被量化。于是乎，我们常用领导力来解释团队领导者的差异。领导力往往是一门艺术，而不是一门科学。
领导力虽然很难衡量，但并非无法衡量。在过去七年时间里，麻省理工学院人类动力学实验室的亚历克斯•彭特兰教授带领着一群研究人员，在各个行业共21家组织中给2500名团队成员配备电子胸卡，在他们相互沟通时收集相关数据，包括他们说话时的语气、身体语言、谈话对象和谈话时长等，试图用科学手段找出了高绩效团队特有的群体动力。
结果得到的数据惊人地一致。高绩效团队的群体动力——它们的活力、创造力和共同使命感远胜于其他团队，而且这些群体动力是可以观察、量化和衡量的，当然也是可以通过学习的来获得的。在这些群体动力中，良好的沟通对于打造成功团队至关重要，不亚于其它因素（包括团队成员的个人才智、个性特点、技能水平和讨论内容）加在一起的综合作用。
研究数据还揭示出卓越团队往往有五个共同特征：1、团队每个成员发言和倾听的时间基本相同，每个人发表观点都言简意赅。2、团队成员面对面沟通，话语和手势都积极有力。3、团队成员相互直接联系，而不仅仅是与团队领导沟通。4、团队成员还在非正式场合或私下进行交流。5、团队成员定期分开，去外部探寻资源或信息，并把信息带回团队。
研究数据还表明：就团队能否成功而言，成员个人的思维能力和才智远没有人们预期的那么重要。因此，打造卓越团队的最佳方式并不是挑选聪明过人、成绩斐然的成员，而是了解成员之间如何沟通，并引导团队采取有利于成功的沟通方式。高绩效团队应该在沟通的活力程度、成员参与度和外向探索程度都很出色，这样更容易激发每个会员的潜能。
一个卓越团队应该是一群有共同目标的人，一群有共同价值观的人，一群有共同利益的人，一群能协作战斗的人，一群荣辱与共、同舟共济的人。一个团队的工作效力取决于三个条件：团队成员之间的信任感，团队的认同感，以及团队效能感。为了培养团队的工作效力，管理者要了解和调控成员的个人情绪和团队情绪，以及了解和调控团队的外部情绪。
团队成功的决定性因素是凝聚力，是为取得更大成绩的齐心协力。公司内部的团队也一样，公司领导者要清楚表明，没有哪个团队可以凌驾于公司之上。与此同时，公司的领导者要尊重这样的事实：比起对其他团队的成员，人们会更忠诚于自己团队的成员。明智的老板会想方设法增强团队的凝聚力，激发每个人的潜能，以便让整个公司从中受益。
为了打造卓越团队，一个志向高远的领导者应该不满足于仅仅取得巨大的经济回报，而是努力在三个方面同时取得高绩效：创造长期的经济价值、为更广大的社区带来巨大利益、在组织中打造强大的社会资本。虽然许多领导者在某一个方面做得很好，但是让志向高远型领导者与众不同的是，他们能够使组织在所有三个方面都表现优异。

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这篇文章可能稍微有点作用

微言大义：玩转动态团队
作者:埃米 • 埃德蒙森

如今的商业环境瞬息万变，市场竞争激烈，客户需求亦难以预测，企业往往没有足够的时间去打造稳定团队，而是越来越需要把分散在不同专业和部门的员工召集到一起应对特定的问题，而且还时常需要聘请外部专家和利益相关者参与。一旦任务完成，或者有新的机会出现，这个临时团队便可宣告解散。2008年北京奥运会游泳和跳水比赛场地“水立方”（国家游泳中心）的建筑设计项目和2010年智利矿难中成功营救33名矿工的救援行动，都是采取了这种灵活的团队合作方式。

为了更好地实现动态团队协作，组织及员工必须遵循项目管理和团队领导方面的若干原则。例如，在项目管理方面，领导者需要勘查项目、搭建团队架构、合理安排好各项任务。

探查 第一步是划清边界，估测面临的挑战是什么，确定需要什么样的专业知识来解决问题，征求合作者，并大致设定合作各方扮演的角色和职责。在团队成立后，你要探查还需要哪些额外资源，或者随着时间的推移，哪些团队成员可以脱出身来，去参加其他团队。

架构 第二步是搭建合适的架构，确定边界和任务目标，以利于团队高效运行。“搭架子”的工作包括：开列团队成员名单，名单中包含相关的个人背景信息和专业能力描述；设立共享的无线电频率、聊天室或内联网；团队成员间可以互访彼此的工作场所；临时共享办公空间。

排序 第三步是按照成员间的相互依赖程度排定各项任务的优先次序。组织成员的相互依赖关系体现为三种形式：联合式、序列式、交互式。其中，联合式是把一件工作分解成若干可以由个人独立完成和监控的小任务，分头实施；序列式是每个人完成任务都需要来自他人的贡献（提供信息或材料，或两者兼而有之）；交互式则是团队成员反复沟通、磨合，完成任务。

在团队领导方面，则需要做到以下几点。

强调目的 目的与共同价值观有关，它回答了我们（这家公司、这个项目）为何存在的问题，可以激励哪怕是最多元化、最不定型的团队。目的即便显而易见，也仍然有必要加以强调。

营造心理安全感 在快节奏、跨专业领域、跨边界的动态团队协作环境下，人与人之间未必那么容易开诚布公，分享彼此的想法和专长。领导者必须营造一种安全的心理氛围，让人们可以大胆发言，说出不同意见，从而推动人际交流。营造心理安全的一个基本方法，就是塑造动态团队协作的行为模式：提出深思熟虑的问题，承认自己对某个话题或专业领域很无知，表明自己容易犯下的错误。作为领导者，你本人若能这样做，其他人就会放松下来，效法你。

拥抱失败 动态团队协作不会一帆风顺，即使最终取得极大的成功，中途也难免遇到失败。这些失败所提供的重要信息，可以作为下一步行动的指南。领导者必须确保所有参与者都能克服内心害怕犯错、规避尴尬和挫折的自然倾向。

利用冲突 当不同文化、不同价值观、不同关注重点的各方动态协作时，常会发生阻碍工作进程的冲突。为了继续前进，必须推动各方反思，让他们看到一个人的立场不仅反映了事实，也反映了个人的价值观和偏见，同时他们还要认清自身观点形成的来龙去脉，并对他人的分析思路表现出兴趣。这样才能让冲突变成一件好事。

掌握了动态团队协作技巧的个人和公司都将获益良多。个人可以从中获取知识和技能，建立人脉，公司则能更高效地做好现有工作，同时更快速地应对新挑战。

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团队为何失效
作者:采访者：戴安娜 • 库图

过去几十年里，团队崇拜的现象日益普遍。即使在美国这样极端推崇个人独立的社会中，团队也被赋予了至高无上的地位。团队合作可以提高我们的创造能力和工作效率，这似乎已成为人们的共识。但是在哈佛大学教授理查德•哈克曼看来，出于多种原因，团队并非灵丹妙药。为深入了解哈克曼教授的思想，《哈佛商业评论》英文版的高级编辑戴安娜•库图专程对他做了采访。

哈克曼教授认为，人们对团队有着很多误解。比如，大家一致认为在建立团队时，明确界定团队的范围是一项首要而基本的工作，但哈克曼教授及其他研究人员发现，很多团队都没有做到这一点。又如，人们通常认为相处和谐的团队更为出色，效率更高；团队的规模越大越好；等等。哈克曼从自己所做的研究和调查来看，人们的这些看法都与事实不符。他还指出，导致团队经常表现不佳的原因很多，比如团队成员甚至对团队目标都无法达成共识；领导者不能严格筛选团队成员，明确团队结构。

那么如何才能创建并维系一支优秀团队呢？哈克曼教授认为，公司或其他组织的领导者必须创造5个基本条件：

1.团队要真实。

对团队的范围必须界定明确，领导者有责任对此做出明确说明。

2.团队要有令人信服的方向。

团队成员要清楚团队的目标，并就此达成共识。如果领导不能明确说明团队方向，其成员就有可能各自为政。

3.团队需要建设性的结构。

如果团队任务设计不当，成员数量或构成不合适，行为规范含糊或者执行不力，肯定会麻烦不断。

4.团队需要组织的支持。

组织环境——包括奖惩机制、人力资源体系以及信息系统——必须有助于团队开展工作。

5.团队需要专家的指导。

大多数高管培训都着眼于个人表现，无法显著提高团队的效率。团队需要在工作推进过程中作为一个集体来获得指导，尤其是在项目的开始、中期检查和项目结束时。

不过，即便具备了这5个条件，团队领导依然不能保证让团队表现出色。无论是谁，领导者能做的只是通过创造条件来提高团队成功的可能性而已。哈克曼说，领导者可以做的一件事，就是在投入一项任务时要学会扬长避短，不要模仿他人的领导模式或其他团队，因为在领导团队方面，并不存在一个“正确”的方法。领导者可以通过多种途径来创造成功的条件，帮助团队充分利用并保持这种成功的条件。最优秀的团队领袖应该像爵士乐手，在演奏的过程中不断即兴发挥。

此外，哈克曼教授特别肯定了团队中“异己”的作用。因为过分追求和谐的倾向会扼杀团队的创造能力和学习能力，所以每支团队都需要一个异己来帮助自己抵御这种倾向。很多团队领导都会打压异己，但是失去异己之日，也就是团队沦为平庸之时。哈克曼还指出要围绕团队工作进行培训，并要把握好培训的时间点。团队培训的关键是在具体任务中促进团队合作，而非改进成员个人的社交能力或人际关系。

哈克曼认为，团队成功要面临种种困难，而且很多情况下，尤其是在真正的创造性工作中，团队合作带来的是束缚而非帮助。对领导者来说，所面临的挑战就是如何在个人自主性和集体行动之间取得平衡。领导者需要意识到，走向两个极端都是错误的——个人的我行我素会对组织产生危害，但如果团队的势力过于强大，同样会破坏组织的发展。

锦时

为了共同的理想与信念，有着共同的目标，良好的团队意识，彼此信任，积极进取的思想和永不放弃的精神。
大概也是一种成功了罢。

explorer

管理有太多因素需要考虑。

wjwangjing00

管理团队并不简单