如何使组织各部门和谐？（求助）

liyi

在社团工作，发现各部门交流很少，似乎没有机会，所以没有相互融入，很不利于组织的更好发展，请大家指点如何解决此问题？

尚耀庭

关注一下组织传播的理论和实践

naturaller

能否继一个具体的事例？发生在你们社团的

liyi

就是我们的各部门成员反映虽然我们是一个协会，可是各部门成员之间不是很熟
有人直接说我们在协会相处一年，还没有在绿色营相处十几天的关系好，所以，现在这个问题迫切需要解决啊！

椰林哈夫

加强内部交流呀，其实每个部门之间总会有很多接触和合作交流的机会的，需要争取和创造。
如果出现像你所说的情况，起码这个社团没有一种“团队”的理念在里面，很多工作还是需要各个部门相互协作的，在协作中就能促进相互之间的了解和感情融合。

绿头鸭

下面是引用liyi于2005-09-11 12:48发表的:
就是我们的各部门成员反映虽然我们是一个协会，可是各部门成员之间不是很熟
有人直接说我们在协会相处一年，还没有在绿色营相处十几天的关系好，所以，现在这个问题迫切需要解决啊！

会员熟悉程度和成员的交流频率和总时间直接相关.
我觉得社团的组织结构以及活动方式是决定因素.
不同的社团机构和活动形式产生的结果是不同的,它们各自的问题也有区别.
可以先分析一下你们社团的结构形式中不利于交流的方面,看看能否分别改进啊~

两种社团常见的组织结构:
1,以社团功能划分部门结构的(类似学生会):
   比如有的社团分内务部(组)\\外联部(组)等等
   这一种可能是成员交流最少的,由于每个人的分工比较明确,甚至于部门内部成员的交流都不很多,大家直接对组长负责,组长(骨干)有直接对社团负责人负责,基本上是直线树形结构.彼此不相往来.
   学生会常可以通过会议\\联谊等特定形式部分缓解这种状况,但并不能实质性解决问题.
   而环保社团由于自身限制常常没有精力定期举行这种活动,一些定期的例会也常常只有骨干参与.
   因此,这种结构的社团最容易形成少数骨干忙，多数成员互不相识;有活动就聚，没活动就散.具体部门负责具体细节任务的人员常因为厌倦而退出,须靠每年(学期)招新弥补人员损失的局面.

2,以活动方向划分社团结构的:
比如植物组\\RECYCLE组\\电影组\\环教组等等的
    这种比上述好一些,基本情况常是本项目内部的人员交流比较充分,感情关系比较好.而与其他项目组别的人员又不相往来了.

3,这两种兼而有之的常常两种问题都一定程度地存在.

由于以上的形式我都尝试过,所以其中的问题也都有比较强的切身体会.没有什么好的经验，主要是教训。因为我也没有很好地解决这个问题.绿石的组织结构是与之不同的,有没有绿石的人说说感想啊~

通过观察到的和自己体会的,有一点想法可能对大家会有一些启发:

1,社团功能结构和活动结构两条线,都要有,相互独立,但在人员上不要并行.

2,社团基本运行的工作(文件记录整理\\财务帐目\\活动道具\\对外联系\\资金申请等等),诸多繁杂事物,应给社团固定的中层成员(20-50%)充分信任,尽量每个人都有活干,而不是用活把骨干(10-20%)压死.但活计不一定固定,否则容易厌烦.

3,鼓励活动中的决策参与性和感情交流.改活动由一人策划大家执行为大家策划大家执行,并在活动进行中不断组织小的讨论收集反馈意见,活动结束后组织集体的总结庆祝等.讨论中每人都要发言也很重要.

4,注意活动形式的丰富性和交流的持续深入性.少数人持续性活动(如环教\\影视)和多数人一次性活动(如宣传\\调查\\捡拾\\植树等)搭配,互相弥补不足.大家都觉得\"营\"类的活动确实能够加强交流.我们为此每学期/年刻意设置一两次这样的活动也未尝不可.

5,交流是从团队中来的,是从合作中加强的.善于根据不同时机随时划分和重新组合小的团队(任务组),是加强小团队内部交流合作的好方法.随时拆开重新洗牌,这样就能够使得与不同人交流的机会增多了.

6,在社团活动形式和项目设计中刻意掺入交流内容.

从活动效果和交流效果来看,一般5-15人,活动集体参与总时间超过10小时,交流次数大于4次的活动形式,能够取得比较好的效果.但由于并不是每种活动都能达到这种强度,一次性的活动结束后大家一起吃饭\\讨论一下也能取得比较好的效果.

社团文化氛围好,活动持续深入,人才梯队健全的社团,常常是成员间交流比较充分的社团.这里的很多人参加过不少不同形式的活动,自己也参与和组织过社团活动,哪个感觉交流好,印象深刻些的.都说说,总结一下共性,可能解决方法自然就出来了哈.

liyi

很感谢大家的建议，我们现在也正在寻找解决这个问题的出路
目前正在组织一个国庆节的小范围考察（或者说仅仅是一次调查），总之，我们是首次自己组织成员走出校园，希望的中间的一些团队的拓展训练可以增强大家的感情及团队意识
另外，我也在创会歌，我感觉歌曲就是凝聚力的纽带！

想想山诺，真的是羡慕，感觉有很多东西值得大家去学习

希望大家继续提出更多的建议，谢谢！

尚耀庭

最近在考人力资源管理师，把知识迁移到NGO实践上来，总结了这样几点。不知道对社团有没有点理论参考意义
    NGO人力资源结构开发的首要问题是组织建设。组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，NGO战略和NGO人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。组织建设的关键之一是文化建设，而文化建设首当其冲的是确立核心价值观，即信任、智能、创新，以激发公务员的价值认同感。再将其有系统地向组织渗透，并有意识地融入系统、制度和程序结构之中。系统建设既要求操作结构的科学、规范，更强调系统各结构的成龙配套、彼此融通和结构创新。

1、NGO人力资源开发结构体现在“六化”方面：一是NGO人力资源开发管理结构的一体化。即实现操作结构的前后衔接、彼此照应并且连为一体的目标。在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合的核心价值观，应聘人的发展期望是否是可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作结构方法，才能保证其有效性。
二是NGO人力资源开发操作结构的细化。这是对战略由宏观到微观操作层面的考究。其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析结构过程（人力资源结构平台）。人力资源平台即通过对人员、工作、职位结构的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作结构提供技术支撑。公开招聘、教育和培训、绩效评估，流动配置、奖酬分配、激励保障及各项开发等结构就是建立在这个平台上的。
三是组织者对 NGO人力资源开发的深入化。即强调组织者应成为 NGO人力资源开发专家。因为 NGO人力资源开发是一项全局性工作，其各项职责都需要各级的贯彻配合和直接参与。同时，各层级项目组织直接承担着对下属辅导培养、文化建设等职责。员工个人也越来越多地负起自我管理的责任。欲使结构合理，督导、协调十分重要，只有这样，才能建立起科学、有效的NGO人力资源结构系统。
四是NGO人力资源与经营部门人力资源开发方式上趋向同化。尽管，与经营部门的管理方法、模式不能同日而语，但进入80年代，欧美国家，实施福利国家制度，率先推行所谓的“新公共管理”，NGO服务也应逐步开始注重运转效益（非物质回报）。
五是人力资源职能结构的分化。NGO人力资源开发的职能结构由四部分组成：人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、轮换等）。培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等）。工资与福利（报酬、激励等）。制度建设（组织设计、工作分析、关系、参与等）。鉴于上述四大职能结构是在其发展过程中逐步形成完善的，因此，随着管理外部环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化并有部分流向社会服务网络。四大类职能结构之间是相互联系和彼此独立的，故对其进行不同方式的分化组合是天经地义的。
六是 NGO人力资源开发结构的强化。NGO人力资源开发结构的强化趋势是分化内容矛盾着的另一侧面。其实在某些职能结构不断分化的同时，NGO人力资源开发的另一些职能结构却在逐步加强。根据组织宏观管理理论，具有凝聚力的组织，都具有一个被组织大多数成员认可的共同理想与使命。组织勤勤恳恳的活动都是为了实现的理想与使命。因而，NGO人力资源开发结构也更趋于重视战略规划，关注如何开发人力资源并迎接未来挑战，确保全体员工以及志愿者精力集中到组织整体目标之中，使人力资源为实现组织目标竭尽全力。
   知识结构，三位（上位、中位、下位）知识格局。上位知识，指管理专业和业务方面的一般原理、基本理论和工作实务方面的内容和本机构内部有关的管理知识和工作规律。中位知识，指社会科学和自然科学的基本原理与基础知识，如文史哲、数理化方面的知识。下位知识，指公务员在行政管理中所需的有关先进技术、手段、方法等方面的知识。可分为两类：软件，含系统论、信息论、控制论、决策论及相关技术；硬件，含通讯、驾驶技术，照录、复制技术等。随着网络技术的发展，把NGO上网工程推到了管理平台上。
   3）素质结构，三品（上品、中品、下品）素质格局。上品重在对决策、智囊型NGO人力资源素质的开发；中品着力于对管理、指挥型NGO人力资源素质的开发；下品则立足于对执行、操作型NGO人力资源素质的开发。

liyi

情况好转
我们认识到这个问题后，主要负责人进行了讨论，然后，在国庆期间组织了为期四天的考察，在活动中，在提高了团队精神的同时，大家的关系也紧密了，其中包括各部门的人，相信这是一个很好的开始，会好起来的，只要我们努力！
另外，还有个喜讯就是我们招新圆满成功，报名会员人数达五百之多，令人欣慰
谢谢大家的建议

绿头鸭

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7楼的帖子请各位现任的社团负责人仔细研读啊,定有收获!