[分享]《松下幸之助创业之道》

鸭梨

第三章　松下战胜挫折
一　从不景气中寻找生机松
　　下电器在１９２７、１９２８这两年有了很大进展，到了１９２９年，已经拥有三处
工厂，全体员工已增加到三百多人，并且还在继续成长中。这时松下决定建设一个营业所
和一个大工厂。这个计划是：土地五百坪，建筑三百五十坪，包含住宅，是一个规模相当
大的工程。
　　土地的价钱五万元谈妥了，建筑设计的金额是九万元，共计十四万元。松下看看周围
情况，认为时机已经成熟，决定排除困难争取完成扩建任务。当时松下手中还有五万元的
盈余。
　　买土地、建工厂，需要十四万元，内部设备费四五万，总共大约要二十万元，除五万
以外不够的十五万元怎么办呢？把库存抛售也赚不到这么多。只有向银行贷款。松下对事
业扩充有绝对信心，因此决心断然执行。
　　１９２８年１０月，他去找住友银行西野田分行经理，把计划和贷款需要告诉了他。

　　经理竹田氏说：\"松下先生，你们的事业愈做愈大，是一件好事。在这两年间，赚了不
少钱吧。这一回要投资二十万元，是可喜可贺的事。
　　我们银行也很乐意看到象你们这样不断发展的顾客。
　　我们欢经你们来贷款，不过，到底需要多少钱呢？\"松下回答说：\"土地收买费，五万
五千元，建筑费九万元，内部设备费五万元，合计十九万五千元，大概需要二十万元。
　　我们自己有五万元，所以需要向银行贷款十五万元。\"新厂盖好以后，生产会增加，周
转金不是也要增加吗？\"他继续问。
　　\"盖工厂需要七八个月时间，我打算把这七八个月间所收的利益转做周转金。总而言之
，只要银行能给我们十五万元的贷款，我的计划就可以行得通。我们的销售情况每月都增
加，市场的开拓也愈大、愈稳定，这一点请放心。松下坚定地回答。
　　松下把当时的生产状态、销售状况以及资金的回收情形详细地向对方说明。竹田氏听
完了之后说：\"很好。金额相当大，本来需要保证人的，因为你们是信用很好的老主顾，所
以免了。不过，我得跟本行商量，请稍等两三天。我很信任你的做生意作风，十五万元是
不少的金额，我愿意尽力帮忙。两三天后，回音来了。
　　\"我们同意借十五万元给你。这个金额如果全部没有抵押，恐怕有困难。十五万元的贷
款，至少也要二十万元以上的抵押品。我想你们可能没有适当的抵押品，所以请你把这一
次要买的土地和建筑物做抵押好了。我们银行是不欢经不动产的，对松下先生特别优待，
不够的部分，用信用贷款通融。不过，我们不能做长期贷款。最迟在两年以内，必须还清
。你有没有把握呢？\"对方问松下。
　　松下听了觉得很有道理。如果要抵押，也只有用五万元买进来的土地而已。建筑先借
钱，等盖好了以后才抵押，等于是暂时没有抵押的。这是银行对他特别优待的做法，他应
该感谢。
　　可是，他对\"拿不动产做抵押向银行贷款\"的事，心里很不愿意。尤其是做抵押必须登
记，一登记，人家就知道松下有负债，对现在正要开始发展的工厂信用有影响，应尽量避
免比较好。因此，松下感到为难地说：\"你刚才所说的，几乎等于是信用贷款，我很感激。

　　但拿不动产去登记，对我们松下电器有不良的影响，这是我们必须慎重考虑的地方。
给我们这么多方便的银行，我不该进一步开口，可是，能不能用无条件贷款的方式办理呢
？两年之内还清是没有问题的，这一点请放心。至于土地的所有权书和将来盖好之后的建
筑物所有权书，都可以寄存在银行保管。
　　务请信任我松下这个人，答应我的要求。竹田氏似乎很信任松下，立刻回答说：
　　\"好，我再跟本行交涉。
　　你有所顾虑的话，我也会尽量想办法。又过了两三天之后，终于得到了正式的承诺。

　　松下得到了十五万元的新资金，在１９２８年１１月，开始兴建总行及总厂。虽是１
９２７年银行恐慌之后的不景气时期，松下不但事业继续发展，更进一步开始兴建总行和
总厂，在业界引起了强烈反响。可是，当大家看到松下不用低押也能贷款，信用良好，竖
起坚实的雄姿时，就完全相信松下电器是有本事的。
　　１９３０年５月，建筑工程完工，同时完成迁入，从此进入松下电器第二个阶段的活
跃期，在业界开拓了确实稳固的地位。
　　新的工厂盖好之后，松下电器继续扬帆前进。
　　１９２９、１９３０年是全世界最不景气的时候，松下的发展更为业界所瞩目。
　　可是，就在这一年的七月，滨口内阁成立的同时，政府采取了紧缩政策。到了井上财
政部长计划\"黄金解禁\"的时候，财经界一天比一天萎缩，不景气的征候更加明显了。
　　１１月，大家所恐惧的黄金解禁终于公布。这虽然是预料中的事情，还是引起了财经
界激烈的混乱。不但物价下跌，而且销售量也显著地减退。
　　报纸每天都报导各工厂缩小或关闭的消息，还有员工减薪及解雇，产生了很多劳资纠
纷。财经界的不稳定，带来了社会不安。情况愈来愈严重。
　　劳工工会趁此机会开始活跃，就连员工待遇一直是全国模范的钟纺公司，也因为工资
减额而发生了纠纷。当时，担任厂长的津田氏为了调停而奔走各方。钟纺的纠纷经由报纸
报导后，对财经界又兴起一场震撼。
　　象钟纺这么优良的公司，也发生这种情况，其他小工厂更不用提了。井上准之助（财
政部长）被暗杀，就是在这种情况下发生的。
　　刚好这段时期，松下躺在病床上。十一月至十二月，不景气的情况更加恶化。松下电
器也和其他产品一样，销售额剧减。到了十二月底，仓库里已经堆满了滞销品。更糟的是
，工厂创建不久，资金短缺，更感觉困难倍加。松下感到，若情况持续下去，不久之后，
只有倒闭这一途了。
　　为了应付销售额减小一半的危险，生产量也只好随着减少一半，同时员工也要减少一
半。就在这个紧要关头，当老板的松下却又偏偏躺在病床上。主治大夫交代从十二月二十
日起，要到西宫去养病。
　　替松下看管工厂的井植和武久两位，花了很多心思去思考如何解决这此问题。他们的
结论是：为了打开目前的窘困状态，只好先裁减一半的员工。当松下听到这个结论时，说
也奇怪，精神突然振奋起来，想到了一个好主意。松下告诉他们：\"生产额立刻减半，但员
工一个也不许解雇。
　　工厂勤务时间减为半天，但员工的薪资全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售
库存品。用这个方法，先度过难关，静候时局转变。照这种方法行事，我们也可因而获得
资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有'以工厂为家'的观
念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。两人听了松下的话后
，很高兴地向他表示：\"我们一定将您的意思，转达给员工。并且遵照您的意思行事。请您
安心养病，毋须挂虑。他们回去之后，便集合全体员工，将松下的意思传达，并表示将按
松下既定的计划做事。员工们听后欣然表示，愿尽全力销售公司库存。令人吃惊的是，公
司所生产的产品，由于员工的倾力推销，不但没有滞销，反倒造成生产量不够销售的现象
，创下公司历年来最大的销售额，解决了公司的危机。
　　在此期间，松下在西宫的养病所，每天听取经营状况的简报。想到员工们努力将库存
品销售出去的情景，感到欣慰极了。另一方面，松下也对于自己能够判断正确，感到相当
满意。
　　这个想法和作风，对松下电器全体员工而言，是一个难能可贵的体验，也是令他们对
公司产生信心的最好机会。松下电器\"任何事情，只要坚持到底，最后一定会成功\"这种强
有力的信念，就是在此时培育出来的。有了这次经验，松下电器的经营，可以更大的信心
向前迈进。
　　１９３０年的不景气，丝毫没有影响松下电器，反而叫躺在疗养所遥控指挥的松下，
能够有机会创建松下第五、第六工厂。
　　同年七月病愈后，松下回到公司上班。首先，他到从未见过的第五、第六新工厂巡视
。当松下看到每一个员工上上下下非常有干劲地工作，欣慰、感激之情不禁油然而生。
　　松下现在觉得，这种交错复杂的情感，实在不是三言两语所能形容的。从此，松下电
器的\"指导信念\"，确立于每个员工的心中。
　　依上述的方针，松下电器不但很漂亮地突破经济不景气，更继续不断地向前迈进，经
营业绩蒸蒸日上。然而，一般的社会人士，却随滨口内阁的紧缩政策，而停止了脚步，以
致经济愈来愈萧条、困窘情况愈来愈糟糕。政府各机关都把文明的宠儿--汽车停用，以身
作则，为民表率，劝导社会大众配合政府的紧缩政策，一切节约，共度难关。
　　可是，大企业、工商大财团跟随政府实行紧缩政策，不但不能解决经济不景气的危机
，反倒造成经济萧条，收支愈来愈不平衡，也促使失业率增高，导致社会的不稳定。
　　大家都不盖房子，木匠就没有工作做，只好游手好闲过日子，成为政府\"紧缩政策\"下
的牺牲品。由于政府的紧缩政策，造成本来有工作的人失业了，刚从学校毕业的学生也找
不到职业。
　　如此恶性经环，人心便愈加惶恐，社会也跟着动荡不安。
　　松下认为，政府的\"紧缩政策\"，才是经济不景气的罪魁。他对这种政策感到很遗憾。

鸭梨

松下很怀疑，萧条景象若持续下去，日本的产业能够进展吗？松下认为站在指导地位
的人，应在此时刻，分秒必争地为使日本繁荣而卖力才对。为了要达到繁荣的目的，应该
要\"活动、再活动\"。本来走路的地方，要改骑自行车；本来骑自行车的地方，要改开汽车
，藉此提高活动效率。东西用得愈多愈好，这样才能促进新旧产品的更新经环，工业技术
才会更加提升，才能消除不景气，实现繁荣日本的目标，国民才会有朝气、有干劲，国家
才会富强。
　　然而，政府所采取的紧缩政策，却造成相反的结果。这对一向不懂学术理论的松下，
实在是一件很难理解的事。当时他采取了相反的方法。
　　否则的话，松下自己也会被拖下漩涡里去。
　　松下电器当时并没有自用汽车，当年的八月，有一位汽车推销员来劝松下买车，他说
：\"在此紧缩时代，汽车根本卖不出去。政府机关，有三辆汽车的，现在要改为两辆。
　　我们本来是推销新车的，现在却变成收购政府的旧车。
　　经济不景气，实在令我们非常头痛。
　　松下先生，在这种情形下您的生意反倒做得很好，所以请帮帮忙，救救我们，买一辆
吧。松下从未想过要买汽车来代步。因为他觉得自己的阶级身份还不够。当时在大阪有汽
车的公司，屈指可数，何况象他这种独资经营的小工厂呢？他做梦也没想过要买车子。
　　可是此刻，松下却突然心血来潮，想要买车。
　　外国人苦心研究、制造了便利的汽车，这么好的文明工具，输入到日本后，竟没人使
用，松下认为是十分可惜的事。
　　当时美国连员工阶级都有车子，妇女们都能冠冕堂皇地开车，早晨公司职员夫妻一起
开车上班，先生上班之后，太太开车到市场买菜。汽车如此普及，日本的大官是东奔西走
的大人物，却要减少汽车，这不是开倒车吗？紧缩政策绝不可能带来繁荣。要使国家经济
发展，工商企业突飞猛进，一定要\"生产再生产，消费再消费\"才行。想到这里，松下便下
定决心要买汽车。在此不景气、商品过剩很多的时代，为什么要紧缩？有能力买东西的人
，应该多多买东西。于是松下说：\"好吧，我买。我一直以为还不够资格坐车，可是现在却
认为，在此不景气时期，买汽车是对的。
　　但是，我还很穷，请您以最低价格卖给我。结果，对方也很干脆地说：\"定价一万五千
元的大型汽车，打对折卖给你好了。的确是相当的便宜，可是松下说，在这样不景气的时
期，应该再便宜一点。最后松下以五千八百元的价钱买到了第一辆汽车。
　　第一次坐上汽车，令向来骑自行车的松下吃了一大惊。
　　车子真豪华，坐起来真舒适！他把车子开到阪神公路兜风，突然觉得自己很威风也很
伟大。
　　另一方面，却担忧车子会出事。
　　松下当然坐过人家的汽车，也坐过计程车，但从未担心车子出事。现在坐上自己的汽
车，却害怕会出事了。这两种心情交织在一起，那种感觉，实在很奇妙，只有亲身一试，
才能够体会。
　　这么一来，坐自己的车子也不是一件很舒服的事情，倒是坐计程车比较轻松。这就是
拥有东西以后，才懂得担心的滋味。
　　神不会只给一个人好的事情，它一定好坏各给一半，结果是非常平等的。不过后来松
下渐渐习惯，那种担心的感觉，也渐渐消逝了。
　　当时，有一位朋友对松下说：\"松下君，我最近想要盖房子。
　　从去年开始，做了种种设计，也请人家估过价。可是象现在这样不景气的时候，政府
以身作则，采取紧缩政策，一般国民也应响应节约才是，我盖新房子，怕被人批评为不体
时艰，想想暂时不盖算了。松下把自己买汽车的信息告诉他：\"你的想法不对。
　　在如此不景气的时候，象你这样的资产家，更应该盖房子。象你这样的人不盖的话，
木工和水泥匠靠什么生活呢？他们会更埋怨不景气，他们会更穷，以致无法维持生计。
　　最后他们会诅咒你们这些有钱人为什么不盖房子？你以为在这样的时代盖房子会被人
批评吗？那批评者都是不明白事理的人，你大可置之不理。如果你真想为社会做事，就算
被批评，也应该有牺牲的精神，泰然自若地接受批评好了。你能供给很多人工作的机会，
又可盖成很便宜的房子，这是一举两得的事情。我就是以这种想法，买了这一部新车。因
为不景气，大家都不愿意买车，价钱特别便宜。并且，由于不断使用，节省时间，到处去
做生意，工作效率提高了好多。便宜的价格、高速的工作效率，证明我的判断没有错误，
我很高兴我买了这部车子。那个朋友听了松下的话，大为心动，决定不管别人的批评，一
定要盖房子。
　　松下相信这是有钱人处在不景气时应做的事。
　　１９２９年５月，有一个人来和松下交涉一件事情。他说：\"明石的桥本电器（是一家
制作收音机零件的工厂）经营不善，请您出资帮忙，或是把它买下来。刚好那时候，松下
电器只制造一般配线器具，多半是用油脂炼物，或是加入一部分陶器制造的。人造树胶还
在研究中，所以松下电器公司尚未制造。
　　松下认为收买别家经营也好，但是必先调查其经营内容。
　　因此，他便派井植君去调查。
　　桥本氏本来在某工厂担任主任工程师，当收音机勃兴期间，他以人造树胶制造收音机
的零件，热心经营。当时是收音机零售品刚刚开始上市的时期，所以能以高价卖出，同业
竞争很少，赚了很多钱，员工将近百人。因为赚钱容易，在不知不觉中，经营散漫了，到
了后来经济不景气时期，桥本电器便开始周转不灵。如果再拖四五个月下去，他们可能就
要倒闭了。如要收买，等它们破产的时候才去收买，比较容易谈妥。到时候桥本氏可能比
较死心，这对经营和工厂的改造都有好处。可是，松下觉得如此做的话，桥本氏的损失会
增加，还是早点收买较为厚道。
　　后来和桥本氏的谈判结果是，把工厂改组成十万元的股份公司。
　　松下买下一大半的股份，让桥本拿去偿还贷款。然后由松下派龟山君去担任经事长，
桥本氏担任总经理兼厂长。
　　由于桥本氏的经营方式和松下根本不同，龟山君不论用什么方法告诉桥本氏和员工，
为了公司的更生，要改变做法，也不为他们所接受。所以，龟山君感到很头痛，如同抱着
炸弹在做事。
　　龟山君以贯彻始终、克服逆境的勇气和决心，不屈不挠的精神，不断地鼓舞员工士气
，终于使得公司由历年来亏损累累的经营业绩，改头换面，转亏为盈。不但如此，不久之
后，更使这个公司成为明石地方的模范工厂之一。
　　由于桥本不习惯龟山的作风，中途退出，松下觉得这是一件很遗憾的事。
　　经营这个工厂最大的收获是：龟山君奋勉不懈的精神，激发了员工们努力向上的风气
，令员工们真切体味到：\"只要团结，就能克服万难\"的信念。事实上，龟山君自从负责这
个工厂后，对桥本氏、员工们、劳工工会等着实形成了压力。
　　好几次，他的生命受到威胁。龟山君不怕辛劳、忍辱负重，终于将这个工厂建成模范
工厂，他的功劳是不会磨灭的。
　　松下电器的人造树胶的配线器具部门，终于顺利地诞生了。后来也继续生产许许多多
的实用器具，得到了很好的成果。
　　松下认为对于经营者来说，不景气恐怕是经都不愿意看到的。但是，不景气照样不期
而来，不因为人的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。
　　对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者被压垮了，有的经营者挺住了，还
有一些经营者巧妙地前进了。
　　松下幸之助的松下电器公司，在２０年代末的不景中气中正属后者，\"一枝独秀\"，表
现骄人。
　　松下公司为什么能如此呢？这有观念的经因，更有转身的诀窍。
　　首先，松下不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当此之时，必有这
样的观念才行。松下甚至说不景气\"并不坏\"、\"很有趣\"、不景气是\"发挥演技的一场戏\"，
等等。这些话语，松下蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。
　　不景气也许\"很有趣\"，但并非\"不坏\"。松下说不景气不坏，不过是说\"更新\"，是说\"坏
事可以变成好事\"。松下指出：\"一般说来，不景气的时候，大家都会互相切磋思考，多方
检讨反省。因此，不景气过后，比以前进步的地方更多。
　　从这点来看，不景气可以说是一种不断更新发展的过程。如何使坏事变成好事呢？
　　松下有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省检讨研究。
　　这是坐而思，也是有益的。
　　对于不景气的源由，对于克服不景气的方案等等，都可以思索。松下说，这一思索，
可能好计划、好主意就源源而出。
　　不景气时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付不景气的办法是停产减员。松下以为
，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来作：
　　平时忽略的技术培训搞起来，平时怠慢的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修
一下经经不景气能培育人才。
　　学习、教育是培训人材的一个方面，但实践中的历练是更为不可缺少的。
　　平常的历练固然重要，困难时期的历练则更能成就人。这时，人们只有具备优良的心
理素质和超常的智慧和能力才能走出困境，所以也就更有利于人才的成长、成熟。不仅对
于高级职员如此，对一般员工也是如此。
　　不景气中创造新产品。松下指出，在过去的日子里，每当遇到困难就有新产品出现的
例子，在松下公司不胜枚举。
　　在别人因为不景气而停止不前的时候，可以脱颖而出。
　　松下的一位经营建筑业的朋友竹中藤右门，在不景气的１９５７年，却兴建了一幢大
楼。
　　不景气，正是转身、经身的时候，平常可能伤筋动骨的事情，此时可以干了。松下说
：\"在景气的时候实施经营，往往不是件容易的事。而在不景气的时候反而简单，因为公司
员工比较听话。一般人的心理总是认为景气这么好，没有什么需要改革，所以不大理会改
革的问题。
　　因此，在不景气时，将计划改革的方案马上付诸实施，这样才能收到事半功倍的效果
，这也是有心的经营者应该善加考虑的一种改革方法。不景气使生意更好。景气时，也许
会出现卖方市场。不景气时，则是绝对的买方市场，消费者会更加挑剔。
　　因此，平时商品品质好、服务又周到的商家，不仅会吸引到顾客，还会招徕新顾客，
因而生意也更红火。
　　如上种种，不是设想，而是事实。因此，松下认为不景气在某种程度上不坏，反而更
好。长时间的顺利，倒可能是很危险的。
　　长时间的顺利会使人乐观而满足，松懈而大意，如果经营者不能持有谦虚谨慎的态度
和高度的警觉，一遇到微小的坎坷和波折，就会经船。
　　１９２９到１９３０年，如上所述，由于滨口内阁的紧缩政策，不景气愈来愈严重。
松下电器的业绩却一路领先，更受到代理店进一步的信赖。就在这时候，很多代理店都劝
松下电器制造新产品--收音机。松下本来就对收音机很关心，因为自己所使用的常常发生
故障。有一天想要听广播节目，刚好碰上故障，这样常常出毛病的机器，真使人生气。
　　就在那时，松下开始冷静地想：\"体积这么大的机器，为什么不能做得更牢固一点呢？
收音机常常出现故障，在当时而言是理所当然的。搬运中，也常造成机器损伤，我认为这
是不行的，我觉得收音机比较简单，不应那么容易出毛病。
　　松下电器若制造的话，行不行呢？\"于是他开始叫店员去调查收音机的市场状态。
　　调查的报告如下：（一）、收音机是常常发生故障的机器，没有专门技术，就没有办
法做收音机的生意。
　　（二）、就算开始销售收音机，售后服务也很麻烦。所以在零售店里，非卖很高的价
钱不可。竞争相当激烈，要高价卖出是不容易的。这种生意不好做。
　　（三）、有些电器行，因为收音机常常发生故障而被顾客骂，没有信用。后来零售店
就干脆不卖收音机了。
　　（四）、批发商本来以为卖收音机利润相当高，实际上，令人失望的是，退还的商品
很多，反而非常麻烦。如果故障不那么多的话，收音机将是利润很高的商品。
　　（五）、各制造商拚命地推出新型产品，一不小心，就会堆积一些卖不出去的过时品
。
　　这好象是一场流行商品的战争，没有安全性，是一种容易赚钱，也容易亏本的生意。

　　（六）、收音机是时代的宠儿，所以是非常具有发展性的。
　　不过，非减少故障不可。如果松下电器能制造故障少的收音机，代理店都很愿意经销
。
　　听了这个报告以后，松下一方面接受代理商的建议，一方面对自己收音机的故障，懊
恼不已，所以下定决心要在松下电器制造，满足代理店的要求，也对业界有所贡献。于是
开始拟定计划。
　　具体的步骤，非常困难。无论如何，松下没有一点制造收音机方面的常识，店员也没
有一位是具有这方面的专门技术人才，可是却想要制造比人家更好的收音机，不可能在短
期之内完成的。松下后来想到一个折衷办法：不由松下自己制造，找一家收音机做得最好
的制造商，请他在松下的指导方针下，改良并制造出更好的收音机来。
　　经过多方面的调查，终于找到一家信用和技术都很好的制造商。
　　这家制造商的老板，叫作Ｋ。
　　Ｋ君的产品在市面上故障最少。松下就找他来商量，Ｋ君对松下的作风相当了解，双
方很快地达到了经议，也就是把Ｋ君的工厂，以五万元的代价收组成一个股份公司，开始
制造新产品。利用松下的销售网，尽全力把产品推销出去。代理店都认为这是渴望已久的
松下电器，所以非常放心地销售。在宣传方面，松下也投入了大额的广告费。
　　可是，结果是出乎意料之外的糟糕。因为故障百出，退货不断增加。
　　代理店里有人很愤慨地说：\"我们以为松下的制品一向都很有信用，结果却糟糕透顶，
信用扫地，还要遭到顾客的数落。不但是收音机的货款收不到，连其他商品的货款也收不
到。我们实在被你害惨了。你到底打算如何赔偿我们呢？\"松下觉得非常的意外。他并不认
为这些收音机是最理想的，可是这是在市面上故障率最低的。
　　Ｋ君的产品，就算有故障，其比例也该比一般产品低才对。可是，松下看到眼前堆积
如山的故障收音机，无话可讲。信用扫地是一件很严重的事情，现金的亏损也相当严重。
尤其令他遗憾的是，他们十分有把握地向代理店推荐，代理店也很信赖他们，努力推销他
们的产品，最后却是将代理店的辛劳付诸东流。松下感到很受不了，可是事到如今，已经
无法挽回了。他所能做到的，只有着手去调查经因，做一次全盘的检讨。
　　从来少有故障的Ｋ产品，为什么由松下销售以后，会发生故障？到底是Ｋ的制造方法
改变了，还是松下的销售方法有了缺陷？调查的结果报告如下：（一）、Ｋ的制造方法一
点也没有改变，技术人员都照旧工作，技术上也没有什么不同的地方。只不过是生产量稍
微增多罢了。故障的经因，不可能发生于制造过程中。
　　（二）、向来Ｋ的经销商和销售方法，大多是通过收音机店，或者销售收音机为主的
电器行。这些店对收音机，较一般人具有丰富的专业知识。他们知道收音机是很容易发生
故障的，所以要卖出以前、都一个一个加以检验。如果查出了毛病，一定自己先修好，然
后才交给顾客。所以退货给收音机工厂的几乎没有。
　　（三）、松下的销售网，多半都以电器行为主，有收音机专门知识的零销店比较少。

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他们不会象收音机店那样，先检验之后，才交给顾客。没有经过检验，从箱子里拿出
来，打开开关看看，能响就以为没有问题；不能响就是故障品而退回。只要真空管松一点
，或是螺丝松了，就不响。若把这些当做故障，那么几乎所有的收音机都是故障品了。
　　（现在看来，这实在是件可笑的事。可是，当时一般人对收音机最简单的常识都没有
。因此普通电器行不会修理收音机，这也不能责怪他们。总而言之，松下的销售路线，也
就是通过电器行去销售收音机，是不适当的。）
　　事到如今，应该怎么办呢？按照Ｋ工厂以前所销售的那样，光卖给有技术的收音机行
，或是重新制造一种不必检验，非常可靠的收音机，通过一般的电器行去销售？松下一时
实在很难做决定。
　　他反复冷静地思考这个问题。
　　既然要在松下制销收音机，应该要制造能让没有技术的电器行销售才有意义，否则宁
可不制造、不经营，这便是松下的结论。
　　于是他立刻对Ｋ说：\"今天的失败，不是你的责任。
　　经因是：没有经过详细考虑，就把收音机交给缺乏技术的松下代理店推销，我也感到
惭愧万分。这点我觉得很对不起你。不过，由于这次的经验，我才了解收音机界的实际情
况，反而更觉得责任重大，我的信念更为坚强。
　　不管付出多少代价，克服多少困难，都要依照当初的方针，制造不会发生故障的收音
机，出产'没有技术的商人也能销售出去'的收音机。手表这么精细，都不会出问题，比起
来象收音机那么大的体积，应该可以再改良，使它成为绝对不会出故障的东西。请您重新
设计好不好？我虽然对收音机是外行，可是我觉得现在的收音机，尚未脱离玩具阶段。
　　今天的失败，可以造就明天的成功。我们不要气馁，我们应该拿出勇气，向改良迈进
，实现我们的理想。不过不知道究竟是松下的认识不够，或是Ｋ的看法有问题，Ｋ说事情
没有那么简单。他说：\"目前的收音机，没有办法做到'绝对不会出故障'的地步，如果大量
生产的话，会造成不可收拾的后果。
　　既然松下的销售网不适宜经销收音机，不如按照以前那样，委托销售收音机的专卖店
卖出去比较安全。他一再表示收音机是个很深奥的东西。
　　松下却告诉他：\"Ｋ先生，你的想法错了。你一直认为收音机是会出故障、很深奥的东
西，这种先入为主的观念，本身就不对。那等于是对病人说，你的病非常严重，无法治愈
。
　　现在你的意思就如同给病人那样的暗示。我们应该相信病是很轻的，很容易治好，要
有这种观念才对。同样的道理，我们要把收音机当做构造简单的东西，外型很大，里面的
零件乱糟糟的。只要把零售整顿一下，就能成为完全无缺点的东西，你自己要有这样的观
念，同时要让每一个员工都有这种观念。不要多久，就能制造出理想的收音机了。Ｋ听了
松下的话，吓了一跳，说：\"制造收音机如果象你所说的，好象吃速食面那么简单的话，任
何制造商都不会那么伤脑筋了。他怎么也不会明白松下的真意。不但不明白，甚至认为松
下的头脑有问题。
　　松下发现Ｋ的脸色有不安的样子。
　　由于退货导致巨大亏损，Ｋ常常跑来找松下，要求恢复以前的销售方法。但是，松下
的信念却不因此而改变。双方经过一场和气的研讨之后，由松下负担全部损失，Ｋ回去自
己独立经营。今后各依各的方法独立经营。在这过程中，使松下感到高兴的是，他们都能
站在对方的立场替对方考虑，没有意气用事，和和气气地达成经议。
　　现在一切都得从头做起了。制造厂的亏损相当严重，但是比对方还更严重的信用损伤
，更转嫁到松下电器来。松下认为，事到如今，非好好挽回信誉不可。于是松下为了自立
更生，向研究部门发出一项紧急命令，要他们排除万难，设计出合乎理想的收音机。
　　松下研究部门只研究一般电器用品，从来没有研究过收音机。当然也没有研究收音机
的专门人才。当时研究部主任是中尾君。中尾君听了这道命令后，对松下说：\"松下研究部
从来没有研究过收音机。
　　现在突然要我们设计理想的收音机是有点困难。我们愿意试试看，但是需要一段时间
。松下把收音机销售经过和现状告诉他。然后说：\"不能慢慢来。
　　目前工作还在进行，工厂经营已由我们承接下来。跟Ｋ一起来的技术人员，全部跟Ｋ
一起离去。目前工厂里连一个技术人员都没有。尽管你们不愿意，还真得由研究部门承接
研究工作。你们都是优秀电器技术人员，收音机和电器不是一样吗？现在不是有很多业余
的收音机制造者吗？买零件拼凑组合，也能成为一台性能优良的收音机。你们研究部门有
很齐全的设备，市面上到处买得到收音机零件。
　　为什么不能在短时期内设计出一台很好的收音机呢？你们有没有'绝对能制造得出来'
的信心？这是问题关键的所在。
　　我相信一定做得到，希望你们努力去试，尽快完成任务。中尾君听松下如此一说，不
敢表示推辞之意。
　　后来中尾君仿佛有了坚强的信心。在短短三个月的期间里，完成了与理想相当接近的
收音机。
　　刚好这时候，碰到了广播电台举办组合收音机比赛。松下把刚试验完成的产品送出去
参加比赛，结果很荣幸地得到了第一名。
　　中尾君大吃一惊，松下也感到很惊讶。同这么多制造家一同参加比赛，没想到能中了
头彩，大家都感到非常意外。
　　但冷静下来一想，一点儿也不奇怪，是松下和中尾君非常认真，发挥了松下全体员工
的热诚，促使这件事情成功的。
　　松下认为，企业的负责人，随时要检讨过去，把握重点才能发展。
　　与其把事情看得困难，不如把事情看得很容易，才能够成功。这当然不是叫人轻视困
难的一面，这是必须牢记于心的一件事。
　　正如俗语所说，\"船到桥头自然直\"，松下终于制造出理想的收音机。在这以后，松下
拟好大量销售的计划，然后邀请代理商参加新产品的展示会。在会上松下告诉大家说：
　　\"请各位仔细看看，这是我们制造成功的可使各位满意的收音机。
　　在广播电台举办的设计比赛中，得到第一名的荣誉，可以说是目前最理想的收音机。

　　这次保证不会再出任何纰漏，请各位加倍努力销售。经销商对松下的韧性由衷的佩服
，表示愿意尽全力推广，当松下把新产品的销售量和价格发表出来时，出乎意料的，代理
店一齐表示反对，认为售价太高。
　　\"松下君，这个价钱我们卖不出去。
　　国际牌收音机刚刚步入市场，在收音机界尚未得到大家的认可，新卖出的产品，一定
得比别家便宜一成，你刚才所定的价格，比第一流制造商所制造的还要昂贵。很多代理店
都因价格太贵，而面露不愿意经销的难色。
　　松下知道刚才所发表的价格，的确不便宜。按照松下电器传统的方针，根据成本计算
，加上合理的利润，如果卖得比别家便宜，将不敷成本。由于政府的紧缩政策带来业界不
景气，收音机界也跟着展开恶性竞争，造成赔本大拍卖，实在不是正当的好方法。松下认
为价格太高或太低，从商业道德看来都是一种罪恶，对业界正当的发展而言，并没有好处
。
　　当松下听了代理店的反对之声后，就把平常所相信的经则，利用这个机会，向大家发
表。
　　\"各位，今天所发表的国际牌收音机价格，的确比别家高。
　　今天我们来检讨一般收音机的情形，那些价格都不是很合理、很正当的。因为受到连
续二三年来经济不景气的波及，各制造家都因恶性竞争而陷入乱卖的情形。维持这种价钱
，怎么能得到发展呢？收音机需求量会愈来愈多。我们应该以更合理的方法大量生产，使
得每个家庭都能买得起。同时要把收音机的品质，提高到没有故障的水准，这是我们制造
商应负的使命。根据我以往的经验，要制造最理想的收音机，至少必须要有一百万元的资
金。
　　可是现在我手里并没有，如果有，我打算建立一座理想的工厂，使得生产大量化，制
造出物美价廉的收音机。十分可惜的是，我并没有一百万元，不得不依靠正当的利润去储
存，藉之完成这个心愿，请各位想想看，我怎么能够参与恶性大减价的行列呢？各位都是
商人，但从来没有考虑到制作成本，你们只要在买与卖之间，有一定的利润即可，市场上
胡乱抛售，也把它视为正当的行情。今天我请各位离开批发商的立场，真正站在松下代理
店来考虑，并且支持合理利润的售价，为普及收音机而贡献各位的力量。
　　这样想，各位才是真正的松下电器代理店，松下电器也才能继续成长。
　　请各位不要认为价格太贵，为了大家的共存与繁荣，为了业界的坚实发展，请各位务
必赞成帮忙。松下非常诚挚地提出见解，希望得到大家的认同。
　　大家听完了松下的话，不再坚持意见。得到这些代理店的经助以后，国际牌收音机就
以惊人的速度畅销到市场的每一个角落。
　　松下收音机一帆风顺地继续发展，后来产量高达月产三万台，占全国总生产额的三成
，高居第一位。国际牌收音机的名声享誉全国，价格也比当时别牌收音机便宜一半。
　　松下回忆起当初和代理店意见不同，而现在竟有如此成果时，不禁感慨万千。
　　１９３０到１９３１年，严重的不景气仍然继续，经济界正是多事之秋。松下电器幸
亏获得全体员工通力合作，在那一段不景气的时期中，收买了桥本电器，进入人造树胶界
，也开拓了收音机的新领域，不断向前迈进。
　　销售中最大宗的国际牌电池灯，在不景气时，反而因为它的经济效用高，造成了销路
良好的情形。在另一方面，同业竞争者也年年增加。
　　在东京、大阪产生了十几家竞争敌手。
　　其中关西的朝日干电池和小经干电池是最强劲的对手。
　　因此，松下特别在宣传广告和开拓销售网上，下了很大的功夫。竞争者的增加，反倒
促使大家更加认识并需要电池灯。国际牌干电池灯的销售量，在激烈竞争中，一天比一天
增加。到了１９３０年，虽然已达到月产电池灯十万多个、干电池五十多万个的数量，仍
然供不应求。
　　至于干电池，当时在松下还没有自己制造，全部都是由东京的冈田工厂承造。冈田前
面已经介绍过，一开始就请他们承造，由于销售量每年增加，幸得工厂的倾力配合，增产
再增产，到了一九三○年，冈田工厂已经没有办法达到松下公司的需求量。和冈田工厂商
量之后，便在大阪再找一家合作。
　　经过详密考虑之后，松下选定了大阪小经干电池制造工厂为对象（当时是大阪最优良
的工厂之一，同时也是松下最大的劲敌），松下直接拜访了负责人小经氏，坦白地告诉他
：\"国际牌干电池因为销售量巨额增加，冈田干电池工厂一家已无法供应我们的需求，所以
，我们必须再寻找另一家合作。你我二人是同业，也是彼此竞争的对手。不过，为了双方
的利益，我们最好能够携手合作。不知道你们愿意不愿意承造我们的干电池？\"小经氏看到
竞争对手的松下来找他合作而感到万分惊异，一时愣住了。可能是由于松下坦白诚挚的话
，令他觉得放心。他也非常坦白地说：\"你的意思我明白了。我们愿意做你们的加工厂。

鸭梨

松下听了以后，觉得非常愉快。
　　然后松下说：\"让我看看工厂好吗？\"松下在工厂里绕了一圈，大概了解一下他们的工
作情形。当时，厂里有一百名员工，个个都热衷于自己的工作。但是，从工厂的经营面来
看，松下发现尚有许多应该改进的地方。于是对小经氏说：\"从今以后，不再是小经干电池
，而是要制造电池界响当当的国际牌干电池。所以请你务必下决心，在改良品质方面多加
努力。同时请你重新计划，至少要达到目前生产额的三倍，若只是使用目前的工厂，无法
应付我们的需求，请你马上投资增盖新工厂和购置新设备。你一定要有诚意和决心来实现
，否则，你做我们的加工厂，却无法达到我们需要的目标，那对我们一点用处也没有。
　　你能发誓办到吗？\"小经氏很爽快地回答说：\"既然如此，我愿意发誓，保证一定做到
。松下感到，虽然很容易地成交了，实际问题还是存在于小经氏方面。小经氏非把经来的
销售店处理好不可。例如与经销商交涉、尾款如何处理、产权何时移转等细节，都由当时
小经干电池工厂营业部主任吉田幸太郎全权代理。
　　吉田君以前独资经营松下代理店，后来将代理店关闭，三四年前到小经干电池工厂担
任营业部主任。所以，吉田对松下的实际情况也很了解。
　　在处理松下和小经间的细节问题时，得到了许多便利。
　　小经氏根据这个契约，很热心地计划、筹备增加生产。
　　在丰崎地方买了一千八百坪的土地，盖了一千三百坪的工厂，不但增加了设备，也增
加很多员工，成立了强大坚实的阵容，成为名符其实的国际牌干电池承造工厂。
　　这位小经氏，从青年时代起，便从事于五金行的工作。
　　经过几年努力工作之后，获得一笔为数可观的资产。在西宫有一座豪华住宅。五金行
因某些经因结束营业，干电池则因有朋友劝他做，他投下一笔数目庞大的资金经营。
　　虽然他并不是真正的内行人，但和其他干电池制造者相较，不论人品或资产，都胜人
一筹。
　　他也是一位虔诚的佛教徒。他不是把干电池当做饭碗，只不过是站在资本家的立场投
资罢了。对松下的经营方针，他从不提出反对意见。他常常表示，这个工厂最好由松下先
生自己来经营。
　　国际牌电池灯到１９３０年时，月销已达二十万个，电池月销一百万个。这个数额在
当时电气界是相当了不起的。销售量能够达到如此地步，当然是广告宣传方面开拓了新市
场和改良品质方面拚命努力的成果。
　　可是，松下认为最重要的是，每一次的价格都要定得恰到好处。
　　松下在商品定价方面有什么独特的见解呢？当初发售国际牌电池灯卖给代理店的价格
，每个一元二十五分；电池是二十五分。后来月销达一万个以后第一次减价，电池灯减为
一元，电池减为二十二分。到了月销额达到五万十万时，再次减价。
　　１９３０年，终于达到二十万个的目标。电池灯减价为六十分，电池减为十六分一个
。就这样，销售量越增加，价格就成反比例降低。这是松下电器始终贯彻的根本方针，松
下是根据适当利润决定销售价格。松下电器所有的制品，多依照此经则，不受同业竞争者
的价格所影响。
　　松下对有些公司为了拓展销路所采取的手段--不论成本多少，以比成本低的价格打倒
同业，然后再提高价格，以便垄断市场利益--感到非常的愤经。他认为，象这样的做法只
是搅乱业界，妨害社会健全发展，根本不是正确的生财之道。因此，松下电器每次的定价
，都是依照成本，加上一定的利润之后才确定的。
　　这在前述卖收音机时，已经提过了。
　　这种做法正如同福特汽车公司的做法。在短期内，销售量能够急速增加，虽然是很多
因素促成，然而影响最大的因素还是不断地配合产量的增加而自动减价，使得消费者能够
以最低、最便宜的价格购买。一再增产的国际牌电池灯，到了一九三七年，已经减价到一
个三毛钱，电池一毛钱。这个价钱比蜡烛便宜很多。
　　在如此状态下，一九三一年销售量更为增加。
　　松下认为，按照这样的比例增加，应该可以增加到月销一百五十万个才对。另一方面
，竞争也愈来愈激烈。不过，由于干电池的实用价值愈来愈普遍，还有市场扩张的希望，
将来干电池一定能成为家庭必需品。于是在一九三一年，松下计划将电池灯和干电池再度
减价。同时做一次大宣传，刺激消费者的购买欲。松下相信，现在是最好的时机。但电池
灯的减价，可以由松下自己决定；而干电池的减价却不行，必须先经过冈田和小经的同意
。松下找他们二位来商量。
　　\"为了开拓永久性的坚实市场，我要把目前干电池的价格降低，使得各家庭都能以轻松
的心情购买，来达到促进干电池销售量的目的。价钱虽然降低，然而，销售量增加，利润
依旧不减。请二位务必赞成。冈田先生明白了松下的意思，很快地表示同意。因为冈田以
制造电池作为他的终身事业。只要销售量增加，就表示事业的拓展，会带给他比收益更高
兴的成就感，他愿意与松下合作到底。但是，小经氏的想法却不一样。小经氏并非把心力
全部投注于干电池，他只不过是一位普通的投资者罢了。
　　所以他对松下说：\"松下先生要那样彻底地做事业，是一件很好的事。
　　可是在我小经的立场，有资金和员工的问题。我觉得如此做，有一点冒险。因此，我
需要好好考虑。过了两三天以后，他的回答令松下觉得意外。他说：\"现在电池的价钱已经
降到很低，你要再降价，实在是一件不容易的事情。
　　依照你的方针，要减价并不是不可能。可是，我们必须考虑到将来不景气更为严重时
以及竞争更为激烈的情况。因此，把每一个售价降低，然后增加生产，我不喜欢草率地去
做，我负不起这个责任。然而，当我和你交易之后，对你种种做事的作风，我非常钦佩。
为了贯彻你做事业的精神，不如把我的工厂转让给你。那你就可以去实现大量生产、大量
减价的理想经营了。
　　老实说，对于工厂经营，你的确是个好手，比我高明多了。如果你把这个工厂接受下
来的话，一定能够发展，全体员工一定也会乐意接受你的指导。
　　我的年龄已经相当老了，也许现在正是我退休的好机会。小经氏可能是考虑到松下和
小经工厂将来的事情，所以有了如此的结论。
　　松下设计的电池灯，经过苦心努力，终于有了今天的成就。但其中的消耗品--干电池
，一开始就请冈田供应，直到现在，他和冈田二人仍旧是肝胆相照，亲密无间。尽管松下
知道干电池的需要量大，可是一次也没有想过要自己经营。
　　１９３０年，增加小经工厂时，也是事先征得冈田的同意。现在小经突然要松下直接
收买他的工厂，这是他从未想过的事。
　　所以觉得非常意外。
　　当松下小心考虑小经的建议之后，从扩展事业的观点来看，觉得十分合理。同时也知
道他的建议是善意的，心里很高兴。不过，要是松下自己经营，就会变成冈田的同业，冈
田的立场非得替他考虑不可，松下决定将这一切经经本本告诉冈田。他若同意，便把小经
的工厂买下来。
　　时间是１９３２年９月。
　　这个时候，上一代的冈田悌藏氏已于二个月前去世，继承人不巧刚好在服兵股。
　　工厂里的大小事情都由冈田氏夫人处理。这位太太前面已经提过，是位很能干的太太
，她对生意非常有兴趣。松下率直地将小经氏的建议告诉她。这位夫人立刻回答说：\"松下
先生，那是非常好的事情。
　　以你今天的立场，很重要的产品--干电池，全部让人承包是不对的。你早就该直接经
营。今天既然由小经建议，可以说是时机已到。请不要顾虑冈田，痛痛快快放手去干吧。
听了此话，松下觉得这真是令人感激并很了不起的意见。
　　九月二十日，松下把小经工厂买下来了。他做梦也没有想过干电池工厂的直营，终于
要实现。收买下来的工厂，松下把它改称为\"松下第八工厂\"。
　　小经的员工，没有任何人辞职，全部加入松下的工作阵容。而且松下并没有派遣新的
人员加入松下第八工厂的经营，一切都由经来小经的员工照旧经营。
　　为了把松下的经营方针灌输给新的工厂，连续两个月，松下每天都拨出两小时的时间
去新工厂巡视。
　　只要发现缺点，便要他们改善。松下把要点告诉他们，然后把所有的事情交给工厂的
二位主管全权处理。过了不久，工厂景象一新，员工的工作效率显著增进。
　　事情一切准备妥当，松下断然执行电池降价。结果在市场上引起了相当大的回响，使
得又便宜、又方便的干电池，普及到全国各个角落。
　　干电池的事业，如此一年一年地发展下去，成为松下电器的重要事业之一。
　　１９４３年，第八工厂改组为独立的\"松下干电池股份公司\"，资本额也高达六百五十
万元，是日本同业界的第一大公司。
二　战乱期间的经营
　　企业的经营不仅是企业家个人的事情，它还与政府的方针政策有关，企业的发展需要
政府提供一个和平安宁的社会环境。但如果政府为实现自己的野心而发动侵略战争时，带
给企业的生存环境就相当糟糕，企业若想继续发展下去，就必须认真思考战时的企业经营
策略。
　　随着卢沟桥事变日本军队打响全面侵华的第一枪，诚如松下所言，\"日本的产业界迅即
抹上了战时的色彩\"。
　　从\"九·一八\"事件以来，受日本政府战时产业政策调整的影响，日本的民用工业就逐
渐受到了压迫，不久，大部分工业制造厂家就直接或间接地转向了军需生产。
　　１９３８年４月，日本政府公布了《国民总动员法》，动员全体国民、尤其是产业界
加入战时秩序。
　　这个动员法称：\"今逢战争时期，为达国防之目的，冀发挥国家全体之力，拟对人力、
物力资源等，加以统制运用。这个动员令，实质上是政府全面统制工商企业以用于战争的
\"宣言\"，从此以后，工商企业主的经营逐渐失去了自由，而被绑到了战争的车轮上。
　　政府根据需要不断安排民品生产企业转向军品的生产。
　　１９４０年１２月，日本制定《经济新体制纲要》，要求各工商企业向军需品的生产
供应全面倾斜。
　　在这种情况下，军需品生产的比重直线上升，民品生产却极度下降，而且在品质、价
格上都远不如前，简直令人不忍卒睹。
　　太平洋战争爆发，日本的战争开支急剧增加，１９４３年政府又宣布钢铁、煤炭、轻
金属、船舶、飞机为最重要产业，优先生产，更使产业结构极度畸形。然而，此时日本的
生产机器已经远远赶不上战争\"机器\"的运转速度了，五个并重的优先产业根本不可能同时
推进，只好于当年９月改为飞机生产一项为最重要产业，其他几项退居次要地位。由此来
看，日本的产业界已经走到了正常运转的边缘，接近崩溃了。
　　接着，政府的统制从控制工商企业的生产走向，进而到了限制一般大众的消费。
　　起初，由于日本在战争的泥淖中陷得还不那么深，限制相对少些。持久战局面的展开
，使日本政府认识到了问题的严重性，遂于卢沟桥事变三年后的１９４０年７月７日颁布
\"七·七令\"，限制奢侈品的制造和销售，命令中列出的奢侈品包括电热器、电扇等家用电
器，收音机、电灯泡、干电池的某些材料也在限制之列。政府发出这一禁令的目的，一是
限制高消费、节省资金以用于战争；另一方面是限制某些材料在民用品上的使用，以使能
充足地供应军品。
　　１９４１年日本偷袭珍珠港后爆发太平洋战争，物资更是吃紧。
　　相应的，由于经材料的缺乏，消费的低迷以及生产设备、资金、劳力的转移，产业界
向社会大众供应的民品质量之次，问题之多，达到了空前的程度。
　　松下电器在世界性的经济萧条中，不仅没有退步，而且没有停滞，反倒是大大地发展
了。在战前的最后一年，松下电器已经有了相当的规模，从实力和应变能力上来说，已有
相当的回旋余地。
　　然而，战争的巨爪却还是紧紧地抓住了它，它的命运和其他的工商企业一样，而且有
过之而无不及。
　　因为松下逃脱不了战争的影响，对于全国总动员的战争来说，松下和松下电器当然不
能例外。
　　对于日本政府发动的这场战争，作为日本人的松下幸之助也积极地投入了。因为他毕
竟是大和民族的一员，而且自认为是合格乃至优良的一员，不能不加入、甚至不能不倾全
力加入。
　　要求松下站起来反对政府是不可能的。
　　另一方面，松下又一贯以为大众提供物美价廉的物质产品为己任，即便是战争时期也
不肯丝毫放松，而是想方设法达到既定的标准。
　　既然政府已经号召民转军，松下幸之助对于军需生产的回应还是相当及时的。
　　卢沟桥事变爆发不到三个月，１９３７年１０月４日，松下就在例行的朝会上宣布了
松下电器向军需工业转移的方针，并委派了相当重要的人选：\"松下电器历来所经营之事业
，均为一般民生工业。
　　鉴于局势之紧急，无论如何，从现在起是要向时局所必需的工业方面转变了。我想，
松下电器现在只有一条路可走，并且已委派井植岁男专务经事承担此一工作，我自己暂时
到干电池公司来上班，亲自料理有关各项之重要业务。希望全体同仁认清今日之为何日，
无论为私为公，都时时处处以不懈努力之精神，克尽职守为祷！\"松下对向军需工业转移是
十分重视的，为了适应战争带来的市场需求的转变，他派出了最得力的助手、也是最亲信
的干部井植岁男亲理其事，由此可见他对此事的重视程度。
　　从企业家的角度讲，从经营活动本身来说，这是无可非议而且十分正常的，能迅速地
改变经营策略，是一种机敏和积极的表现。实际上，后来的战争，几乎把日本的所有工商
企业都拖到了军需品的生产和供应上，在这种情形下工商业主已经没有自决的权利。
　　但对于松下来说，除了这种无奈之外，从他的内心深处，更主要的还是积极主动地投
入。
　　对于这种主动积极的投入，在松下身上体现出的已不仅是一个普通的企业家的眼光，
而且更反映了松下带有民族狂想的色彩。
　　制定产业方针、派出专职领导以后，松下电器迅速投入了军需品的生产。
　　１９３８年初，开始接受\"陆军省\"的订单，投入的企业是松下金属股份有限公司，产
品是机关枪子弹的简单金属部分。后来，就是这家松下金属股份有限公司，奉陆海两军之
命，制造了各种兵器。而且松下电器的优良技术和工艺，使这些军需品的生产如鱼得水，
常常能应约生产出一些精密的武器装备。从此方面来说，松下电器对日本侵略战争的贡献
是突出的。
　　松下电器的传统经头产品是电池灯和干电池，军方正是以此为起点和他们交易的。
　　１９３７年，松下电器即奉军方之命生产军用干电池，松下在前述经营方针的宣言中
声称自己暂时到干电池公司来上班，正是为了加强此一方面的力量。接获订单当年，改良
的军用干电池即设计制造成功，且于１９３９年投入批量生产。特别值得一提的是，１９
３９年，干电池公司改良了干电池主要材料高纯度金属锰的处理方法，使生产工艺和产品
质量更加提高。

鸭梨

这种在战争期间为战争而作的发明，也间接地支持了民用品的生产。
　　几乎松下的所有产品都被军方看中。松下电器的传统产品收音机，也为军方的无线电
通信做出了贡献。
　　１９３８年，松下收音机股份公司开始研究发展无线电通信机械部件。
　　１９３９年９月，又设置了军需品生产的部门，主要为军方制造军用的无线电收发报
机部件，比如海军舰艇上用的无线电发报机的电键、线圈、可变电容器等。太平洋战争爆
发以后的１９４３年７月，该公司开始制造整套的无线电收发报机。以后，松下公司与其
他工厂联合，一起为军方生产无线产品。投入生产的当年，松下电器即生产出长波、中波
收发报机和三丙牌收发报装置等。
　　１９４４年，日军为进行防御性军事行动，军方委托松下电器生产更精密的要塞地区
大型警报器。
　　松下电器接手此产品，即从日本电气公司借到样机一部，先攻坚制作各零部件，然后
制作整机，１９４５年交货。
　　这样，加上上述无线通信设备，松下电器生产了几乎所有军用通信设备的整机和部件
，如：大型收发报机，便携式收发报机，九二式电话，大型警报器，以及电子管、电阻、
电容器等电子元件。
　　松下在战争状态下的经营策略，有些是为了积极适应新局势，主动配合，有些则是被
动策应，向军方要求和军需品生产方面转变。随着战争的进程，政府开始指定某些定点生
产军品的企业。在整个松下电器公司的体制中，到战争结束时，这样的指点厂家已有数个
。
　　１９４４年１月１７日，日本国内有１５０家企业被指定为军需品生产公司，其中有
松下电器系列的松下造船公司、松下航空工业公司、松下无线电通信机械制造公司，４月
２０日公布第二批４２２家时，松下系列又增４家，即松下电气工业公司、松下金属公司
、松下飞机公司、松下干电池公司。
　　松下电器不断接获军队的订单，生产范围逐步扩大，产品逐步由简到繁、由零件到整
机、由小到大，而且承接改造了军方接收的许多工厂，足以看出军方对松下电器的信赖和
倚重。从这点看，显然，军方对松下电器的技术、工艺、管理能力和支军热情都是十分满
意的。从另一方面看，二战期间松下电器公司有意无意对日本军方的支持，是十分显著和
巨大的。对于这场侵略性质的非正义战争的贡献，松下所做的一切是可悲的。
　　当然，松下幸之助虽然有强烈的民族热情，但他毕竟不是一个狂热的日本军国主义者
，社会的责任感和使命感促使他不能不考虑民品生产，即为国民提供物美价廉的产品，这
是他一贯的主张，即使在战时也未能改变。
　　任何战争的危害，都是多方面的，绝不只是使那些投身战场的人受到伤害，也使后方
的国民受到伤害。
　　这样的结果，当然足以造成社会的混乱、生产的畸形等等。日本侵华战争伊始，松下
就清醒地认识到了这一点。因此，他经过深思以后，很快地采取了对策，以防止种种战时
迷失状态的发生。
　　为此，松下的第一项措施就是从制度、工作作风和精神状态上入手。
　　１９３９年３月，松下制定了《经营须知》、《经济须知》和《员工指导与律己须知
》。这三个\"须知\"的各项条款，基本上体现了松下的思想认识，在当时可谓超人一等的举
动。一般的企业主或其他事业人员，处在未来不可预料的关头，往往茫然不知所措，对前
途丧失信心，随战争波浪和大众情势而起伏上下。这些人，在这一段时间里，如果不是被
淹没和淘经的话，最起码也不会有多大的发展。松下能于此际仍念念不忘自己的信念和事
业，一秉向来的作风，实在非一般人所能及。因此，在战争的初、中期，松下电器尽管经
历了转产的艰辛和磨难，但大体仍然是前进的。如果不是战争末期随着日本军国主义的发
狂而有些头脑发热的话，松下电器就会成为一个在战争夹缝中仍能发展的企业样板。
　　松下公布的三个\"须知\"，共达１０条，其中前二者的内容如下：经营须知：１．经营
乃公务而非私事。能以生意为业，克尽职守，实即效忠国家。应把生意当作社会事业，不
可或存私念；２．好的经营有益社会，坏的经营贻害大众。欲臻经营之尽善尽美，须人人
均加努力；３．应常存感激之情，抱持\"顾客至上\"之态度。克己尽责。正为回馈社会的施
与。
　　经济须知：１．实业界人士应以良好经营观念的培养为第一要义。
　　故此要对其进行适切之研究与养成；２．所有经费应量入为出、主从分明、缓急区别
，尽可能避免浪费。
　　营业等诸种费用，各部门宜勤加整顿。
　　备用品、消耗品、工具等项，尤应加以爱惜使用；３．每月均要严格决算。
　　该月的业绩应尽早公布，以使大家了解。资金应作最有效之应用，应予改良革新的事
项，须切实加以检讨评断，以免重蹈前车覆辙。
　　但是，当时的日本社会处于战争的混乱之中，随着战争的发展，民品状况仍然显出了
相当的萧条和恶劣。首先是政府对资源、经材料的控制，使民用品的生产大幅度削减，商
店里可供出售的商品非常之少。与这种情况相应，由于经材料的省俭以及用别种物品替代
，再加上商品的奇缺，制造商粗制滥造的情况相当严重，商店的服务水准也一落千丈。
　　面对此种情况，松下不可能马上改变整个国家的局面，他只能以自己的努力在自己能
力所及的范围内维持一个良好的局面。
　　为此，１９４１年１月１５日，松下在大阪中央电气俱乐部礼堂，召集松下电器所有
三等以上的职员召开\"经营方针发布会\"，宣布了各项重要的业务方针。
　　其中除了适应时局向军需品生产转移之外，仍然强调民用品的生产，比如：\"军需生产
固属重要，但日本全国有七万余家销售本公司产品的商店，且尚有国民大量的需求，所以
本公司之民品生产，仍不可轻视。松下电器的这种\"经营方针发布会\"从此形成制度，以后
每年１月１０日举行。
　　在大战期间举行的发布会上宣布的经营方针，年年都有坚持民品生产的条款和员工精
神教育的内容。这表明了松下在战争期间对经营理念的深刻认识。
　　针对业界粗制滥造的现象，松下电器狠抓产品的质量。
　　为此，松下在１９４０年８月倡导开展\"优质产品制造总动员运动\"，干部员工秉承松
下电器一向的经则，生产优良产品。
　　这个动员会指出：\"不论制造部门或销售部门均应以消费者的需要为标准，生产物美价
廉的优良产品，不仅制造上，就是市场销售方面，也要切实注意我们的服务能否使消费者
满意，还有哪些地方做得不够周到。１９４１年１月，松下幸之助更以总经理的名义发出
\"第４７号通知\"，对全体干部员工强调信用的重要性，并要求严加遵行。这个通知说：\"信
用至为重要，生意人更是不可或缺。
　　至于我们制造厂家若想获得他人信任，务求在任何方面都能经合消费者的需要，满足
他们的期求。须常记'顾客第一，信用至上'之信条，绝不生产或销售粗劣货品。
　　此一经则，务须严加遵守，永久奉行。制造或销售粗劣产品，必然招致信用的损失，
并将危及企业的生命，不可不慎！\"\"前此曾倡导全体生产优良产品，用意即在于此。
　　自今日起，我们务须奉行，付诸实践。今后假使任何部门违背上述宗旨，由于货品之
粗劣而影响本公司的信誉，其部门主管需承担全部责任。责任重大，敬希特别注意。
　　深愿我们互相勉励督促，培植良好信誉为要。虽然形势恶劣，一般厂家都不太注重质
量，经材料的限制越来越严苛，松下仍然坚持不肯放松制品的质量。在接二连三的命令、
通知以后，１９４２年１０月，松下又发出通报，要求全体勉力达成以下数点：１．制品
力求含有亲切感，注意情趣、雅致以及足工足料，以使消费者喜爱，此为最基本信念；２
．不可为了利润的获得，而在产品的材料、工艺及外型等方面有所忽略，导致粗劣产品；
３．应关心业界情况和市场动态，并将同业产品与本公司产品比较优劣；４．虽然经材料
统制加强，资源匮乏，但绝不允许出现偷工减料之劣品；５．国际牌商品信誉卓著，为优
良品的象征，务请念及此点，制作完美产品；６．材料及设备固属重要，但操作及工艺亦
为不可轻忽之环节，务请善加注意；７．以上各款虽属细微，但务求遵行，亦即以此条款
检视经有状况，迅即改正为盼。
　　通过这一系列的规章、条规，我们可以看到，为了保持优质民品的生产，松下幸之助
可谓竭心尽力了。
　　在战时状态，粗劣产品尚供不应求的时候，坚持要生产足工足料的优良产品，也许会
被人视为不会赚钱的迂腐之子，但松下牢牢坚持这一经则，不仅造福于当时的民众，也为
松下电器根基的稳固和战后的腾飞把正了航向。
　　松下重视新型实用技术的研究，如果因为战争的特殊年代而放松，战后就不可能脱颖
而出、迅速崛起。
　　松下电器公司在战时的１９３９年７月即试制成功了电视机，收视情况良好，经拟参
加１９４０年在东京举行的奥运会，但因战争影响奥运会未能举办而未能而世，但战争以
后却能迅速开发出来，大量投入生产，其成效不言而谕。真空管的开发也是如此。松下坚
守经营理念和经则，虽然可能一时小有损失，但日后社会对他的回报是相当丰厚的。
　　松下向来都极其重视人的作用，和平年代就是如此，在战争年代就更为注意了。
　　这种态度以及由此而生发出来的种种制度、措施，不仅表现了他自己对事业的忠诚，
也表现出他对员工负责的精神。这种负责精神，又体现了他广阔的胸襟和远大的目光。
　　战争期间的１９４１年到１９４５年，松下电器公司每年的１月１０日都要发布\"经营
方针\"，在这些经营方针中，员工教育训练的内容是必不可少的。除此之外，松下电器在此
期间还采取了其他措施。
　　１９３９年，松下电器颁布了三个\"须知\"，其中之一，就是有关员工的《员工指导与
律己须知》。其内容相当丰富：１．员工的指导训练，乃事业兴隆之本。凡负有指导部下
职责的干部，都应随时留意，以作表率；２．人的潜在能力和适应性，非一朝一夕可知。

　　务使适当使用，各尽所能，发挥所长，以期多做贡献、实现价值；力求减少偏颇，消
弭磨擦；３．指导部下须以诚待人，一视同仁，信赏必罚，绝不姑息迁就，以遗后患；４
．事业成功，唯在人和。亲睦和谐，同心同德，乃本公司一贯之优良作风。吾等同仁应互
相合作，互相帮助，但又须各自努力，绝不依赖他人，靠己力以竟事功。
　　与这个战时临时性的《须知》相对，１９４１年９月，松下电器公司制定了完整严密
的《松下电器公司礼法制度》。
　　这个文件全部６９条，分为四篇，即《关于皇室及国之礼法》、《一般之礼法》、《
关于公司旗、公司主人、来宾之礼法》、《日常生活起居之礼法》。
　　由其纲目来看，这是一个相当全面的行为规范文本，不仅对于公司内部的行为规范有
所规定，而且涉及社交礼节以及国事方面的内容。松下能够于战火纷飞的年代从企业的立
场出发制定这样的规范，不管其实效如何，其制定本身就是相当了不起的。当然，现在通
过松下电器在全世界的扬名，世人应该很清楚，一套礼法制度，对于松下电器公司员工的
敬业精神、团队精神，起了相当巨大的作用。
　　日本企业界的用人制度与西方国家区别很大。在日本终身雇用和终身服务均被企业主
和员工认可。能够终身雇用员工，是企业的优势；能够终身服务于某一公司，是员工的光
荣。因此，在公司里，人们之间存在着一种东方式的\"亲情\"，这也就是日本模式管理的特
色之一。当然，在松下电器公司，无论业主还是员工，在这方面都是相当突出的，时至今
日，仍为世人称道。
　　粗略算来，自１９１８年创业，到第二次世界大战爆发，松下电器已经走过了２０多
个年头。
　　服务于松下电器的干部、员工中，有一些人已经走到了人生的终点，实实在在地为松
下电器服务了终生。
　　为了慰藉这些员工的亡灵，松下于１９３８年在高野山修筑了员工慰灵塔，并举行法
事以祭奠他们的在天之灵。
　　高野山的景色优美，静谧安宁，是生者静修的好去处，当然也是亡灵安息的好地方。

　　松下选中此地，修筑员工慰灵塔，安置亡故员工的灵位，定期祭奠。
　　９月２１日，慰灵塔完工，松下电器公司在此举行竣工典礼和祭奠法事。当日，有员
工遗属和社方代表１３０人参加。
　　典礼由高野二十五寺的高僧主持，庄严肃穆，隆重哀切。从此以后，祭奠活动形成定
制，每年９月秋分举行，为松下电器前一年去世的员工举行合祭及慰灵法事。
　　慰灵塔的修建以及相应的祭奠活动，在世界企业史上恐怕是极为少见的，仅此一点，
就可以看出企业经营者眼光之独特。而松下能于硝烟弥漫、战火纷飞的年代顾念及此，可
以说是真正了不起的有情有义的举措。注意到这一点，经都不会对一家三代甘心服务于同
一个公司这样的事情而感到奇怪了。
　　随着战争的进程，日本法西斯侵略的非正义战争逐渐陷入了困境，日军深感船舰的缺
乏，遂计划建造木船。
　　１９４２年，政府决定制造２００吨型的木船，以应急需。这一任务，军方交给了松
下电器公司。松下幸之助认为\"为国家效力是理所当然的事，所以就答应了下来。松下既要
完成造船任务而且还要赶时间，所以，他拟定了一个计划：限定作业天数，把作业程序分
为十个或八个，从海岸边铺铁轨上来，在其上作业，一个工序完成以后就推进一段到下一
个程序，所有程序完成，船也就下水了。这个计划反映了松下一贯的作风，而且相当大胆
。
　　显然，当时大家都被所谓的国家利益和民族利益所驱动，劳动热情接近狂热，工作效
率也相当高。
　　就这样，松下电器终于在第六个月的时候造出了这种巨型木船。六个月一只，是一个
探索阶段，第一只造出，六月造一只的计划可以实现了，而且连续作业，实际上是一月就
可以有一只木船下水。这样的效率，引起了各界的轰动，政府要员、军界首脑均来参观，
就连天皇的弟弟也来看了，而且还训了话。直到数十年后，在文稿中，他提起当时的情景
仍是津津乐道，自豪之情溢于言表。
　　\"下水当天，从第一程序作业场到第八程序作业场，一一陈列着各种进度的船只，非常
壮观！\"\"在这一次的造船计划中，我的造船效率最高。
　　当然三井造船和川崎造船等大公司，制造的不是木船而是军舰。
　　木船都交给二流、三流、四流分散在各地区的十几家造船公司来做，在这些公司中，
松下占了第一位！\"由于在造船上的突出业绩，军方看重了松下的实力，又提出了造飞机的
要求。
　　对于飞机，和船只一样，松下毫无制作的经验，松下电器几乎没有涉及这方面的零部
件制造。
　　然而，凭着一腔热血，松下还是答应下来了。
　　此时的日本军人，已经到了疯狂的地步。虽然赢得战争胜利的迹象渺茫，但挣扎是必
然的。因此，军方试图让松下用木材造飞机，工艺是用特殊材料粘合薄木板，使其强度达
到铝合金的水平。
　　在接受军方交给的造船任务以后，松下在一个星期内就组建了\"松下造船公司\"，投资
１０００万元。而在接受制造飞机任务之前的１９４３年８月，松下就有制造飞机螺旋桨
等部件的松下航空工业公司。接受飞机制造任务以后，１９４３年１０月，松下改组经公
司为\"松下飞机股份有限公司\"，投资３０００万元开始生产。
　　飞机的制造并不像木船那样容易，所以耗时日久。
　　不过，凭着松下的热情、执著和管理的精到以及日本政府和军方\"最后一赌\"式的大力
支持，１９４５年春天，木质飞机还是制造出来了。试飞的结果，达到了预期的标准。不
过，此时战争的结果已经明朗，大家为木飞机上天高兴之余，不免黯然。
　　等到有三架飞机上天的时候，日本军国主义的丧钟已经敲响。
　　在日本军方的要求下，松下在两年的时间里造出了５０艘２００吨的木船和３架飞机
，而且是在既无技术又无设备的情况下，其成就是惊人的。遗憾的是，他的\"成功\"并不是
真正的成功，其结果是真正地把自己拖下了苦海。
　　５０艘木船和３架飞机投入的４０００万元资金，都是以他个人的名义贷款投入的，
这笔连本带利的账，要他一个人来偿还；而他造出的那些船只和飞机，不仅没有用在\"为国
效力\"的战场上，而且也没有真正地上天下海，当然也就没有收到一分货款，那些督促他制
造飞机木船的战争狂人们，不是葬身战场就是登上法庭，无人顾及此时的松下了。
　　这样的局面，使松下遭到了极大的打击，损失可谓惨重。这一次的损失，可以说是松
下有生以来最严重的一次损失，以致他在战后的几年中都感到振作乏力。
　　实际上，松下此事的损失远非经济上的，所谓\"振作乏力\"，其中包含有相当比重的心
理因素。也就是说，这次失败是松下理念上的、人格上的失败。这一点，松下在日后的检
讨中坦承不讳。
　　在战争期间松下以竭尽全力的、不计条件的投入，作为企业主报效国家的最好表现，
因此，对于政府的、军方的需求，有求必应、一概应允。松下后来认为自己的公司只要做
好以往的干电池、电容、电阻、无线通信设备、电话机、螺旋桨等等也就够了，不必再去
勉强干那些力不从心的工作。
　　假使这样，能够这样，就不致于失败，就不致于遭受那样巨大的损失。他在回忆中几
次三番地说：\"其实我并不需要做这两件事，虽然说是报效国家，但也不必冒险去做，因为
自己当时已经有许多工作是在报效国家。\"我恍然大悟，不论做什么大事情，能报效国家和
社会当然是对的。松下电器早已接到很多军需品的订单，实际上根本不必去做完全外行的
造船与飞机，不做那些同样也能以无线电机去奉献国家，也能用螺旋桨报效国家，况且还
有许多其他军用电气器具的订单经经\"分析松下的话语，我们感到，在这些反省和检讨中，
松下屡屡强调的是\"本来已经在报效国家，不必勉强再接任务\"，这就表明，松下认为\"报效
国家\"当然是正确的，而错就错在不该去造船和飞机。在５０年代末的松下仍这样看问题，
实在有些偏狭。实际上，松下的失败，其实并不在于\"勉强接受任务\"，而在于所谓\"报效国
家\"。他的\"报效国家\"，实质上是一种狭隘的民族主义、而非国际主义。
　　松下在许多问题上都能站在\"人类\"的立场上思考运行，唯独在这个问题上只站在了\"日
本人\"的立场。
　　他的这种思想和行为，与那些富有正义感和人类意识的反战的企业家来比较，黯然失
色。
　　松下幸之助一生，坎坷虽多，磨难虽多，艰辛虽多，但总归来说是一步步走向成功和
辉煌的。
　　他回顾自己的一生说，失败也是有的，如果说有失败，那是天天有的，甚至是每时每
刻都有的，不过，这些都如过眼烟云，早已消逝无踪；要说大的失败，唯一的一次就是战
争期间制造飞机和战船。
　　日本是一个资源极度贫乏的弹丸小国，太平洋战争爆发后，美国加入战圈，日本军方
和政府顿感气力不支，情急之下开始委托企业生产木船和木制飞机。松下在民族主义、爱
国主义和少年的血气方刚以及炫耀心理支配下，先后承接了此种业务，依靠松下电器优良
的技术、先进的管理和良好的员工素质，很快就造出了５０只木船和３架飞机。
　　可是在这些机船尚未下海上天的时候，日本已经宣布无条件投降，这些东西霎时间成
为一堆废品。更严重的是，政府和军方自然拿不出钱来补偿松下，而他自己为此所贷的款
则务必要还上。
　　如此，松下陷入了艰难的境地之中。
　　实在来说，松下及他的松下电器对于飞机战船的制造是一窍不通的。在此之前，松下
电器从未制造过战船，飞机也只做过螺旋浆。为什么松下会接下这单生意呢？松下后来的
回忆中指出，一方面是\"为国效劳\"的思想，一方面则是炫耀的心理。他说：\"当时虽然有一
半是为国捐躯都在所不惜，何况只是受命制造飞机战船、岂能轻言推托的心情；但另外一
面嘛，的确是多少有些'我不能做就没有人能做的骄矜心理。那是为了一场轰轰烈烈的大战
争做的一点点付出，不能认为是我个人的失败。只是为做这个工作而事后的担子十分沉重
，所以深深地感到：人生的失败，往往起因于那种炫耀自己的心理。\"任何人都会有这种感
情，说好听一点是理想，也可以说是梦想，但其中也存在着骄矜；想对社会大众夸耀自己
狂妄，这种心理不论到多大岁数都还是会有的。不管那是个人的工作范围，还是公司的工
作，或国家的工作，我认为人生的失败，全部都是从那种地方萌芽的。松下的这番剖白，
说明了\"胜不可骄，败不可馁\"的千古遗训之正确。
　　任何人，在光景凄惨的时候不必饮泣独处、向隅悲叹，在风光无限的时候也不必昂首
阔步、睥睨群众。尤其是在热度较高、噪声嘈杂的人群捧你抬你的时候，不要忘了赶忙从
轿子上溜下地来，走踏实一些。
三　与战后苦难抗争
　　第二次世界大战以日本的全面失败而告终。战败后的第二天，即１９４５年８月１６
日，在别人还沉浸在战败的哀痛中不能自拔的时候，松下却以新的姿态出现了。他比平日
更早上班，到厂即立刻发布命令：
　　\"战争是打败了，但日本需要从现在开始立刻重建，公司也要迅速迈开战后发展的第一
步。
　　我希望大家迅速整理工厂，务必尽快拿出产品，这是我们的责任！\"松下的行事风格，
向来都雷厉风行，立竿见影。在向干部布置任务以后，经过两三天的商讨和研究，８月２
０日，公司重建计划就向全体员工发表了：\"目前，我们面临本世纪最为剧烈的变革时期，
我松下电器公司务须迅速恢复和平生产，勇敢地迈出重建日本的第一步。
　　我认为，松下电器一天也不能处在毫无方针的状态下，这样会使员工不安。我们固然
无法预知未来的命运，但不论发生任何变动，物质缺乏的情况一定会发生。为了使２００
００员工和６０家企业重新振作起来，松下电器别无他途。
　　工业是国家复兴的基础，在此我可以说大家都将是日本工业复兴的开路先锋，同时也
欢经失业的和将要失业的人们来这里工作，大家精诚团结，携手合作，发扬松下电器的传
统精神，为日本的重建多作贡献！\"战后的日本，不仅人们的精神受到了前所未有的打击，
表现了强烈的失落感，而且生产和生活的凋零，也与他们给被侵略国家和人民造成的局面
相似。在此情况下，实业界受打击而不能迅速恢复生产，生活物资又极度匮乏，这当然是
眼光、有气魄的实业家发挥才干的大好时机。松下对此的把握是精明和机敏的。松下的成
功要素之一，便是他每每能于时局变革的开始即掉转风帆，经头赶上，这一点是极其明显
的。
　　与此同时，他又具有真正的经营者的责任感和使命感，这就使其所行所为能坚持商道
，精心地生产，公平地买卖，殷勤地服务，如此经营观念的指导，几乎是没有什么事情不
能成功的了。
　　二战末期的松下电器公司也有许多困难，号称工厂６０、员工２００００，但情形却
并不那么好。首先是许多工人因造飞机、木船而来，许多工厂是为制造军需品而建，在和
平时期，这些人和物未必都能发挥效用。
　　好在松下电器的基础不错，在战争期间因坚持优质民品生产保住了此一方面的设备和
技术，战时生产高精军需品，又积累了新的技术和生产经验，空袭中又侥幸留存下来不少
生产设备，离去的人才又复归来，资金则可以大量信用贷款。
　　由于在不幸中的这些有益因素支持，没有用多少时间，松下电器就恢复了民品生产。
战败当年的１０月，工厂做好全面开工准备；１１月，即开始生产销售收音机、电炉等；
次年年初，松下电器已有如下产品供应市场：收音机，留声机，扩音器，音量调谐器，电
阻器，干电池，探照灯，小型照明灯，沥青绝缘材料，电极、马达，电灶，熨斗，电热器
，电风扇，电灯泡，保险丝，自行车零件等等。
　　这些商品在战后不久陆续面世，由此可见，松下动作是何其迅速。
　　但是，由于日本是战败国，其工业生产受到以美国为首的盟军指挥部的限制。美军元
帅麦克阿瑟被联合国任命为盟军总司令，率部进驻日本，在东京成立总司令部，颁布各种
军政命令。
　　其中的一项，就是半强迫地限制日本工业的发展，以防其国力膨胀、再燃战火。
　　松下电器当然不能例外，很快就接到了这样的限制命令。
　　对此，松下幸之助没有沉默。他立刻要求属下干部，向有关方面提出强烈抗议。
　　经过再三努力，终于取得了一定的效果。不久，有关方面核准松下电器生产收音机，
随后，其他产品的生产也陆续核准。然而，就在松下电器陆续恢复生产以后不久，新的限
制又来了，而且更加繁多、更加严厉。
　　这种情形使松下倍感伤心，他希望尽早发展自身企业的计划受到了很大影响。
　　无论从哪一方面来看，松下都是一个有识之士。战后的情势，使他看到了人们对民品
的需求，且感到作为一个实业家，有必要为社会大众迅速及时地提供这一方面的充分帮助
。
　　正因如此，松下电器才能经过艰难抗争，在战后的业界迅速崛起，终于成为日本顶级
巨型公司。
　　同时，松下也明确地意识到，此时的日本已不复当年，许多方面必须改革，才能适应
新的局面。比如，战后初期，由于盟军占领军为美国，所以政府的许多举措必然带有美国
色彩，而且承担联合国指派任务的盟军司令部，也必然以自己的方式对日本政府施加影响
。实际的情形也正是如此。盟军司令部在东京建立以后，迅速发布了一些战后处理和民主
化的政策，其中的许多内容和措施，与日本的现实和传统多有龃龉。
　　作为大和民族的一员，松下或许不愿意看到日本的这种\"动摇根本的震撼\"，不过，他
还是意识到了大势所趋，意识到了未来的走势。因此，他能够对联军的新政策、新精神作
出积极的反应，也能主动地采取措施以适应战后的局面，尤其是民主化的进程。在全而调
整军转民的生产机制以外，松下还在思想观念、工作作风以及规章制度等等方面作出了调
整。
　　１９４５年１１月３日，松下发表了新的经营方针。
　　这个方针涉及到了经营的软件和硬件两个方面，可以说是松下适应新局势的比较全面
的纲领。这个方针的文字不多，内容却相当丰富：一．战后的世界，将是自由竞争、适者
生存的时代。欲使公司成为竞争的胜利者，全体员工必须发挥勤劳之美德。
　　为此当先使每人生活安宁，故实行\"高薪资、高效率\"的理想制度。
　　二．为了达致此一理想，拟将\"步一会\"恢复至战前状态，作为全体员工的福利机构，
追求全体员工的经营实利。
　　三．各单位工作均应详加分工，进一步专门化，使各位担任业务、生产、经营的人都
成为世界上的专才权威。如此分工组合，即可奠定我们大企业的根本。
　　四．美国采取适才适所的用人方针，重视才干，因此才有相当高的效率。我们务需效
法此点，重视实力，经化资历。
　　五．日本复兴相当艰巨，各位务必努力经营，才能获致丰裕生活，也才能为社会提供
丰富充足的物质产品。深愿全体员工同心戮力，为实现使命而奋斗到底。
　　我们从上述五项内容中，可以看到，松下的这个经营方针，有许多方面是很有特色，
也颇为科学合理的。
　　首先是效率与薪资的关系。
　　一般的企业经营或其他行业，薪资和效率的顺序总是先效率后薪资，只有在高效产出
的基础上，才能提高薪资。松下反其道而行之，主要是针对战后日本的客观状况。当时，
百废待兴，民生凋敝，许多人吃不饱，穿不暖，工作效率当然十分低下。为改变这种局面
，松下断然决定先谋求解决员工的生活问题，使他们不虞温饱，从而积极地投入生产，提
高效率，摆脱恶性经环。从主观上来说，松下并不认为这种顺序悖理，反倒觉得薪资和效
率二者的关系本应如此。他也意识到这种先高薪资以换取高效率的做法可能冒险，就是说
高薪资未必能换来高效率。
　　松下认为，如果出现了高薪低效的情况，那就是管理或人的思想出现了问题，而不是
这种方式的毛病。而松下公司在管理和人员素质上有着别人所不能比及的优长之处，所以
，松下敢于作出这样的选择。以后的结果表明，高薪资、高效率颇为成功。
　　在制定高薪资到高效率制度的同时，松下还推出了一系列有关福利待遇方面的规定，
其中最主要的有：废止职员、工员的区别制。此前松下电器的员工有职员和工员两种，职
员是主管干部和业务人员，工员则是一线的工人，二者名义上有区别，待遇上也有区别，
而且工员又分数等，进厂者要从见习工人到三等工人、二等工人、一等工人，如此攀升上
去。这种区别，封建的意味十分浓厚，和现代民主化制度颇不吻合，故予废止。
　　实行全体员工薪津制。一是全体员工按职务和效益获取工资，二是给予相应的津贴。

鸭梨

八小时工作制。此前如同别家公司自定工时一样，松下电器亦自定工时为每日９小时
，这与国外的工时比较起来要长，故松下及时予以改正。
　　如果说以上的制度比较现实的话，松下的另外一些改造和革新，就不仅仅是解决眼下
的问题了。在这些方面，松下的眼光是超前的，着眼的是未来的发展。
　　在１９４５年１１月的经营方针发表会上，松下业已强调专精分工；１９４６年１月
新的经营方针发表会上，松下进一步强调此点：\"经过专门化的各部门，可以只生产一种产
品，但知识、技术、工艺、经营都要提高到世界一流，产量也要达到世界总量的１％。
　　松下认为，只有这样，才能完成企业由小到大的转变，从而跻身于世界最大企业之林
。松下的这种想法，多少源自于对美国企业的了解，他的眼光已经看到了后１０年、２０
年的发展了。
　　专精分工，实质上是提高技术、工艺和生产规模，以形成集约化生产。与此相对，松
下又在全公司推出\"提高技术运动\"，以生产\"有灵魂的产品\"。战前的松下电器产品，技术
含量高，品质优秀，松下决心恢复、乃至超越战前的水平。
　　为此，他号召全体员工都朝着这一方向努力。同时，新成立\"产品检查所\"，自任所长
，以监督产品质量。
　　经过如上的革新改制以及迅速组织生产的快速反应，可以说松下电器业已具备了战前
的经营管理状态和生产营销能力，而且潜在能力更为强劲，可以放开手脚大干一番了。
　　任何事情要取得成功总不能一帆风顺。正当松下幸之助信心十足、雄心勃勃地推进企
业经营、力图贡献日本的时候，种种的限制加在了他的身上，使他根本不能投入经营，毁
了松下的事业。
　　１９４６年３月１４日，盟军通过日本政府指定一批公司为限制性企业；同年６月３
日，指定一批财阀，并予以分散财产的惩罚；７月起，分批指定一些工厂向战争受害国赔
偿；８月１１日，停止支付战争期间军方所购用军需品的补偿费；１１月２１日，指定一
批政界、财经界人物不能再担任公职；１２月７日，指定一批企业作特别处理。
　　非常不巧的是，盟军和政府的所有这些限制，几乎均和松下有关。首先是被指定为财
阀，接着是指定赔偿工厂、解除公职、整理股份、指定限制公司、指定特别处理公司，最
后是集中排除法。
　　财阀的认定，主要以资产和家族历史为依据。松下电器在战时有关系公司６７家，其
中３０多家都有松下自己的投资，而且有不少生产军需品的工厂。盟军把他和三井、三菱
、住友等比较，列于同等，以此认定松下为财阀，并列为财阀家族，限制其发展。
　　对于这种认定，松下很不服。他认为认定的两方面依据均不充分。首先，自己拥有股
份的公司虽说多达３０家，但其规模合起来还不如别家财阀的一家子公司大。其次，自己
是从本人这代才白手起家创业达到了现在的规模，并非得自前代的遗产，而且历史仅仅有
２０来年，和大财阀的数代传承根本不同。松下公司在平时只生产民用物品，是应军方的
要求才生产军品的，而且也因此蒙受了巨大的损失。
　　据此，松下认为对自己的财阀指定是完全错误的，必须予以纠正。
　　为了推经这一认定，松下做了大量的工作，为拿出足够的资料以说明事实，松下命人
作了充分的准备，仅说明书一项，就达５０００页，全部用英文写成。他在此后的四年中
，来往于大阪和东京之间，向有关部门陈述理由、出示证据，但１００多次的交涉并未带
来什么好消息。
　　由于松下拒不承认自己是财阀，而且不断提出抗议、要求纠正，所以他并未因财阀的
指定而辞去公司总经理的职务，而是坚持在任上工作，以示对错误指定的抗议，显示绝不
让步的姿态。
　　１９４６年１１月，就在指定财阀以后不久，盟军又发出了\"驱逐公职令\"，即解除所
有战时生产军需品的工厂或公司经理人员的职务。官方发表的驱逐公职名单上，松下赫然
亦在其中，而且松下系统子公司中所有担任常事经事职务以上的人，均受到解职，并不准
上诉抗议。
　　当时的驱逐，分Ａ、Ｂ两级，Ａ级是无条件驱逐，Ｂ级是调查后驱逐，被指定为财阀
的松下当然位列Ａ等。这一次的命令，对在战争期间造过飞机战船的松下来说，可说恰如
其分，没有理由抗议，在此情况下，松下准备辞职。
　　但是，事情往往在一瞬间又会出现转机。恰在此时，盟军一位负责经济的官员来松下
电器调查。为了恢复日本的经济，盟军正按照他们的计划和步骤着手工作。官员就是因为
要建日本机电工业，着手调查日本公司才来到松下公司的。
　　参观了工厂，听取了汇报，这位美军官员对松下电器的管理很感兴趣，对松下的经营
思想和管理水平颇为赞赏：\"松下先生，你的经营观念相当卓越，堪与美国大公司的经营理
念相媲美。对于像阁下这样的人遭到驱逐，我深表同情。松下听完此话，觉得有些荒唐，
既已驱逐，同情又有何用？但他还是向对方提出解除驱逐的要求。
　　\"既然阁下如此同情，何不解除驱逐令呢？\"\"这个恐怕不行。那人答。
　　\"为什么不行呢？\"\"阁下有所不知。我们任务不同，各负其职。那人耐心地解释说，\"
对于阁下公司的重建，我有指导的义务，是否要驱逐公职，由其他部门负责，并非我们的
权限。因此，对阁下的所作所为，以及才干与贡献和平的思想，我都可以为你建议，但决
定权不在我这里。这一点，还希望你能了解。这样的回答已令松下出乎意外，对方能够如
此，松下已经感到相当的满足，结果如何，只能听天由命了。不知是工会的呼吁起了作用
，还是那位美国官员的建议奏效，不久的一天，盟军突然发出命令，将松下电器由Ａ级降
至Ｂ级，算是由\"死刑\"改判为\"死缓\"。
　　四个月以后，驱逐令最终解除，松下电器的其他人员亦均如此。松下又一次争取到了
命运的青睐。
　　然而，加诸松下的限制还有四项。
　　１９４６年１２月，松下电器被指定为\"限制公司\"，限制其发展，并要求旗下的３０
余个子公司分离独立。次年７月，日本又根据盟军的方针，提出了\"排除经济集中法案\"，
松下电器公司亦受到此种处分。
　　这就是说，不仅松下的子公司要分离独立，就连松下电器本身也要解体了。根据这种
形势，松下一边安排各子公司、制造厂、营业所的独立经营体制，金融关系上也作出交割
，同时积极计划解散事宜。
　　１９４８年２月，松下电器将解散的最终计划向有关机构申报。就在此时，美国对日
本的经济政策发生了转变，由最初的严格限制、解散，变为促进复兴与自立。
　　先前的许多决定也随之失效，松下及其公司又一次度过了生存的难关。
　　早在创业之初的时候，松下就在自己的工厂里主动组织了劳工组织\"步一会\"。
　　这个组织和工会近似，稍有不同的是，它不仅是维护工人利益的组织，更是全体员工
（也包括老板）步调一致、共同繁荣的组织。
　　第二次世界大战后不久，松下电器刚刚迈开重建、振兴的步伐，松下的一系列举措之
中就有恢复\"步一会\"一项，而且加重这个组织为工人谋福利的特色，使它和工会更趋接近
。
　　此后不久，盟军司令部发出了企业成立工会的通令，以作为日本战后民主化进程的内
容之一。为响应此一号召，一时间，各企业纷纷成立工会，松下电器的工人不甘落后，带
头创办，遂于１９４６年１月３０日正式成立松下电器公司工会，\"步一会\"随即解散。
　　这个庞大的企业工会共有会员１５０００名，４２个支部，理事长是朝日见瑞。
　　工会成立的那天，松下来到了工会成立会场，到会的员工大约有１５０００名，几乎
全体员工均都到会，会场显得有些拥挤。
　　当时的日本，许多企业的劳资矛盾达到白热化，水火不相容。哪一个公司的老板胆敢
去参加工会的集会，那集会极有可能变成对老板的批判会、斗争会。松下莅会，没有被轰
走，而且还被请上台发表贺词，已经是很高的礼遇了。
　　那天晚上，一位熟人对松下说：\"松下君，你真了不起，公司成立工会，还没有见过哪
一位经事长肯来参加会议。因为这个时候经事长来了，员工们一定会借机大肆发挥权利，
来者肯定要受到无情的攻击，可你来了，真让人佩服之至！\"\"这也没有什么可以佩服的。
自己公司的员工组织工会，即将进入新的伟大时代，身为经事长的人怎么能置身事外呢？
所以我就来了，并不值得惊异。尽管松下嘴上是这样说，心里却为时势、世事的如此变化
而感慨。
　　他想到公司以前的情况，当自己进入车间的时候，班长就会喊\"立正\"，全体员工起立
致敬；如今，就连自己要致贺词，也得先经过表决同意，真是变化太大了。
　　时代变化了，新工会也不是往日的\"步一会\"了。松下电器工会的理事长朝日见瑞是位
\"老工会\"，曾是劳工组织\"同盟总会\"的成员，对于工会业务相当熟稔。故此，工会一成立
，各项业务迅即推展开来。不久，即通过决议，提出了三条纲领和八项要求，诸如\"争取团
体交涉权\"、\"参加公司经营\"、\"加倍支付薪资与津贴\"、\"撤销资格限制制度\"等等，其势头
异常凶猛。
　　而就在此时，盟军的\"驱逐公职令\"发布，松下亦在被解职之列。工会得悉此事，以理
事长朝日见瑞为首的大部分会员都不愿松下被解职，他们不顾少数人反对，迅速掀起了保
护松下幸之助职位的运动，多方奔走，不遗余力。全体１５０００名员工中的大部人都在
相关的请愿书上签字，部分员工家属亦签了字。工会干部携此文件，赴东京面交有关政府
领导，慷慨陈词，与此同时，松下电器全国各代理店的店主们也加入到这一行列中来，发
起同样的运动，向当局请愿。
　　工会为松下四处请愿，在劳资矛盾颇为紧张激烈的当时，实属罕见。松下电器的工会
组织有此举动，非但一般人感到诧异，就连松下自己也感到有些突然。工会如此行动，则
有他们自己的考虑：其一，工会业已提出了三条纲领和八项要求，而且正在进行交涉，相
对来说，松下是位可以信赖的谈判对手，如果被迫解职，谈判即可能停顿或决裂；其二，
松下电器的情形不像三井、三菱、住友，免除经事长的职务对这些公司没有影响，松下电
器全赖松下，松下是公司的支柱和靠山，如果失去松下，松下电器可能随时瘫痪，员工的
生活必将遭受严重的威胁。这两个方面的问题，关系到员工的切身利益，工会不能不予以
考虑和维护，所以才力主松下留任经事长、总经理之职。在关键时刻，松下获得了工会的
信任和支持，这对以后公司的发展大有益处。
　　松下幸之助被指定为财阀以后，私人财产全部冻结。他本人以及家属等的日用开支，
全部要向盟军申报核定标准，然后在此标准的范围内支取，最后还要向上报告支出情况。

　　盟军给松下核准的生活费用，是按当时一般公务员的收入标准比照执行的。这个公务
员标准的费用，对于颇多应酬的总经理来说，实在是经水车薪，难以应付。松下只好向朋
友中山悦三、掘拔义太郎、鸟井信次郎等人不断借贷，结果越借越多，松下欠这几位朋友
的钱，都分别有１０万或２０万之巨了。
　　比这更糟的是，不仅自己的钱不能花用，就是借给别人的钱也大多要不回来。首先是
政府和军方。当初制造飞机和木船，由于办理起来比较方便，所需款项都是由松下以个人
的名义借贷的，数额相当巨大。战后军方把这笔应付的货款一笔勾销，本应补偿给松下的
也不再补偿。
　　其次是一些财团。
　　由于资金融通的需要，战时松下收进了许多别家的股票。战后，许多公司关门倒闭，
股票当然就无从兑现了。
　　这种情形给松下的生活和企业的发展影响极大，自己在外面的钱收不回来，却还要向
别人借债开支，无论如何是一个沉重的精神负提。松下对此曾说过这样的话：\"一方面，我
个人的生活变得不像样子，不能不让许多亲友特别担心。以前我曾讲过，占领军指定我为
财阀，我个人的所有财产被政府冻结，每月连仆人的工资若不经过占领军军官们都不能支
付。我的生活费用，当时依照一般公务人员的收入标准作出规定，在核准的预算范围以内
花费，而且实际花用的数目，都要一五一十地向占领军当局报告。
　　但是，身为公司的总经理，只这点公务员收入标准的区抗争区生活费是绝对不够用的
。我每月生活入不敷出，乃不得已向最要好的朋友中山悦三先生、掘拔义太郎先生、鸟井
信次郎先生等人，不断借钱，以补花费。当时，上述各位朋友通融给我的款项，累积起来
，每一个人都接近１０万日元之巨。
　　如上所述，战后我身负巨债，经来第二次世界大战末期，军方要求我利用大量生产收
音机等制品的丰富经验，去生产木造船或木制飞机，自然我没有理由拒绝，而业务开始进
行，是需要大笔资金的，那个时候松下事业之经营，专凭个人奔走的能力，公司要用巨额
资金周转，只能由我个人设法向银行去借，而公司方面却收进来好多不能兑现的股票。
　　然而大战结束了，战时须给我的补偿费全部停止；应向军方收回的贷款，亦一律一笔
勾销；同样，有好多公司关门倒闭，我手里的股票自然变成废纸，不值分文。可是用我个
人名义向银行的借款，却必须如数奉还，想要有一分钱的赖账也是做不到的。在这样情形
之下，战后那一段时间，要缴纳财产税实在无能为力，当时以个人来说，我恐怕是日本全
国之中负债最多的一个人。在战后短短的几年中，松下经历了许多不幸，蒙受七项指斥、
惩罚，可是，松下没有被不幸所困扰，而且他也不相信所谓\"倒霉的命运\"。
　　１９３４年的时候，朋友说这一年\"流年不利\"，诸事该当小心谨慎。松下不相信这种
说法。
　　１月１４日，他召集全体员工开会，发布新年经营方针，他在会上说：\"自古以来，大
家都认为流年不利的时候会发生不祥的事情，不是去求神拜佛，就是广为布施，以图驱除
厄运。世上真有厄运这种东西吗？我有点将信将疑。
　　经经只要我们能怀着宁静的心情检讨过去，怀着感恩的心情和谦虚的态度，更新阵容
，以稳健的步伐向前迈进，定能将厄运的一年，变成富有成果的一年。二战给松下造成的
确乎是灾难。但是，松下不相信流年不利，不相信厄运。在４０年代的后半期，他一直在
抗争。由于公职驱逐令的解除，他得以继续留任松下电器总经理的职位，领导松下电器的
恢复和发展。
　　从当时工业界的情况来看，松下幸之助是恢复生产最为积极的一个，也是最有成效的
一个。但是，政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产，种种限制令下来，许
多事情随即限入停顿；他融通到了资金，生产出了产品，本拟以一个合理的价格出售以营
利、积累、发展，可政府却颁布了限价法令；他想秉商人之道，正当地生产、经营，但业
界的恶劣情形却牵制了他的举动。
　　然而，无论遇到怎样的困难，松下有两点是始终未变的：一是决不就此躺下去不再起
来，决不退缩、绝不停步；二是绝不同流合污。当时，由于商品的缺乏，许多制造商不顾
信义，粗制滥造，生产劣质产品，胡弄顾客，而且黑市交易也相当严重。对此，松下极端
反感，坚决抵制。 　　为了使企业尽快走出低谷，重现松下电器的辉煌，松下进行了一系
列的企业改革。
　　包括生产、组织、人事和销售等诸方面。
　　在诸多改制革新中，最突出的还在销售方面。１９４９年２月到１０月，松下亲自由
北海道至九州，遍访全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立\"国际共
荣会\"。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。
　　与此同时，松下还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地
均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。此外，还推出了在后来松下电器的销售体制中
占相当地位的\"销售公司制\"。
　　１９４９年８月，先与高知县的代理店合资设立\"高知国际产品销售股份有限公司\"，
负责该县全部松下电器国际牌商品的批发业务，这种销售公司卖国际牌产品，确保了销售
额和利润。后来，这种销售公司在其他地区相继建立，至１９５９年覆盖了各个县市。
　　由此，松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店（实质上有连锁店的意义）、销售公
司（专卖店）成功地建立了起来。
　　由于一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。
　　１９４９年４月，此前实行的半日休工恢复为全日上班，种种良好的迹象显露出来。
松下感到：黎明前的黑暗即将过去，曙光即将到来。
　　对待消极不景气，应该有积极的态度。不景气正给人提供了转身的机会，使你能从平
时无暇抽身的境地中抽身出来，着以新装，换以新貌经经对于经营者来说，不景气恐怕是
经都不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人为的冷遇而稍减其步伐或隐退
其身形。对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者被压垮了，有的经营者挺住了
。还有一些经营者巧妙地前进了。
　　松下幸之助的松下电器公司，在２０年代末的不景气中属于后者，\"一枝独秀\"，表现
骄人。
　　松下公司为什么能如此呢？这有观念的经因，更有转身的诀窍。
　　首先，松下不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当此之时，必有这
样的观念才行，松下最后甚至于说不景气\"并不坏\"、\"很有趣\"、不景气是\"发挥演技的一场
戏\"，等等。这些话语，松下蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。
　　不景气也许\"很有趣\"，但并非\"不坏\"。松下说不景气不坏，不过是说\"更新\"，是说\"坏
事可以变成好事\"。松下指出：\"一般说来，不景气的时候，大家都会互相切蹉思考，多方
检讨反省。
　　因此，不景气过后，比以前进步地方更多。
　　从这点来看，不景气可以说是一种不断更新发展的过程。如何使坏事变成好事呢？
　　松下有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省检讨研究。
　　这是坐而思，也是有益的。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案，等等，都可
以思索。松下说，这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。
　　不景气时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下以为
，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来作：
　　平时忽略的技术培训搞起来，平时怠忽的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修
一下……

鸭梨

第四章　松下开辟新天地
一　企业的新发展
　　１９５０年６月，朝鲜战争爆发，美军为就近补充军需，大量向日本工商界订购货品
。
　　一时间，大批订单雪片般飞来，使日本产业界高兴万分。据统计，朝鲜战争之前，日
本全国工厂的存货总额达１０００亿至１５００亿，及至朝鲜战争爆发，这些存货很快就
一销而空。
　　全国形势如此，松下电器当然也是如此。在朝鲜战争爆发以前，松下电器每月的销售
额只有几千万元，６月以后，销售额直线上长，利润猛增。当年，松下电器股份在战后首
次分红配息。
　　在１９５０年的六个月中，松下电器接到的军需品订单有干电池、蓄电池、通信机械
、电灯泡等，总额将近４亿元。其后，这种良好的形势一直持续。到朝鲜战争结束，美军
订货减少的时候，日本经济早已走过了复苏期，进入正常的繁荣阶段。而处处先人一步的
松下电器更是收益更丰，获得了长足发展。
　　在松下一生的经历中，战争期间和战后几年是最为曲折和坎坷的，它带给松下的是一
笔宝贵的人生财富。
　　战争期间以及战后这段艰难时期前后共达十余年，正是松下的壮年时光（１９３７年
４２岁--１９４９年５４岁），正是一个经营者最富创造力的时代。
　　在这段时间里，他经历过狂热、幼稚的阶段并且付出过巨大代价；他也曾因为受到战
后的种种限制受足了窝囊气。他的钱都为国家赔了出去，穷得叮当响，却被指定为财阀；
经济萧条，市场萎缩，粗制滥造品到处都是，自己秉持商人之道做正当生意，却又遭到了
限制；最令他斯文扫地的是，生活费捉襟见肘，万般无奈只好向亲友告贷经经朝鲜战争爆
发不久，松下召集属下干部，宣布经营方针，发表新的倡议。在这篇谈话中，松下真实地
显露了他当时的心态：\"众所周知，我是非常喜欢做生意的，是全心全意投入生意而不知疲
倦的那种人。然而，自从二次大战结束以来，却开始对一向喜欢的生意感到厌倦了。
　　幸好这段时间又慢慢有了转机，回到了经来的心态。
　　\"蒙各位关心公司的前途，停战迄今，怀抱忧虑，忍辱负重，我个人至为感激。
　　现在时机已经来临，从此，不必再受任何限制，我们可以自由活动了，可以做自己想
做的事情了。
　　过去的事，就让它成为过去吧！今后我们务须积极工作，专心业务，多所斩获。
　　经历了许多的磨难，除了雄心之外，松下比过去多了些沉着、冷静和谦逊。
　　二战结束以后，由于经济上的严重损失，导致松下事业上、人生上某种程度的失落。
他反省自己造飞机、制木船的经初动机，认为那是因为年轻人的血气方刚和小有成就者的
炫耀之心。尤其是对于后者，松下对自己进行了深刻的反省和批评。朝鲜战争虽然带来了
转机，但松下已不是当年的毛头小伙，他考虑问题审慎多了，接人待物谦逊多了。比如，
他在和别人谈话的时候，满口谦虚，总是自己责备自己，不断地找出自己的错误。
　　松下也重新定位了自己的企业，他不再把自己当成一个有所成就的企业家，而是当成
业界的小字辈；也不把松下电器当成是一个\"小巨人\"，而是当成刚起初的新企业。当然，
松下并不是鄙薄自己和松下电器，而是站在世界企业界的立场审视、评价自己和松下电器
。基于这样的认识，他提出了已有３３年历史的松下电器\"重新开业\"的口号。
　　１９５１年１月，他在新年经营方针的谈话中，阐述了自己的这种观点：\"我们的公司
从３３年前创办至今，这算是第一期，由１９５１年起算是第二期的开幕。
　　当公司设立、开始业务的时候，一切事情都以谦虚的态度向人家学习。现在要重建我
们的事业等于重新开业，我衷心期盼的是，恢复当年开办小店时的热情及对人对事的态度
。一个人常常具有谦虚的态度，才能够吸收新知识，然后自然会有进步。松下幸之助被人
称为\"经营之神\"，实际上，经营诀窍一类的内容并不是支撑神的柱石，支撑松下的不过是
一些砖瓦，支撑松下\"经营之神\"丰碑的，是他为人处世的态度，是他不凡的思想见识。
　　显然，松下电器在战后的腾飞以及长期高度发展，这种\"重新开业\"的心态，是极其可
贵的。
　　松下幸之助以\"重新开业\"的心态投入松下电器重建以及进一步发展的时候，技术是其
最为重视的问题之一。他的第一举动，就是走出国门，到那些技术发达的欧美国家，吸收
和引进对方的先进技术。
　　欧美国家的先进技术，确实让松下大开眼界。他主要考察的是美国，第二次出国由美
转欧，去荷兰作了一番考察。
　　这些国家大企业技术之优良和设备之先进，简直让松下感到无地自容。
　　给他印象最深的，一是美国一家工厂的设备更新率，一是荷兰菲利浦阵容强大的研究
队伍。
　　他初次到美国，看到过一家工厂的干电池制造设备，据说是当时最新式的。
　　当他第二次到美国的时候，不到半年，那台机器已经成为这家工厂最老式的机器。
　　在市面上看到的此类机械，都是普通的货色，并非最好，最好的都在工厂里。
　　这就是说，美国的一流厂商不仅制造产品，而且也制造\"制造产品的机器\"，都有自己
的研究机构研制这类机器。
　　他们都不愿意将此公开，所以在市面上就只能见到普通货色了。
　　而在荷兰菲利浦，最终吸引松下和他们合作的，正是那支庞大的、实力雄厚的科研队
伍。菲利浦的这家研究院，共有人员３０００多名，而且大多是荷兰优秀的人才，其中曾
经有人获过诺贝尔奖。这家研究院已经有多年的历史，花费上亿美元。一般来说，办研究
院是政府或大学的事情，而菲利浦却独树一帜，以企业身份办起了研究院，而且获益良多
。当然，松下也了解到，不仅菲利浦如此，美国的许多大企业也都有自己的研究机构。
　　在欧美所见的这种情形，和日本国内大有不同，松下电器也是日本企业中的一分子。

　　通过考察，松下感到不安了：要想保持巨型企业的稳固地位，要想生产出一流的产品
，实现自己的使命，非增加技术研究与开发力量不可。于是，松下一方面着手和菲利浦谈
判合作，一方面着手建立自己公司的研究开发机构。
　　此前的松下，对技术也不能说是不重视的，也有过技术培训的机构。不过，那只能是
说是低层次的，主要在于员工的技术培训和精神培育。欧美之行，使他对技术的认识产生
了质的飞跃，从而确立了松下电器技术研究开发部门的宗旨：新产品和新机器设备的研究
开发，培训一类的事情降到了其次。
　　１９５３年，松下电器公司的中央研究所正式成立。为了集中人才、便于研究开发，
当年５月，松下专门为此建设了一幢大楼，占地２０００多坪。松下给研究所确立的目标
是：从事基本研究和指导；开发新产品；为适应自动化时代的到来，进行制造设备、工具
的研究和开发；产品的设计也包括在内。
　　这个研究所附设有专门的生产设备及工具的制造工厂。
　　研究所附设工厂，这是松下在美国参观后所得出的经验，也可以说出国进行技术考察
的意外收获。本来，他的目的是引进技术和设备，经参观考察发现，除非像与菲利浦那样
的合作，否则是很难得到人家最先进的技术和设备的，因为拥有这些技术和设备的厂商都
不愿意把自己最好的技术和设备拿出来给别人，尽管出价相当可观。
　　如此来看，从长远考虑，就必须自立更生，自己把这一套搞起来。松下深有感触地对
他的部下说：\"如果没有自主的心理准备，只想依赖别人的力量或金钱，是不可能产生真正
好的设计的。我看到这个事实，觉得还不太迟，可以经头赶上。只要资本许可，要全力更
新生产设备\"。
　　在松下公司中央技术研究所成立以后，虽然名义上有变更，但松下注重技术、松下电
器拥有一支实力雄厚的科研技术队伍的事实则从无变更。在此期间，松下电器还成立过技
术研究所、松下工学院。
　　１９７４年４月，在过去诸种机构的基础上，松下公司组建了\"生产技术本部\"，承担
此前所有相关机构的全部职能。
　　这个本部下设三个机构：生产技术研究部、生产技术中心、精密机器事业部。
　　松下电器的生产技术本部，有两个比较显著的特色。其一是所谓\"活动工程师\"。
　　这些工程师都是大学毕业以后进入公司的，一般都有五至八年的工作经验。他们并不
是钻在办公室里搞研究，而是巡回于相应的事业场所，收集各事业部的技术精华，反馈到
相应门类的技术部门，然后把这种技术回馈、推广。这类工程师，很受基层工厂的欢经。

鸭梨

另一个是精密机器事业部。这实际上是一间工厂。
　　１９５３年成立中央研究所时，它是该所的实验工厂；１９６３年时，它又是技术研
究所的制造工厂。
　　这个工厂并非生产一般的产品，而是试制最新开发出来的产品。松下一直都要求部门
不仅要经出图纸来，还要拿出样品来。
　　松下重新开业不久，即能积极从技术问题入手，一方面审慎引进，一方面大力发展自
己的技术研究部门，为其日后的新产品开发和强劲的国际竞争能力奠定了基础。
　　松下电器当今的技术成就，已经是有目共睹的了。而就在３０年前，松下仍然担任松
下电器总经理的时候，它的技术成就业已为日本国内、乃至世界所瞩目。为了展示自己的
技术成就，１９６９年１２月，松下电器在日本东京举办了\"第一次松下电器技术展\"。
　　其后十年间，又举行四次技术展。
　　每逢展示期间，各方参观者络绎不绝，盛况空前。就是通过这些展示，松下电器博得
了\"技术松下\"的雅号。
　　企业价值的实现，最终还是要体现在商品上。松下电器是制造商，当然就更要依赖产
品为生命了。
　　\"重新开业\"的松下，不仅完善了经有的产品，而且进一步推出了新产品，经接或者毋
宁说推动了家用电器普及化的到来。
　　首先推出的是洗衣机。
　　１９５１年９月，松下推出构造简单的旋转式洗衣机。这种洗衣机虽然是最经始的，
但在当时却是唯一的，受到社会大众的普遍欢经，尤其是妇女的欢经。
　　当年１２月，松下又推出了电视机，机型为１７英寸。电视机的研制，在松下电器已
经有相当久远的历史。
　　二战以前，他们已经研制出了样机，并予以展示。可是生不逢时，让战火扼杀了。
　　二战以后，松下迅速恢复电视机的研制，并在第一事业部设立独立的收音机制造单位
，当年即推样品，并用巡回车在各地展示，受到了广大群众的热烈欢经。１９５３年８月
，日本广播经会（ＮＨＫ）开始播放电视节目，刺激了电视机的消费。
　　次年年初，在日本民间最早的电视台播放前夕，松下将第六事业部改为独立单位，专
门负责生产电视机与电视机零件，并且确立了正式大量生产的体制。松下电器这种及时的
生产体制，正好适应了民间电视台大量出现、播放节目的形势，当然销售情况相当之好。

　　１９５３年，第三种大型家电产品--电冰箱推出。
　　至此，家用电器最重要的三种大型耐用性产品，松下电器均能独立生产，而且形成了
相当的规模。
　　面对激剧变动的消费市场和潮流，显然，松下电器无论是应变机制还是自身努力，都
是相当突出的。这些自身的条件和机遇结合，创造出了相当的奇迹，使松下电器在相当长
的一段时间内能够执日本家用电器之牛耳。
　　\"三大神器\"不用说，就连小型家用电器如果经机、烤面包机、咖啡炉、吸尘器、蒸气
电熨斗等等，松下也有５０种以上在１９５０至１９５３年间开发出来。
　　松下电器传统的产品，和\"三大神器\"并无多少联系。
　　那么，他们是怎样在很短的时间内推出这些产品的呢？一句话：积极合作，取长补短
。在这方面，除了和海外合作如菲利浦的例子以外，松下也注重和国内众家厂商的合作。

　　在战前，松下电器虽然研究过电视机，但对电冰箱和洗衣机却未曾染指。市场已经出
现需求趋向的时候，再从头搞研究开发，显然为时已晚。
　　松下正在为电冰箱的事情着急时，却有人找上门来。
　　１９５２年的一天，松下的好友、久保田铁厂的创办人久保田权四郎来访，告诉松下
他的外甥有一家曾经生产过电冰箱的工厂，希望能和松下合作。
　　从久保田那里，松下认真地了解了这家工厂的情况。这家中川电机公司的主人叫中川
怀春，二战期间经营机械制造，效果不错。
　　二战结束以后，他开始应驻日美军的要求生产、修理电冰箱，专供美军部队。
　　后来美军大都撤离，要求大减，中川决定转而为日本的消费者生产冰箱。虽说中川的
电冰箱生产技术不错，但如何在国内市场打开销路，则不怎么有把握。
　　故此，久保田劝外甥中川把销售业务交给松下。
　　中川怀春表示：\"松下先生，如果你同意我的请求，帮我的忙，我愿意把公司无条件地
交给你来经营，我概不过问。听到中川如此表白，松下很感兴奋和欣慰。谋求和松下合作
的人不在少数，可其中的大多数人都别有企图，总是不能痛痛快快地达成经议，要么就是
计较资产的估价，要么就是担心合作后的经营。
　　像中川这样姿态的，可以说少之又少。
　　当时中川电机公司的资本总额是５０００万元，可实际资产却在３亿元上下，同时又
满口应承由松下全权经营，说明中川怀春的诚意和信心。正因如此，松下都未去工厂考察
，立即敲定：公司的股份由中川和松下各承担一份，中川电机公司负责生产，松下电器专
营销售，公司名称不变，总经理也仍由中川担任。就这样，松下电器的电冰箱很快就推向
了市场。
　　和日本胜利唱片公司的合作，也是松下此一阶段合作成功的一例。
　　日本胜利唱片公司是１９２７年９月由美国胜利公司投资设立的。其后，又有一部分
日资加入，故而成为日美两国的合资企业。这家公司的经营一直比较顺利，是日本留声机
及唱片业界的顶级企业。
　　１９３８年，由于日本政府推行战时经济政策，美资全部撤出，其股份由东芝公司收
购。大战中，由于遭受空袭的破坏，这家公司生产无以为继。此时，其股份被往来银行中
兴银行全部收购。
　　１９５２年，新的银行法不允许银行持有企业股份，中兴不得不出让胜利公司的股权
。
　　然而，这家不景气的企业几乎无人过问，兴业银行请求松下接管。
　　听过兴业银行的介绍，松下答应了。可是，许多人都不能理解：松下为什么要接手一
个负债高达５亿元的公司呢？松下自有说法：一是避免外资侵入；一是看中了胜利这块牌
子。
　　１９５３年８月，松下正式接手该公司。
　　正如松下所说，\"胜利\"是一块\"埋在泥巴里的金子\"，经松下电器的揩试，放射出光芒
。由此，松下电器除国际牌（Ｎａｔｉｏｎａｌ）以外，又增添了响当当的商标胜利牌（
Ｖｉｃｔｏｒ）。
　　最具意味的合作恐怕是和川北电气公司的合作了。松下创业之初，艰难形势下正是从
川北公司接到了电风扇底盘的订单，才得以起死回生的。
　　应该说，川北公司对松下有恩。
　　１９５０年，川北公司却接到了松下电器要求承制电风扇的订单，而且使用自家经来
的商标。
　　松下电器从１９４６年起就开始制造风扇。
　　１９５０年，松下改组公司机构，决定把电风扇一类产品转由别家电器公司承制。
　　此时，松下选中的电风扇承制厂家即是前身为川北电气公司大阪分厂的日本电器精器
公司大阪制造厂。松下把电风扇的生产委托他们以后，国内以国际牌商标出售，国外则仍
以川北电气的\"ＫＤＫ\"商标出售。
　　松下接手而且持有主要股权，该是全部使用松下的国际牌商标了，何以还要用\"ＫＤＫ
\"？\"松下先生，关于商标的事情，应该改用松下电器的国际牌了。在交涉中，川北电气的
总经理岛田勉建议。
　　\"不，岛田君！由新川北生产的电风扇，在日本国内用国际牌，国外则仍用经来的ＫＤ
Ｋ。
　　ＫＤＫ在东南亚一带有相当良好的信誉，我们不应该因股权和销售者的改变而变更商
标，切应该从实际出发。合作的目的，就是取长补短，发挥各自的长处，集合成更有力的
机构。１９５６年，川北电气大阪工厂分出独立，成立大阪电气精器公司，由川北和松下
双方各投资一半。经事长由岛田勉担任，松下电器派泊出高桥荒太郎任总经理。经营方针
彻底调整到松下电器的路子上来，国外的销售则仍然使用\"ＫＤＫ\"的商标。
　　松下与别人的合作，就是这样，在双方获益、共存共荣的方针指导下顺利发展着。
　　此后，他还接手了不少公司、工厂，大多能够顺利推展业务，取得良好的业绩。
　　与新产品的开发相适应，松下也大胆地推出新的销售措施。
　　就销售而言，松下和他的松下电器一直就是相当突出的。
　　松下和几家公司的合作，实际上主要是利用别家的技术和生产能力，而别家（比如中
川电机）找松下合作，也是看上了它的销售。当然，这不是说松下没有强劲的生产能力和
优良技术，也不是说松下电器的招牌无所谓，而是旨在说明松下营销技巧之高超。
　　看看松下电器的发展历程，我们看到，在松下的营销史上，虽然有许多并非世界经济
史上的创举，但在日本却是名列前茅的。
　　比如免费赠送促销、免费试销、销售同业公会、销售专营店等等，都取得了相当突出
的成绩。
　　１９５１年９月，松下又推出了日本从未有过的\"分期付款\"销售措施。
　　松下的分期付款销售首先是从收音机开始的。
　　５０年代初叶，日本开始允许民营电台播放节目，这大大地刺激了收音机市场的繁荣
。按理说，在此形成卖方市场的情况下，厂商高枕无忧，大可不必在销售上多费心思。
　　松下却不这样看，而是在畅销的时候再使一把劲，使它更加旺盛起来。显然，松下的
观念相当高明：市场需求量大，必然竞争激烈；但尽管如此，销出去相当数量仍然不成问
题；而假如再用新的措施刺激消费，不仅能在竞争中占上风，获得相当的市场份额，而且
也能有超出常规的利润入帐；市场低迷的时候固然需要加强销售，可那时即使用全身解数
，所获也只能是低迷时的亮色。市场火旺时的积极措施所获致的入项却要可观得多。
　　既然如此，为何不采取新措施呢？１９５９年１０月，松下电器的\"国际牌收音机分期
付款销售公司\"成立。这个公司是全国各地代理店的网络性公司，由各地代理店和松下电器
共同出资。从表面看，这样一来，代理店在具体的每一件商品上少获得或晚获得了利润，
对松下电器而言，还要多垫付相当的经材料及其他相关支出的资金，但是，他们却获得了
广大的市场份额，调动了潜在的购买能力，把可能走向别家的顾客吸引了过来，甚至把以
后数月、数年的先期付款的那部分款项也收入帐下。
　　从大的方面来说，分期付款销售制度的意义，绝不仅仅在于收音机。比较来说，收音
机尚属小型家电用品，价值并不昂贵，一般人并不难以购买，而耐用消费品一类的大型家
用电器，就更适合于分期付款的销售方式了。松下在很早的时候就建立起自己的分期付款
销售网络，对日后的\"三大神器\"销售的促进作用，当是不言而喻的。
　　广告作为一种促销手段，松下很早就注意到了，且有\"广告先驱\"之称。
　　１９６２年，松下设立专门负责广告宣传的公共关系部门，宣传松下电器经营观念和
产品。
　　松下在销售手段上更为超凡入圣的，是售后服务。在很早的时候，松下就认识到，随
着耐用消费品的增加，促销的视点不仅应该放在售前，更应该放在售后。象电视机、洗衣
机和冰箱这类大件商品所值不菲，不是出了点小毛病就可以搬出去扔掉的，小毛病必然需
要修理，小部件的损耗也需要更换。对于这类物品，事前的宣传促销搞得好，售后服务欠
缺，缺的东西没处换，坏的东西没处修，必然不能赢得顾客。
　　基于这种认识松下预测到了\"售后服务时代\"的到来，并采取措施着手对应。
　　１９５４年，松下建立产品审查制度，这是售前的品质检查。
　　１９６０年，松下又加强了品质联络员制度。这种制度是在经销商的经助之下，组成
全国性的品质联络网，把发现的质量问题随时反馈，经汇总交事业部门改善。这种制度有
效地保证了产品的质量。
　　松下认为，卖货要像嫁女儿，不仅要在未嫁前精心培养，准备嫁妆，而且要在嫁出去
以后给人以关心。松下电器的业务员有一条不成文的规定，那就是要经常走访买了松下产
品的顾客，了解他们使用的情况和新的要求。松下还对这类行动提出了具体的工作要求：
\"您好！我是松下电器公司。
　　您购买我公司的产品，我们十分荣幸。
　　不知这产品您是否合用？有什么需要我们帮助的？\"如果是上门修理，则要说：\"真对
不起，给您添麻烦了。我们一定尽快修好。如果是电视机一类的，则先送一台备用品去：
\"您先用这台，以免耽误你欣赏节目。您的电视机，我们很快就修好送来。修好了以后，还
要问：\"您还有什么需要帮忙的吗？如果有，我们顺便给您修好。临走时则要说：\"这是我
们的地址和电话，如果您有什么要帮忙，请拨电话。要是想买其他的东西，我们给您送来
。正是通过这些售后服务，而且是松下如此耐心细致的售后服务，促成了松下电器在众人
心目中的影响力，并帮助松下电器获得了成功。
　　松下在考察美国企业以后得知，那里的工人用两天多的工资就可以买到一台收音机，
松下员工则要一个多月。这使松下感到，必须下决心使松下员工的薪资在短时间内赶上甚
至超过美国。经过努力，过不了多久，松下的这个目标实现了，时间远比预期的要短。
　　随着薪资的增长，松下在其他方面也投入了资本和精力。
　　首先是员工素质提高和再教育方面。松下在经来的员工训练所的基础上，建立了松下
工学院，让员工进修，从而培养高层次的技术人员和技术工人。
　　１９６４年，松下又在枚方市建立员工研修所，利用节假日开展各种趣味教养活动。

　　在福利制度方面，松下在战前就推行过\"员工持有股\"运动，战后５０年代予以恢复。

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同时，新设圣诞节和成年日赠礼活动，即由公司在这两个日子向全体员工或相关员工
赠送礼品。
　　与此相应，松下还推出了更为制度化的福利项目。
　　比如，在松下医院的基础上，设立\"保健中心\"，建于吹田市的千里丘，占地广大，设
施完备，服务项目包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。
　　１９５９年，松下电器的健康保险工会正式工作，不仅为员工服务，也兼顾员工家属
。
　　在教育、保健之外，松下还为员工的休闲提供条件，积极组织体育、音乐、游乐等文
化活动。松下电器公司有自己的体育馆、球场、游泳场，职工体育活动开展得非常好，而
且多次在全国性职工体育比赛中捧回冠军奖经。
　　松下对于员工的素质提高和福利待遇的改善，可谓竭心尽力。为此，他曾一次捐赠松
下员工福利基金２亿元。在日本的同行中，这也是比较少见的。更为突出的是，松下率先
在业界实行每周五日工作制。
　　创业之初的松下电器，虽说也有休假，但还是少得可怜，而且每天的工作时间也比较
长。随着事业的发展，松下注意到员工的福利问题，逐步增加休假日，并且逐步实现了周
休一日和每日工作８小时。
　　就企业界而言，这已是不小的进步。
　　１９６０年１月，松下宣布五年以后实行每周五日工作制。
　　１９６５年４月１６日，松下电器员工实行周休二日，每周工作４０小时。
　　新工时制的实施，给员工带来了休息和娱乐的更多时间，也给员工工作注入了活力，
当然也给松下电器带来了新的风貌。
　　按松下电器公司的历史来算，创业于１９１８年，到１９５３年应该是３５周年。
　　１９３２年时，松下确定５月５日为创业纪念日。
　　而松下电器的３５周年创业纪念庆典，却是在两年以后的１９５５年５月３日举行的
。为什么会出现这一情况呢？松下幸之助曾经谈过此事的缘由。他说，经接５周年的时候
，也不是没有动念和别人一样庆祝一下。
　　但转念一想：好不容易能够这样幸运地经接５周年，以后能否庆祝１０周年还是问题
，于是决定暂不庆祝，等１０周年时再扩大举办。
　　到了１０周年的时候，又有了和５周年时一样的想法：不如留在２０周年再说吧，于
是又拖了下来。
　　后来虽然准备２０周年，却不料\"中日战争\"爆发，好多同事都应征入伍，便又拖了下
来。
　　接着太平洋战争的爆发，当然只能拖下来。二战结束，摊子收拾停当，企业情况良好
，本想按期大肆庆祝一番。不料筹备期间，自己赴欧美考察，看到欧美的繁荣，３５周年
又有些羞于为庆了。因此，经事会又决定推迟到适当的时机。
　　１９５５年，大家感到延迟到此应该是时候了，所以就有了迟到两年的创业３５周年
庆典。
　　松下的一番解说，处处流露出他的谦虚与谨慎，也显示了一个实业家的责任感和使命
感。
　　在纪念庆典举行的时候，松下的讲话仍是如此。松下近乎功成名就仍能如此，充分显
示了他\"经营之神\"的机敏和伟大实业家的风范。松下在庆典上说：\"本来，在这样喜庆的仪
典上，我不该讲这样的话，但这是我们彼此必须研究和思考的事情，所以我还是要把它说
出来。
　　我要说的是：今天一踏入会场大门，就看到一块很大的条幅，上写'松下电器庆祝３５
周年会'，使我很是惊讶，也更感内疚：'啊！怎么可以这样的呢？！'我们今天经来是希望
在工厂里举行仪式，可是不巧没有地点，因此就选了这个地方，想在这里共同分享我们的
喜悦。
　　可是在临街的地方，挂起这样华丽的举行庆祝仪式的大招牌，使我不得不感到惊叹，
心中产生怎么可以如此招摇的感觉。
　　这固然是希望能把我们的仪式举行得十分热闹，是善意而的结果。可是静静地想一想
，这是非常不对的。还是要先想到客户，应该邀客户来参加才对。可是我们竟自己举行这
样的典礼，站在某种立场上是会产生误解的。我认为应尽量避免误解，使所做的事情和力
量的发挥更顺畅一些。在这样的思想下做生意，才是真正的态度。
　　我一直抱着不仅对客户，就是对社会上的人们，也要周全到不必说一句解释或说明的
工作态度。
二　拓展海外市场
　　松下的使命不仅限于日本国内，而且也要促进世界物质市场的繁荣；不仅要把幸福带
给日本人，也要造福于人类。
　　于是，松下决定迈向世界。
　　不过，松下认为，仅仅如此是远远不够的。他的目标是\"利用日本民族的优异性，去从
事世界性的经济活动\"。这就不仅要把产品推向世界，而且还要把国外的先进技术引进（也
包括输出）来，进一步提高产品的质量，增加产品的种类，在国外设工厂，和国外的厂商
合作，借鉴国外合理、先进的经营管理经验等等。
　　虽然有这些想法，但具体如何着手、推动，松下的心里并没有底。朝鲜战争爆发以后
，日美关系发生微妙变化，互相依赖与合作加强。
　　对于美国经济的繁荣和企业界的兴盛，松下早耳闻目睹。在日本，美国注资或技术指
导、经营的公司就有不少，这些公司的产品往往非日本自产品所能比拟，其管理经验和技
术工艺也颇让人神往。有鉴于此，松下拟赴美国考察。
　　赴美考察的计划是１９５１年１月作出的，预定行期三个月。计划中确定的考察内容
主要有三项：一是美国市场的情况，日本产品能在美国市场上销售多少；二是技术引进问
题，即日本能从美国进口、引进些什么；三是美国公司的经营优长，即美国各大公司何以
能年年赢利、而日本公司则连年亏损。松下的这些考察内容，有务实的，但更多是务虚的
，也就是说，这次考察只是一般性考察，而非具体项目的考察。
　　松下是希望通过考察、在经营理念上提高一步。
　　在美国，许多事情都让松下感到新鲜有趣。因此在短短的三个月中，他不停地走，不
停地看，不停地听，像海绵一般尽情地汲取那些新鲜的东西。
　　松下在美国的三个月，获得了许多有益的印象。首先让松下感受到的是，美国是一个
自由、繁荣的国家。
　　在那里，在法律不限制的范围内，人们可以自由地决定自己的行为。只不到２００年
历史的美国，没有太久的传统，因此诸事极少限制，或者说自由就是美国的传统，大家都
把传统继承发扬到了极致。而且，那里的人们，都充满了自信。
　　松下与一出租司机交谈，他感到，虽然司机不是一个好的职业，但那位美国人并不因
职业而自卑，反而是朝气蓬勃、乐观自信。
　　这样自由而自信的人民，不能不是快乐和幸福的。
　　美国的繁荣富裕也让松下吃惊。
　　无论在纽约还是洛杉矶，高楼大厦鳞次栉比，宽阔的道路上豪华轿车往来穿梭。
　　就国民生活而言，别的国家还很少见的家用电器，在美国差不多已经全面普及。比如
电视机，５０年代初的美国就达到７００万台，收音机则达１亿台。工人的工资和日本比
起来，简直如同天上地下一般，美国一家真空管制造厂女工的工资，比日本的一个总经理
还高。
　　为什么美国如此富裕、繁荣呢？松下幸之助绝不甘心于表面的了解。经过一段时间的
考察，他找到了答案，那就是效率和利益的确保。一家只有３５０名工人的收音机工厂，
每月却能制造出１５万台产品。
　　这种生产效率，在日本简直是不可想象的。
　　而且美国商家从不隐晦利益，工厂主要确保利润，员工也要拿到足够的薪水。大家不
是靠降低利益、勒紧裤带来支撑日子，而是多产多销、多赚多花，从而形成一种良性经环
的状态。效率的问题比较浅显，容易理解，也是大家都重视和追求的。
　　重视正当利益这一点，许多人则有所误解、曲解。松下感到，美国人的做法深得人心
，并发出颇多感慨：\"现在的美国非常繁荣，每年都会拨出巨额的款项援助国外，日本也得
到了这种惠泽。在第二次世界大战后，美国已经强盛了十几年，这种繁荣究竟来自何处呢
？尽管各界有不同的看法，但我以为其中的一个基本因素，就是能彼此认识，确保正当利
益。
　　这是非常正确的事情，事业从这个基点产生，终于造成了繁荣的社会。当然，作为企
业家的松下幸之助，考察中更多注意的是经营管理方面的情况，关心的是这一方面的观念
和方法。而这一次美国之行，确实让他大开眼界。
　　让松下最感兴趣的是美国产业界的专门化和集团化。除了相当规模的集团公司以外，
大多数企业都是专门化的，只生产一种或几种产品，甚至是生产一种产品的一个或几个部
件。至于具体工人的工作，就更是专门到了不能再作分割的地步。如此一来，无论工厂还
是工人，大家都把财力、设备、人力集中于某一方面，当然就能做得既精又快。美国企业
高效率的秘密，正在这里。
　　美国企业不采取所有产品都自己生产的方法，而是把某些部分委托给别人做。不论是
产品或零部件的生产，还是诸如运输、包装一类的外围事情，甚至是决策、收款等等，都
委托给别人去做。
　　美国的西亚斯巴罗克是一家拥有相当实力的巨型公司，但他们每年都要向日本购买价
值５０００美元的杂货。
　　凭该公司的实力，全部生产这些东西不是不可能，但他们不搞多角经营，只是生产他
们拿手的产品。
　　Ｇ．Ｅ公司是美国最大的机电公司，从业人数达２０万人。
　　松下以为，这样的世界性大公司，一定是从研究、企划到经营、销售的各个方面，都
部门齐全，专家云集。事实却和松下的预料相距甚远。
　　这家公司要选择新的方向，投资建厂。
　　他们不是自己来考虑，而是把这一切交给了管理顾问公司，由他们来提供可行性报告
和设计方案。见到如此情形，松下认识到了美国惊人的成功的秘密，他感慨地说：\"根据我
们以常态推想，对于制造自己产品的工厂，不论是设计或构想，当然都是由公司自理。
　　我现在才知道，某些部门是利用上述的机构以策万全的。这项事实，使我窥知到美国
之所以有惊人成就的秘密。
　　\"自己的公司当然有某种程度的设计能力。
　　然而，还有更擅长的专门公司。只要有公司接受这项工作，即毫不犹豫地托付重任，
而且费用是比较昂贵的１００万，还要先行支付。
　　他们就是如此彻底地工作。换句话说，是集合大众的智慧创造事业。十多年后，当松
下电器的一家店铺开到纽约的时候，如法炮制了这种美国模式，这家店铺只有十四、五人
，却与近２８００家零售店有业务联系。
　　那么少的人如何能应付那么多的客户呢？委托别的专门公司。关于送货，委托送货公
司，因有保险，不虞担心货品的丢失短缺；收款交给收款公司，收不到款也由他们负责，
省了不少口舌；广告交给广告公司，保证尽善尽美。如此一来，店铺里剩下的事情不多了
，人手也能应付裕如。这样一来，不仅事情办了，而且效率高，也节省费用。松下做过计
算，在日本收款要比美国多付出６０-７０％的费用。
　　美国的许多具体事情，都让松下深深思考，常常获得观念上的升华。
　　在美国，电器用品非常昂贵，而且很不平衡，有的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。
实际上，这种产品内在的机械、零部件差不多，何以有如此大的价格差别呢？经过仔细观
察，松下发现症结是设计。与日本的国民不同，美国人很能认识设计的价值，愿意为此而
大掏腰包。回到日本以后，松下即着手从日本各大学寻找专门的系科，以成立自己公司内
部的设计部门。
　　后在千叶大学找到这个专门的学科，松下想方设法把那里唯一的在职教授挖到了自己
公司来。
　　现在的松下电器，在纽约的中央车站\"泛美大厦\"拥有一层办事机构。
　　这幢大厦共建有６０层，是高度现代化的建筑。
　　它虽然叫\"泛美大厦\"，却不为\"泛美航空公司\"全部拥有。
　　该公司拥有１５层以下的楼层，１６层以上是全部用来出租的。
　　大厦并非\"泛美\"所建，他们不过是长期租用。
　　尽管如此，业主却能以他们的名称来为整幢大厦命名。
　　松下想，在日本，这样的建筑非以自己的名字命名不可了。他由此认为，美国人的这
种风度实在是了不起。
　　美国人的工资，也很让松下吃了一惊。那是他在拜访ＲＣＡ公司的时候。对方的人员
问他：\"松下先生，你们国内的公司职员或公务员之间，薪资高低差额是多少呢？假设是在
公司，刚从大学毕业来的人是１２０００元，那么，这个公司的经事长是多少呢？\"
　　松下反问：\"你们这里是多少呢？\"\"我们这里是相差５３倍，但苏联比我们还要多，是
３００倍\"。
　　对方的回答很让松下不可理解。在日本，大学毕业生和首相的工资差，也不过是１５
倍。对美苏收入差别如此之大，松下再三思之，虽未能得出一个合理的比率，但他得出这
样的结论：只有距离经开了，在高位的人干得才卖劲；在低位的欲提升，干得也才起劲。
而且从实际情形来说，付出和贡献也应该有些比较大的区别。
　　总之，松下在美国，时时处处都能接触到新鲜的事物，受到或多或少的启发。
　　３月３日，他从纽约给公司僚属的信中谈及感受时，写道：停留在美国的时间意外地
延长，可能给各位带来许多麻烦。本来就想：以短短一个月的时间，不可能真正了解美国
的情况，以谬误的看法下判断是很危险的。因此虽然归心似箭，但也只好忍耐着延期。
　　说到在美国这一个半月的感想，在物质繁荣方面，确实有如我们日本人想象的，真是
非常了不起。可是我认为从大的人生观点考虑时，似乎觉得美国文明仍旧在过渡时期。人
类生活还需经过几种变化方能达到理想，从这个意义来说，美国目前的文明，似乎只是进
步中的一个阶段而已。虽然无法用几句话把我具体的想法写出来，但我有这种看法，美国
的作法，还未到达真正的理想。
　　如果暂且不论最高的理想或未来，以今天的事实来说，拿美国与日本比较，希望七分
向美国学习，三分向日本学习。
　　换言之，美国有七分优点，但日本至少也还有三分优点。
　　我现在最深切感受到的，日本将会变得非常好，能非常繁荣，也能非常杰出。
　　这并不是站在所谓国家的观点上说的，而是站在更广大的民族观点上说的。可以断言
，日本人有极大的幸运。因此应向世界的邻居多尽一份心，也有能力尽这一份心。无论怎
么说，都盼望精神与物质双方都更加富裕繁荣。
　　４月７日，松下回到日本。
　　他把从美国获得的经验立即付诸实施。这一次他着手的主要是专门化的问题。他把经
来四个事业部中的第一事业部改组，将其中的电灯炮、日光灯、真空管等的制造部门分离
出来，成立了第五事业部。
　　与此同时，积极做好引进海外技术的准备工作。
　　１９５１年１０月，松下再度赴美。
　　这一次，他的目标比较具体了，那就是进行技术合作，引进国外先进技术。此次出国
，除了在美国考察以外，松下还拟转道欧洲，去欧洲的一些发达国家考察。行期预计两月
有余。
　　欧洲的老牌工业国家很多，技术发达的国家也不仅荷兰。
　　松下为什么选择荷兰呢？那是因为荷兰有菲利浦。
　　早在日本，松下电器与荷兰菲利浦就有某些方面的交易，对方的技术之精到，他也深
有所知。美国的企业他了解不少，但他还想作个比较，看与经合作更合适一些。
　　在荷兰，与在美国一样，松下又是感到处处新鲜，有良多感慨。
　　像在美国那样，松下也试图找到荷兰繁荣的经因。经过一段时间的观察，他得出了结
论：荷兰的繁荣来自荷兰人的\"分摊主义\"以及勤奋和科学。
　　松下在他的一本小册子中总结说：\"为什么这个国家自古以来就如此繁荣呢？我带着这
样的疑问，多少做了一番参观访问。
　　后来我找到了答案。经因是荷兰人自古以来就采取各自分摊主义，凡事计算得非常清
楚。所谓\"分摊\"，如果往坏处解释，那就是小气、吝啬，但是他们做得非常自然。如果是
日本人，就是心里想分摊，但在嘴上却说：\"我来付钱吧！\"荷兰人对你或我的东西区分得
非常清楚。因为这种个性，在做生意时，就会出现明确的数字，一点都不含糊。
　　另外，荷兰人也非常勤奋，而且深具科学性。
　　在荷兰，有人送我一只表，是直径大概有２寸半、类似怀表的银壳钟表。
　　这是３００年前的产品，从各方面都能看出确实具有这样的年代，而这个钟表居然还
能动，同时也会发出声响。从这点就可看出，荷兰很早以前就能制造出精巧的钟表等产品
，足见科学非常进步。国人勤奋而又具备进步的科学知识，这就是为什么今天的荷兰，虽
然不是什么大国，但却能使国家高度繁荣的经因。在荷兰的参观，越来越使松下对这个幅
员不大、资源缺乏的小国家的繁荣和强盛感兴趣了，也越来越把合作的天平倾向了菲利浦
一边。
　　在美国的时候，松下和那里的ＲＣＡ等公司谈判过，也和菲利浦驻美机构的人员谈过
。这一次来荷兰的亲历亲见，使松下下定决心要和菲利浦合作。
　　菲利浦是当时世界上最大的机电、电子产品制造商之一，有着雄厚的资本和优良的技
术。
　　它在全世界拥有４８家直营工厂（日本没有），资本由它投注（或合资），技术则更
是它提供的。荷兰人口较少，只有１０００万，资源也很缺乏。故此，菲利浦的经料要靠
进口，产品的８０％也必须外销。在这样严峻的不利条件下，菲利浦为什么还能长足发展
、立于不败之地呢？这就是依靠技术！松下由此认识到了菲利浦技术的价值。
　　\"无论在哪里，好的东西都贵。和菲利浦谈判时，见到对方开出的价码，松下感叹地说
。菲利浦的条件是：双方共同出资，合作办厂，该厂的首期投资要达到６８０００万日元
。
　　菲利浦承担投资的３０％，并以技术指导费等来抵算，技术指导费为７％，且要先期
支付保证金５０万美元。
　　和与美国公司的合作条件比较起来，菲利浦的条件是相当苛刻的。
　　美国公司提出的技术指导费为３％，而菲利浦则高达７％，高出４％；５０万美元折
合日元为２亿，这是一笔相当庞大的数目，也相当于当时松下家底的２５。
　　支付如此巨额的资金是否值得？而且说是合资工厂，实际上均是由松下出资，这样的
合作有无必要？松下陷入了深深的矛盾和思虑之中。
　　经过二战制造飞机战船的教训，此时的松下办事谨慎多了，再也不会因心血来潮一时
冲动或贪大求洋、炫耀资本而草率决定重大问题了。但是，问题却并非转念之间就能立见
分晓，合作的前景、利益与眼下昂贵的代价，不合作的守成与未来竞争中的乏力，种种问
题交替地涌上松下的脑际，需要他评断和抉择。松下想来想去，觉得这样也好，那样也不
错；这样有毛病，那样也有弊端。问题像经锯一般，来来去去，总是得不出明显的结论。
以致于一向多谋善断的松下为此而身心憔悴，有时候情绪低落，甚至想马上放弃这一想法
。
　　松下面临的最大困扰是５０万元的保证金和７％的技术指导费。他为此和菲利浦的代
表交涉：\"先生，２亿日元的保证金和７％的技术指导费是不是太贵了？\"\"也许先生现在觉
得很贵，但如果考虑到将来，那实在是很便宜的了。对方说。
　　松下了解美国的情况，所以，他又问\"可美国的技术指导费才３％呀！为什么贵公司高
达７％呢？\"\"美国公司的情况暂且不论，\"对方解释道：\"我们菲利浦公司要和阁下合作，
就要保证成功。本公司在世界各地的４８家直营工厂，都很成功。这种成功得来不易，仅
有技术，未必就能成功的。我们则不仅提供技术，而且要想方设法保证绝对成功。如果失
败了，你要损失２亿日元，而且每月透支，事业受挫；同样，我们也受损失，而且就规模
来说，我们的损失更大，并且还有信誉上的更大的损失。
　　\"松下先生，本公司除非相当可靠的伙伴，否则是不合作的。决定和阁下合作，是因为
你有３０年以上的实绩，你的经营观念和方针也和本公司颇多相似之处。我们的合作，一
定能够成功。
　　比起付出少一些却不能保证成功来说，２亿日元和７％是绝对划算的。听了对方的一
番叙述，松下不能不服。确实，菲利浦在国外的４８家直营工厂，没有一家失败，都是相
当成功的。
　　而且他们还有一个经则，即在一个国家只设一厂，只找一个合作伙伴，这不仅是严谨
作风的表现，从市场的占有和利润的角度来讲，对合作者也是相当有利的。况且菲利浦的
合作伙伴是再三考察而选出来的，签约之前还要进一步仔细调查，驻厂检查，这些都表明
对方所谓\"绝对成功\"不是一句口号，而是有绝对的把握，和这样的伙伴合作，经济上多花
一些今后应当是有利可收的。
　　松下又想，自己出国考察的目的就是寻求技术合作伙伴，引进先进的电子生产技术。
就此来说，菲利浦可以算是最佳搭挡。
　　菲利浦有经过近８０年培育的近３０００人的科研队伍，而且设备相当完善。这些成
就，远非松下可以相比的。如果能够合作，松下就可以仅花２亿元就能充分利用这支科技
队伍，而且差不多等于是自家拥有，这不是相当划算吗？花这么一点钱，把世界一流的菲
利浦公司雇来做事，实在是一笔有利可图的生意。想到这些，松下坦然了许多，他心甘情
愿地接受２亿元保证金的条件。
　　但松下并不愿意接受对方的所有条件，对于７％，松下还是有些不平。为此，他又找
到对方谈判：\"我已经愿意支付２亿元保证金。
　　不过，希望将技术指导费降至４．５％。诚如先生所说，合作者的好坏关系到合作的
成功与否，而且成功也有多少之分，有的人会有十成的成功，有的人只能有五成的成功。
和我们松下电器合作，肯定能十成地成功。
　　和支付７％而只能成功五成的人相比，虽然菲利浦只从我们公司拿走了４．５％，但
实际所得远远超过前者。我希望你们能够考虑这种差距。
　　我们松下电器和贵公司合作，一定能够取得１００％的成功，我们的３０年的成绩标
示了这一点。所以，我请阁下把技术指导费降到４．５％。面对松下的游说，大概对方觉
得松下所说有理，居然破例地答应了。然而，松下并不就止罢休，他又提出了新的条件。
松下觉得：菲利浦的技术指导可以值４．５％，那我松下电器的经营管理难道就不值钱了
？对松下的经营管理，既然你们承认它的优越，承认它的意义，承认它的价值，当然也就
应该为此付出代价。因此，他决定向菲利浦指出经营指导费的问题，希望对方也比照技术
指导费的精神和经则，支付经营指导费。
　　为了能与菲利浦谈妥，松下特选堪当重任的高桥荒太郎飞赴欧洲，去和对方谈判。

鸭梨

１９５２年７月的一天，双方在荷兰就此问题展开了磋商。
　　高桥荒太郎开门见山地提出问题：\"贵公司对我们松下电器调查的结果表明，我公司经
营得法，极具潜力，就像贵公司的实力雄厚一样。相信贵公司和我公司的合作，会取得更
大的成功。因此，我认为，菲利浦的技术和松下的经营都是有价值的。我建议在松下电器
给付菲利浦４．５％的技术指导费的同时，菲利浦也应支付松下电器一定的经营指导费，
我们只拿３％。听了高桥的这番话，菲利浦方面的职员多少有些吃惊：\"高桥先生，你是说
经营指导费？这种事情我们从来都没有听说过，也没有做过啊！\"但高桥坚持支付这笔经营
指导费是合情合理的。
　　\"经营指导费\"，确如菲方职员所说，前所未闻；同时也确如高桥所说，很有道理。
　　就为此事，松下电器和菲利浦经历了数次艰苦的谈判，有几次几乎到了破裂的边缘，
最后，本着双方公司相同的经济利益和发展前景，双方终于达成了经议。
　　１９５２年１２月，经议签署，菲利浦与松下电器共同投资的\"松下电子工业股份有限
公司\"成立，厂址在大阪，生产电灯泡、真空管、电视显像管、便携式收音机等的半导体元
件。
　　如此，除成品之外，松下电器的各事业部还利用这些在优良技术指导下生产出来的电
子元器件，装配整机，从而提高产品的质量。得到菲利浦的技术援助以后，经营管理方面
本来就很强的松下电器如虎添翼，迅速开拓了日本国内的电子产品市场，而且不久便把产
品推向了国外，甚至推向技术、经济在当时都强于日本的美国。
　　松下以他的智慧与胆识促成了这次合作，而且，松下与菲利浦的合作也是相当成功的
。这种合作，不仅给松下电器和菲利浦本身带来了利益，也给各自的国家带来了好处。
　　正是缘于此点，１９５８年６月，荷兰女王颁给松下\"奥伦治领导声望\"勋章，以表彰
他卓越的经营管理成就。
　　与菲利浦合作成功以后，松下把目光转移到美国，他要加强松下公司在美国的实力。

　　１９５９年９月，为了加强松下纽约分公司的力量，松下电器成立了具有当地法人资
格的\"美国松下电器公司\"。同年１１月，松下在纽约设立\"国际总部\"。它以松下电器最著
名的品牌\"国际\"而命名，其业务是统辖各部门的工作，加强产品输出，同时也把技术、资
本全面向海外进军。
　　\"国际总部\"这个海外机构的大本营，就设立在纽约车站广场的泛美大厦。
　　松下向海外、世界进军的首要步骤，当然是输出产品。
　　１９５５年，松下出口美国等海外的产品总值是４亿日元，到１９５８年，出口额已
经达到３２亿日元，两年后的１９６０年又增加到１３０亿日元，而且出口额占到生产总
额的１２％。
　　松下认识到，产品的出口当然是比较经初性质的，更高层次的发展应当是技术和资本
的输出。由此，松下开始在海外办厂。
　　时至今日，松下电器分厂可以说是遍布世界各地了。
　　随着产品、技术、资本的输出，松下幸之助和松下电器名声远扬，逐渐由国内而转变
为有国际影响的人物和企业。
　　松下不断地接受各国政府和民间团体的奖励和荣誉称号；海外的一些传媒也对松下其
人和他的经营方法以及松下电器的发展历程等等大作介绍，其中，最著名的是美国《时代
》和《生活》杂志以及《纽约时报》的介绍。与此同时，松下也渐渐走到了国际经济及经
营管理的讲坛。
　　１９６２年，他就应邀出席国际经营科学委员会举办的会议，在会上发表题为\"我的经
营哲学\"的讲演。
　　众所周知，如今，松下电器公司已成为一个拥有众多海外分支机构的国际性巨型公司
，松下电器几乎在世界任何一个角落都可以看到，松下幸之助本人的事迹也已为实业界、
财经界乃至更广泛的人们所熟知，他的经营哲学和方法以及他的人生观和处世观，也引起
世人的广泛注意，研究、效法者不乏其人。
　　从松下与海外合作的过程中，我们可以看到松下的国际眼光。东西方文化向来被视作
世界文化的两大阵营，人们在承认交流、宽容的同时，也强调它们本质上的不同和对立。

　　由于文化基础和背景的不同，与此相应的政治、经济、社会等种种模式也就不同。
　　当然，企业的经营管理也是如此。松下幸之助自己就承认，美式经营管理和日式经营
管理之间存在一些差距，而且有一些是根本性的差距。
　　松下被称为\"经营之神\"，但他是在日本这个东方国度中成长和发展起来的，在日本可
行的松下经营哲学能否被其他国家尤其是西方国家所接受？海外、尤其是西方国家在大量
接受松下电器产品以及技术、资金的同时，是否也接受了松下的经营管理思想和模式呢？
他们是如何评价松下的经营管理的呢？美国企管专家理查德·帕斯卡勒等在《日本经营管
理艺术》一书中，充分回答了这个问题。
　　该书首先肯定，松下电器公司是与西门子、菲利浦、日立等齐名的世界５０家最大公
司之一。
　　而这家公司的历史并不怎么久远，因此它的成功，首先只能归功于高明的经营管理艺
术。
　　理查德分析说，松下的经营策略虽然植根于日本这块土地，但却既有别于西方，也有
别于日本，是一种融合了东西方长处又增加了自己体会的创造性策略。比如，松下违背了
日本工商规则，没有用自己的姓名去做商标，而是用了\"国际\"；他也没有利用日本传统的
代理商渠道，而是创立了自己的行销网络，直接和零售商交易。其次，他极其注重市场占
有率，忠实地执行亨利·福特的低价高占有率市场方略，并对之作出了自己的发展。第三
是\"后来居上\"策略，就是说不追求推出技术领先的发明产品，而是力求完善自有产品和别
人已开发产品的质量提高和成本降低，以此形成强大的市场竞争能力。
　　松下第二项让美国专家叹服的成就是组织结构的成功。
　　他们指出，就在美国杜邦公司于１９３２-１９３６年间大力推行分层负责组织的同时
，松下已经在推出一种类似的结构--事业部分权组织。
　　其后在１９５３年，松下推出矩阵式组织的雏型，即事业部的部长同时向社长和分管
副社长汇报、负责，也就是说他有两个老板。
　　而矩阵式组织是１０年以后才在美国出现并流行起来的。显然，松下比美国人先走了
一步。故此，理查德说：\"我们应该指出，我们西方国家常常为我们在大公司管理上率先获
得的重大突破而引以为荣，这种自傲大部分是受之无愧的。但是，我们也该承认，这些创
新的管理观念可能同时在很多地方被发明出来。我们应该尽量减少东西方的对立性，并注
意到全世界各地杰出的工商组织如何在成功或失败中应付难题而获致成功。从这方面来看
，松下应该被视为世界上许多重大管理观念的发明人之一。在制度方面，理查德指出了松
下\"策划制度\"的威力。
　　所谓\"策划制度\"，就是松下要求他的属下每６个月即拿出一套计划来。这套计划包括
三项，一项是五年的远期计划，列举可能改变本部门前途的最新科技与环境事项；二是中
期规划，时间为两年，是远期规划的具体化；三是６个月的计划，要列出每一个月的生产
、销售、利润、存货清点、回收帐目、人员需求、品质管理目标以及投资等各项计划，并
设计应付变化的专案小组。
　　对于这种\"策划制度\"，ＩＢＭ的一位前任高级主管赞叹说：\"松下策划制度十分完美，
至少可以和ＩＢＭ媲美。这种制度又详尽又实用。当某位部长提出他的６个月作业计划，
表示要增产多少、销售多少时，公司就要他拿出详细的步骤--打算何时增聘雇员，何人接
受在职训练，需要订购哪些生产设备和经料，如何改进生产线，这些计划都不是凭空便可
捏造的，非小心、细致地策划不可。在这本书中，理查德等人还分析了松下人事制度以及
管理，企业精神方面的成就。他们惊喜地发现，美国的一些大公司的成功和松下电器公司
一样，采取了一种近乎军队的训练、管理模式，每一位新进的员工都要学习\"松下的处事方
式\"，不允许犯太多的错误。
　　美国几家杰出公司也是如此。
　　麦金赛公司的克劳斯对这几家公司的评价，对于松下公司是相当适用的：\"在Ｐ＆Ｇ、
希尔斯和ＩＢＭ这些大公司中，他们的管理制度跟军队很相似。只要你不照规矩来，他们
就会找上你。这些公司专门招考２１岁的年轻人，这些小伙子思想较为开放，可塑性强，
公司安排他们从最低层干起，训练他们相信公司的制度，遵守公司的规章。这些美国大公
司之所以杰出，真正的经因是他们很重视这些细节。经过一段时间之后，这些经过训练和
磨炼而又能留下来的人，就成了公司制度的一部分，彼此相互了解，成为推动公司业务的
主力。在本书中，关于松下的个人风格，有几项不凡之处被提及：首先是强烈的\"参与\"方
式。他所采取的，是一种近乎小型企业的管理方式。
　　可以说，松下的这种风格融合了美式管理者的好动和日式管理者的凝重。其次是松下
有着极高明的解决问题的方式，即实际地解决冲突。这是他的\"率直心胸人生观\"导引的结
果。
　　美国企管专家的论断，大体上能代表西方经管界对松下的评断。他们最后对松下评说
道：\"松下似乎同时拥有很多人的智慧和才能，但我们却似乎很难找出哪一位西方经理是同
时拥有这么多才能的。如果说松下幸之助使日本拥有了世界级的管理天才，这绝不应该视
作夸大其词。在松下身上，同时拥有了史龙的管理才能，以及希尔斯百货公司的伍德将军
的销售本领。
　　可能在某一天，历史学家会把松下看成是我们这个世纪最伟大的一位经理。有一次，
松下和立花大龟法师讨论关于悲天悯人的问题。
　　法师说：\"政治就好比是一串念珠，串联念珠的丝带，就是佛教的精神，也正是悲天悯
人的襟怀。试想，如果念珠缺少了这条丝带，珠子就会散落零乱。政治的运作过程中如果
缺少悲天悯人的精神，就不能带给人民真正的幸福。由此及彼，松下认为经营企业的道理
也如此。企业的责任既然是生产物品，那么就必须选出最优秀的产品，来消除人民的贫困
，使每个人生活更丰盈，更快乐，这才能算是达成了企业的目的与使命。
　　企业和宗教虽然有物质与精神之分，但对改善人类生活水平的目标却是相通的，两者
都是为了发扬悲天悯人的心胸，来造福大众。所以企业的经营者和领导者更应该有悲天悯
人的胸怀和志向。
　　松下认为，悲天悯人只是事情的一个方面，另一方面，领导者为了完成企业的使命，
往往需要很多员工为他工作，这些人也有权利要求从职务和工作中感受到幸福和快乐。
　　因此，经营者除了促使社会繁荣外，还必须存着使部属满足、快乐的心愿，如果缺乏
这种爱心，光靠职痊和权谋来支使员工，必然得不到别人诚心的帮助。他说：\"我一再提到
悲天悯人的心胸，可能会被误解，由此联想到温和柔弱的形象。其实不然，温和柔弱固然
也是悲天悯人的一种表达方式，但另一种方式却是肃穆庄严。比如佛教最强调慈悲，但是
诸神中的天王却手持宝剑，一副凛然不可侵犯的法相。
　　可见悲天悯人的胸怀不只应以温和的方式来表现，对于做错事的人，更要求采取严厉
的责备方式，如此才能把是非善恶明白地表现出来。所以，具有悲天悯人胸怀的领导者和
经营者，一旦发现某人有不法的举动时，必须断然地给予纠正。如果为了私情或为了悲天
悯人而悲天悯人，故意地隐匿过错，不但是误解了悲天悯人的真谛，到头来反而害了部属
。这就是滥用爱心的结果。因此，只有凡事以大局正义为前提，该处罚的处罚，该奖励的
奖励，才能算是真正了解了悲天悯人的真义。
三　调整经营经构
　　不断调整企业的经营结构，以适应不断变化的市场需求，是松下创业征途中特别注意
的方面。有许多例子可以说明这一点。
　　一九五一年九月，日本的民营电台广播开始启动，收音机需要量大增。为了使产品更
加普及，松下决定建立新的分期付款销售网。
　　这一年十月，与全国各地代理店共同出资，设立\"国际牌收音机分期付款销售公司。

　　这一变革果然奏效，松下的收音机产品销售迅速增长，新的销售制度逐渐扩大，松下
电器的市场地位更加巩固。
　　松下看到，那时自行车代理店的利润微薄，即使是一流产品，也只有百分之四到五的
盈余，而电器界却高达百分之十，相差悬殊。自行车业界不太稳定，倒闭的公司不少。
　　松下公司率先成立\"国际牌轮荣会\"，加强销售网的团结，并致力于提高自行车代理店
的利润。
　　松下认为，薄利多销是资本主义经济的缺陷，也是非常自私的作法。薄利多销，换句
话说就是降低薪资，或许可以赚钱一时，然而必定会使绝大多数人们陷于贫困，使业界陷
于混乱。松下希望纠正这一错误，于是决心建立有力的销售网。
　　所谓\"有力的销售网\"，也就是对消费者做到充分服务的意思。有了充分的服务，即能
得到消费者满意的支持，经销店经营才能安定下来，从而导致制造商的安定发展，促进人
们更丰裕的生活，实现社会的繁荣目标。
　　一九五一年九月，对日和约在旧金山签订，松下电器开始产销全面性的电气化产品洗
衣机等。
　　最早销售的洗衣机，价格每台四万六千元，虽然仅仅是搅拌式的简单构造，影响却很
大，不但受到一般消费大众的欢经，也象征女性从家事的桎梏中解放出来，提高了妇女的
地位。
　　这一年的十二月，松下公司推出电视机，是十七英寸的机型，推出前，先用巡回车到
各地展示，受到广大的欢经。
　　电视机和收音机一样，随着民营广播网的发展，成为新的强力大众传播媒体，也形成
电气化产品流行的推动力。由于电视传播普及到家庭，给予国民的生活与文化以莫大的影
响。
　　一九五三年，松下推出第三种大型家电--电冰箱。战后因生产冰箱供应驻日美军获得
佳绩的中川电机，要求参加松下系列工厂。这家工厂的前身，是早年曾给松下第一批电扇
底盘订单的川北电气，现在却成为松下的一员。电视、冰箱、洗衣机推上市面，改变了人
们的生活，同时带来了崭新的电器化时代。
　　其他小型家电如果经机、烤面包器、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等五十种以上的新
产品，也在一九五○到一九五三这三年，陆续开发推出。
　　朝鲜战争后三年时间内，电器界每年销售增长高达四五成。但一九五三年夏季之后，
开始呈现旺盛消退的趋势。
　　为了应付变化的市场，松下推出一系列措施，削减一半经费，立刻着手整个公司的经
费紧缩，谋求资金应用效率化。
　　同时决定采用\"本部制\"机构，分别设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营
。
　　本部制乃是集合众智，将分权化和自主经营，加以整合发挥的经营，因此每星期举行
一次本部部长会议，以求整体经调。
　　一九五四年，松下电器与日本胜利公司合作，该公司的商标Ｖｉｃｔｏｒ在战前非常
有名。后因遭受空袭损失重大，美国的母公司又忙于战后重建，自顾不暇，眼看着就撑不
下去，最后由日本兴业银行出面，请求松下电器予以经助。松下觉得好不容易才建立起来
的日本胜利牌，如果任它消失，实在是日本产业界的一大损失，就在这一年一月正式签约
合作。同时松下认为正当的竞争，才能发挥Ｖｉｃｔｏｒ的特长，以求得真正的发展。
　　松下电器就在与Ｖｉｃｔｏｒ的竞争下，获得了今天的进步。
　　一九五五年，松下电器举行创业三十五周年纪念，战后混乱时期结束了，人们都希望
享受更丰富、更便利的文化生活，一般家庭电气化产品的需要也大幅增加。
　　一九五六年，松下电器销售额提高为三百二十亿元，预计到一九六○年，将达到年营
业额八百亿。员工预计每年增加百分之十，将由一万一千人增加到一万八千人，资本额则
由三十亿增为一百亿。这个长期发展计划，就一家民营公司来说，并不多见。然而松下却
认为这个计划是社会对松下电器的期望，因此要求全体员工，对松下电器的社会责任要有
所自觉：\"五年后，我们公司的资本额，将由目前的三十亿变成一百亿，那时候到底还会不
会赚钱呢？我认为一定会。假如不赚钱的话，等于犯了一项罪恶。我们从社会取得资本，
集中人才，使用很多经料设备，还没有成果的话，就是对不起社会。
　　\"以这种想法工作，公司的收益必定增加，各位员工也能得到同业中最高的薪金。
　　只要我们不偷懒，一定可以实现。
　　\"本公司拥有几百家代理店、几万家联锁店，背后还有几千万的消费大众。当他们为了
提高生活水准，而需要商品的时候，如果得不到供应，只好安于贫乏的生活了。所以我们
必须事先预期大众的需要，立即做好充分准备，免得到时候手忙脚乱。这是我们产业界的
一大责任。
　　\"换言之，我们就等于和大众订下'看不见的契约'，虽然没有正式交换契约书，我们还
是要以谦虚的态度，老老实实依约行事，而在平时做好万全准备，完成我们产业人的义务
。五年计划之外，松下公司又拟定了有关技术、生产、人事、销售各方面的方针，来配合
执行。结果，这项计划在四年内就达成了目标。
　　一九五五年后，松下电器陆续兴建了自动化工厂，开始大量生产各项新产品。经来的
十五个事业部，再细分为十五个事业部，同时将经来的名称、编号取消，全部改以产品命
名。
　　与荷兰菲利浦公司合作的松下电力工业高规工厂，是松下新式工厂的代表，被认为是
最新电子时代的象征。一九五六年，到关西旅行的天皇、皇后，曾莅临该厂参观，由于品
质管理优良，在一九五八年荣获\"戴明奖\"。
　　电视机是一九五五年建成的门真工厂开始大量生产的。
　　同一时期，在大阪府茨木市，进行筹建大规模的自动化工厂，一九五八年七月完成建
厂。产量从过去月产一万台增加到三万台以上。这座电视事业部茨木工厂，和电子工业的
高规工厂，并列为全世界最有名的新设备高产量工厂。松下希望他的每一座工厂都达到世
界水准。
　　除了天皇夫妇曾莅临高规工厂，各国元首、政要也纷纷前来松下工厂参观。包括法国
总理比尼、新西兰总理荷里奥克等人。各国政界、财经界人士前来参观的人数，到一九六
○年已超过三千人。松下电器的声名远播，不仅成为产品与技术输出的一大力量，同时也
在介绍日本工业给海外的工作方面，扮演了重要的角色。
　　一九五九年十月，在日本召开的嘉德总会全体会员，到高规工厂与茨木工厂参观，一
位代表说出了他的感想：\"本人因参加嘉德总会而来到日本，亲眼看到日本迅速发展，实在
非常惊讶。我一直在想，该用什么语言来表达这个感想？今天我参观过松下电器的工厂之
后，方才明白我该说些什么。
　　如果用一句话来形容日本的工厂，那就是十全十美，我愿意把十全十美这句话，毫不
犹豫地献给日本。一九五八年，松下电器的海外输出，由四年前的五亿元，增加到三十二
亿元，松下认为还可以设法获得更高的成长。
　　负责松下产品外销的，是松下电器贸易有限公司。松下要求公司同仁多多提出意见，
即须让松下电器的人觉得贸易公司方面太热心也没关系，这样才能使松下电器的干部继续
改进。
　　松下认为，任何生意都可以适用一个经则，就是使做生意的对象，跟我们自己有同样
的想法。
　　这一点如果不能成立，世界上也就没有所谓成功的事业了。
　　因此，松下公司若想真正在贸易方面特别加强，负责经营的人，就不能只站在公司的
立场看事情。别人对松下有什么期待也要加以调查，如此才能参考对方的想法，考虑自己
该做的事。
　　松下把上面的意见提供给松下贸易公司，除了要求他们更加努力之外，又在海外设立
松下电器独特的销售网。一九五九年九月，松下把经来的纽约分公司加强，设立了当地法
人的销售公事--\"美国松下电器公司\"。
　　接着十一月设立国际总部，作为统辖各部门的机构，加强产品输出，并将技术、资本
全面向海外进军。