[分享]《松下幸之助创业之道》

鸭梨

输出体制的强化和松下电器贸易的努力，使性能优越的手提收音机广为海外所认识。
出口数字急速成长，一九五八年才三十二亿元，过两年即突破一百三十亿元。海外在总生
产额所占的比例，也由百分之六上升到百分之十二，足足增长了一倍。此后松下电器公司
输出占有比重，也愈来愈重要了。
　　一九六○年，松下五年计划目标实现，员工人数不断增加，训练工作成了松下电器的
一大课题。
　　为了取代战前的员工训练所，培养具有高级技能的技术人员，松下决定设立松下电器
工学院，积极展开人才培育。
　　松下感到，员工都具有作为生意人的正确价值判断是很重要的。不论在任何场所、任
何时刻，全体员工的想法都经调一致，事情就容易顺利成功。松下决定把\"正确的价值判断
\"和\"正确的常识\"，列为训练员工的两项方针。又订定了目标：\"员工的想法和技术，都要
提高到世界水准。松下的员工训练及人才培养计划，因此变得更加充实。松下要求每一个
人都得主动进修，并积极开始技术员的海外留学。
　　有关薪资问题，松下仍遵照战后决定的\"高效率、高薪金\"经则，同时考虑配合日本的
发展与公司的实力，以实现产业界第一高薪的理想。这段时间松下电器工会对薪金方针与
经营分配方面，没有十分理解，因此也发生过与工会冲突的事件。考虑到工会的健全成长
，也是松下电器发展的一大力量，松下总是本着理解与诚意和工会谈判，最后得到工会的
合作，在整体调合中，总算能把事业引导到共同发展的途径上。
　　松下公司的员工，有圣诞节及成年日的赠礼活动，战前\"员工持有股份\"的奖励制度也
恢复了，大规模的员工福利措施也已展开。战前已设有的松下员工医院，现在更扩大了福
利范围，兴建员工住宅、宿舍，成立保健中心等等，松下电器的\"保健中心\"极具代表性，
它设在吹田市千里丘，拥有非常完备的各项设备，包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等
。
　　自一九五九年起，在松下电器健康保险工会的管理下，开始了服务工作。这一年，健
康保险工会新设健康管理部，各单位的医务室，改成了健康管理室，而焕然一新。后来这
个部跟松下医院一样，不断充实内容，发展成为兼顾员工及家属健康的健康管理中心。
　　同时积极进行的还有各项体育、休闲、音乐等文化活动，使大家都能在快快乐乐的环
境中工作。
　　一九六○年元月，松下宣布五年后实施上班五日制。他认为在今后的自由竞争上，要
想打赢海外的制造厂商，必须大大提高效率。把休假日增加为每星期两天，有助于员工消
除身心疲劳，让大家有机会享受文化生活，薪水方面只会多不会少。松下希望每一个部门
，都向着实现工作五日制的目标全力以赴。
　　松下早就想在适当时机，辞去社长的职务。第一次有这个想法，是在五十岁左右，那
时正在战争艰苦期间，这个愿意无法实现。五年计划完成的一九六○年，他把决心告诉股
东，希望在经事会上获得大家支持，与会的人都很惊讶，但松下说：\"松下电器这样一个大
公司，我的一言一行变得非常重要，随着事业的规模日趋庞大，任何象超人一般伟大的社
长，也无法以自己一个人的力量经营圆满。尤其象我这样，以一生的劳苦培育了这么一个
事业，大家依赖我这个创办人的倾向都很强，因此就有变成独裁经营的缺陷。比方说，公
司各部门当然都必须以自主意志去经营，但实际上往往只听我一句话，就决定事情。本人
发现到这种弊害，决定应该早一点从经营的最前线退下来。
　　\"我从一九五一年起，兼任松下电器的会长，因为事情忙，几乎每开三次经监事会只出
席一次。
　　我每天经过这家公司，却从不进去。虽然心里常想：到底里面变得怎么样？很想去看
一下，但也只是想想而已，并没有进去。结果怎么呢？松下电器的所有干部深感自己责任
重大，都热心努力工作。既然如此，有我在或没我在完全一样，最近他们也很少来找我商
量事情。这样的认识，使我觉得辞去社长职务是对的，我深深相信这样做，更能培养理想
的接捧人。后来，大家同意了松下的社长一职，由第二代的松下正治继任。全体员工一致
决心实现使命，使松下电器进入更新的飞跃时代。
　　由于担任会长工作忙碌而中断的ＰＨＰ研究，松下一直不时怀着恢复的念头。一九六
一年八月，松下在前年购置的真真庵举行仪式，和十多位研究员一起，重新开始研究工作
。
　　一九六七年，ＰＨＰ研究所迁往东京新厦，到了一九六九年，ＰＨＰ杂志销量突破一
百万份，第二年出版英文本，希望ＰＨＰ的理想更为普及。
　　以后ＰＨＰ思想更受到国际间的重视。
　　经址的真真庵，为继续保存为数已经不多的日本庭园，而加以扩建，并更名为\"松下美
术苑真真庵\"。
　　通过自己不断针对市场变化而对企业经营加以改造的体验，松下认为，商场如战场，
能够审时度势，先于别人分析出未来的发展态势，早作准备，必定占尽先机，无往不胜。

　　如此的先知先觉，需要细致的观察、深入的分析、勤勉的探索经经松下幸之助的经营
天赋，是从小就显露出来的。如果说他的第一、二次职业是被动的安排，他的第三种职业
就已经是经过深思熟虑的选择了。
　　尽管那时他还只有十七、八岁，但对产业方向的分析，却是许多成人都不能引比的。

　　由于家境的困难，松下九岁时在父亲的推荐下进入一家卖火盆的店铺当学徒。这种末
路的生意很快就歇业了，松下经亲戚介绍进入五代自行车店。正是在这里的七年之间，使
松下充分观察了他所买卖的自行车和电车的对比。长期的观察，使松下认识到：未来的世
界上，自行车将被淘经，电车将大行其时；与此相应，和电有关的电器事业，将来必有灿
烂的前景。基于这样的认识，松下不满足于眼下的工作，他迫切希望去一个和电有关的地
方谋职，寻求发展。
　　松下创业之初，所生产的是自己发明的改良灯头。由于这种灯头利弊参半以及其他一
些经因，这项事业搁浅了。挽救松下的三人企业的起因，是一家经销商受托向他定做电风
扇底盘。松下被这种产品经上了岸，并且奠定了比较坚实的基础，但一有机遇，他还是及
时地切入更直接的电器制造领域。他的产品，大多是和电有关的，时至今日，众所周知的
松下产品仍然是松下电器。
　　历史的发展虽不尽如松下当年的判断，自行车迄今还活跃在大街小巷，尤其是在落后
地区和环境保护的呼声中，它甚至有些抬头。但是，无论如何，自行车的生意也是无法与
电器生意相比的。只要看看我们的左右四邻，就会明白这一点。
　　审时度势，先知先觉，当然不只适用于产业这一领域，许多行当也多是如此的。经营
者要有这样的先见之明，才不会被时代和社会甩下。
　　要成就一番大事业，就不能斤斤计较蝇头小利，不被私心蒙蔽。超越一时的利害得失
，才能做出超常的决策、成功的交易。
　　拱手把一家成型的企业无条件地交给别人，也许有人会以为是天方夜谭。然而，松下
幸之助就碰到过这样的事情。
　　那是在松下创业已经二十年后，当时的松下电器已经颇具规模和实力，且销售等方面
相当出色。为了给大众提供物美价廉的产品，适时满足大众的需要，松下设想着要制造电
冰箱，而且开始了规划和初期工作。
　　就在这时，日本钢铁大王久保田权四郎造访。久保田是前辈，松下创业之时，他的铁
厂已有相当规模。对于久保田的造访，松下稍微有些吃惊。
　　经来，久保田是介绍自己的外甥中川来和松下合作的。
　　在前面的叙述中，我们已经了解了松下与中川这次生产电冰箱合作的简单过程。
　　事实证明，这样的合作是相当成功的。
　　在松下一生的经营活动中，象久田保那样的超越利害关系而考虑问题的事例，也有很
多。他把近视眼似的计较利害视作经营的大敌。松下认为，考虑利害得失是人之常情，无
可厚非，而且对日常小事也的确应该以利害得失来判断。但遇到严重的问题，就不应该如
此了。
　　在决断大事的时候，不应该以利害关系做基准而应该以正确与否作判断的标准。
　　经营一个工厂或事业，即使所做的事业是多么的了不起，要是经营者只考虑到利害关
系，恐怕也很难有好的成果。
　　松下认为，经营虽然不是无规律可经，但财运却并不总是如期而至。经营者要看准财
运，当机立断。仓促决断，会因考虑不周详失败；临机不决，也会放跑了财运。
　　无论哪一个层次的经营，无论社长、会长还是部长、课长，都是经营中的决断者。
　　虽说所决断的事情有大有小，但都需要最后拍板。
　　松下认为，决策者面临决策，要既不仓促决断，又要当机立断。
　　要达到这两个方面，首先就要对事情有清楚的了解和明晰的认识。
　　在尚未彻底了解之前，决不随随便便就做出决定。
　　松下说：\"平时应该养成不了解情况不做决定的习惯。
　　不管面临什么情况也不盲目轻率地做决定。而且不只是自己保持这种态度，同时也要
让员工奉行这种工作态度。举例来说，为了一桩订货，如果迫于现在不订下来怕以后订不
到的压力而作出决定，恐怕就是错误的。
　　要作出决定，首先就要对这些货物的质量等等了解清楚。那种迫于压力而作出的决定
，可能正是对方利用人性弱点而对你的引诱，如果上当了，就会作出失误的判断，更可能
因而毁了事业。
　　同样，面对大量的订单，也不能随便就出货，而是先要看看自己的货色是否全部合格
。这是松下以诚实自然之心作判断的经则。如果秉承这样的心意，就不会因为货品可以及
时脱手而忽视了更重要的信誉。
　　时代的复杂多变，商界竞争的激烈异常，更容不得经营者举棋不定、犹豫不决，这也
是松下更为强调的：\"及时而果断地下定决心，是领导者本身发挥意志力的重要手段。一个
拥有成千上万员工的企业组织，突然遭遇事变之时，如果经营者稍有犹豫和因经，不但会
失去解决事情的良机，甚至会造成员工的情绪不安，士气低落，降低工作效率。松下认为
，在一个企业里，不仅主要的管理者能够当机立断，其他层次的管理者也应该具备这种素
质。企业组织庞大，内部结构复杂，上下层次繁多，专业分工精细，工艺流程微妙，出现
的问题也就多而复杂。这种情形下，如果每个问题都要社长或会长来决断，不仅社长会长
穷于应付，也会因层层传递而误战机。因此，松下以为，要经常对下层教育训练，当他们
掌握了公司的经营理念、树立了正确的人生观的基础后，就应该充分授权，让他们自行决
策所负责业务上的种种事情。
　　松下称这是他一贯的经验：\"我常要求各级领导人一定要充分授权，使每一阶层的人都
能够本着企业整体的目标和方针，发挥自己的智慧，自行在负责的业务上作决策，大胆地
推展活动。只有在面临自己无法独立解决的困难时才向上级请求支援。松下指出，在激烈
的竞争中，慢一分钟就可能落后。若能先洞察机遇，抢先一步，就可以捷足先登，获得成
功。抢在别人前头，就如同战斗中占领了制高点，自然主动在握，胜算在握经经松下告诉
我们，现代商界的竞争，越来越表面化、白热化，近似于战争中的肉搏战。竞争的结果，
当然是有的企业生存下来了，有的则惨败退阵。
　　这样残酷的竞争无处不在，无时不在。如何在竞争中生存下来，是每一个经营者都必
须研讨、对付的课题。
　　如何在竞争中立于不败之地呢？松下认为，如果是正常的竞争，在此情形下，不败的
方法只有一个，就是快，前进要比别人快，撤退也要比别人快；新产品的推出要快，旧品
种的淘经也要比别人快；对竞争对手的了解要快，作出的反应也要快经经如此方可占尽机
先，抢先一步，捷足先登。
　　有的竞争者败了下来，是由于他们未能及时推出新产品。
　　就在他们还在为自己刚开发生产出来的产品沾沾自喜时，别的厂家生产的新产品已经
面市了，这种产品无论品质还是价格都优于老产品，结果就不言而喻了。松下公司生产收
音机时，就有过这样的情形：当他们设计制成真空管收音机时，很是风光了一阵子。
　　不想，一年半以后，别家更优秀的晶体管收音机面市了，松下电器生产真空管的流水
线只好撤掉。像这样的情形，进入八九十年代以来，频律更快了，产品的更新有时候都在
当年当季进行。如此快速的节奏，经营者如果不那么敏捷，慢了半拍，就会被甩到市场竞
争之外。
　　因此，松下说：\"当同业推出什么新产品时，我们就要在同一瞬时推出更新的产品，否
则就会成为失败者。有的失败者是由于对竞争的对手知之甚少，实质上就是对竞争的情势
知之甚少。这就是说，若要获取胜利，就务必要对情势了然于胸，尽早作出对策。
　　松下说：\"无论什么时候，企业都在激烈竞争的旋涡中，为了不在竞争中落后，必须将
对方经营的想法、动向摸得一清二楚。\"如果等对方采取行动才来研究对策，在这个变化多
端、竞争激烈的时代，是注定要落伍的。这个道理并不很深，也许，大家都知道在竞争中
应该抢先一步，但就是难以办到。其实并非如此，松下所举的日常生活中的例子，很给人
启迪。比如在东京乘电车，上班高峰期，人山人海，挤车很是费力。如提前十分钟或二十
分钟搭车，情形就不同了。乘客少，空位多，还可以从容地看报纸。
　　只是许多人明知故犯，不能真正切实地坚持超前那么一二十分钟。
　　松下指出，企业有它自己的运行轨道，有它自己的寿命。
　　经营者虽然不能左右企业的生生灭灭，却可以延缓它的衰老，使它持久地保持青春活
力。
　　在松下晚年退休后任最高顾问的时候，新经营者形象理事会的理事长石山四郎先生邀
请他和美国商业银行总裁兰勃就同一问题发表意见。其中石山问到了企业会不会被淘经和
企业如何保持活力的问题。就此，松下谈了自己的看法--这也正是他的经营秘诀。
　　松下认为，任何一个企业都不可能长久生存下去，都是会被淘经的。对于自己一手创
立的松下电器公司，松下也是这样看的。
　　不过，松下认为，企业的寿命也是可以延长的，条件就是让企业永葆活力。
　　鉴于对人生奥秘的深入了解，松下认为，企业像人一样，也有一个\"心理年龄\"，尽管
这家企业的\"肉体\"已经老化，但如果它仍然像年轻人一样充满朝气，心理年龄就是年轻的
。
　　而企业\"经营的朝气，就是由构成这个企业的每一个分子，尤其是经营者本身年轻的心
理所产生的。只要经营者的内心很年轻，那就会引起员工的共鸣，而产生无比的活力。如
果这样，即使几十年传统的企业，也能展开朝气蓬勃的活动。具有朝气，只是企业长久保
持活力的心理上的准备，只有这一点还是不够的。
　　如果想在具体的企业活动中保持活力，那非有更具体的刺激不可。松下认为，具体的
方法很多，但最有效的一条是明确目标，并加以实践。
　　如果指示了目标，就会唤起员工实现目标的欲望，并寻求解决的方案，如此也就能为
企业带来朝气蓬勃的活力。
　　对此，松下是有实践经验的。
　　他的公司走上正规化以后，每天早晨有\"朝会\"，布置一天的工作，或鼓舞士气。
　　每年的元月１０日，都要组织干部举行\"经营方针发表会\"，指示该年度公司的经营方
针和规划。
　　此外，在松下任内，还制订、颁行过更长期的\"五年计划\"三次。
　　第一个五年计划是１９５６年发表的，旨在到１９６０年把２００亿日元的营业额提
高到８００亿。
　　在当时的日本，只有政府才制定这样的五年长期计划，民间公司是从来都没有过的，
而且指标提出的数额较大，许多人怀疑能否实现。但由于公司全体同仁的努力，又适逢日
本经济高度成长，第一个五年计划的目标在１９５９年就实现了。第二个五年计划发表在
１９６０年，指标是五年后的１９６５年实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。
　　这个计划在１９６５年也达到了，不仅工作五天，薪水保持经有水平，工作质量也保
持了经有的水准。
　　第三个五年计划发表在１９６７年，指标是在５年后总体经调的条件下，薪金水平、
经营水准赶上欧洲、接近美国。五年过去以后，预期的成果也达到了。
　　经过数十年的经营磨练，松下总结说：\"松下电器公司在过去的历程上，有令人觉得富
于朝气的地方，这种目标的明示就是主要的经因。\"因为我认为，经营者必须随时有'希望
做这种事，但愿公司达成某种目标'这种理想。只要能根据这种理想，依次地实现目标，就
能保持企业的活力。若自满于现状，并怠慢工作，必定导致企业的老化，甚至遭到淘经。
松下幸之助曾经说过：\"拥有梦想，就拥有动力。
　　有着悠久历史的人类，正是在梦想中成长起来的。一个企业的领导者，也应该让自己
的员工拥有梦想；不让员工拥有梦想，就没有资格当老板。激励人们前进和进步的，是梦
想和希望。人类正是存有各种各样的梦想，才发展到了今天的地步。人们梦想日行千里才
有了汽车、火车，人们梦想像鸟一样飞上天空，才有了飞机；人们梦想到月亮上看看，才
有了宇宙飞船经经可以说，没有梦想，人类必定处在一片黑暗之中。
　　松下给员工的梦想，就是公司的短、中、长期规划，就是公司未来的美景，就是员工
的美好前途，甚至是富裕、文明的整个社会。
　　世人尽知，松下幸之助并不是一个富有机心的老板，他为人真诚坦率、正直无私。
　　他能让员工拥有梦想，并不是出于任何机心，他确确实实是想让员工生活得好一些；
而这种良好愿望的回报，又是尽人皆知的了。
　　如今的时代，早已不是资本经始积累的时代；如今的老板，当然早已不复当年模样。
加班加点、克扣剥削，再也起不到任何作用了。
　　老板与员工，是同进同退的。
　　为了员工，为了社会，也为了老板自己，应该让员工拥有梦想。松下说：\"经营者的重
大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标；否则，就没有资格当老板。

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第五章　松下重才求发展
一　松下的经营导师
　　松下不是天生的经营大师，如同我们一样，他经本也是一个普通人，但是他通过自己
的不懈努力，再加上他不断地向前辈经营导师学习，达到了令我们羡慕的成就目标。在人
的一生中，虚心地学习是非常重要的。
　　松下幸之助谈到自己成功经验的时候，坦然承认自己得益于许多生意场中的同道，他
的经营秘诀，正是得自这些\"经营导师\"。
　　\"从年轻时候独立到今天，在做生意的生涯中，我和许多人做过交易。有时候会得到好
多东西，有时候则使我有所疑惑。每次遇到这种情形，我都是拿其中的经验教训来作为自
己成长的养分。给松下一生中影响最大的、印象最强烈的，松下自己认为是山本武信。
　　松下幸之助与山本武信的交往，始自他创业之初时炮弹型自行车灯的销售。
　　山本武信是做化妆品批发生意的。和松一下样，他在１０岁时就来到大阪船场，在一
位化妆品批发商那里做学徒。他的生意窍门，均来自学徒的经验。而且此人眼光独到，又
重义气、讲交情，是生意场中很难得的人。独立以后，他的化妆品生意做得有声有色，旧
东家却堕落了。他帮助东家的儿子经营，出力不少，被松下视为恩怨分明、情义并重的男
子汉。
　　人在顺境时当然得意，但在逆境中更能体现一个人的本质。让松下更感钦佩的是山本
武信运气不好的时候所表现出的品质。说来山本出身学徒，但却立志要做国际贸易，把生
意做到海外去。他曾七、八次到南洋，还到过美国，把日本的商品推销到美国去。第一次
世界大战期间，他的出口生意很火爆，赚了不少钱。由此，他也就贷款备足大量货品，以
适应市场需求。然而，事情并非山本预料的那样，不幸的是，第二次世界大战结束后，出
口停止，货品立刻滞销，只好把大量的库存降价出售。货款收不回来，开出去的支票很快
就要出问题，虽然尽力挽救，却也回天乏术了。就在这时，山本武信断然宣布破产，把自
己所有的财物都交给银行处理，甚至连太太的戒指和自己的金怀表也交了出去。
　　在此情形下，山本表现出了与一般人不同的人格。一般来说，大多数人在宣布破产以
后，尽可能地隐瞒自己的财产，能留下来的尽量留下来。有人在银行的千催万促之下，不
得已才交出去一些。而且按惯例，个人是可以留一些日用生活品的，尤其太太的首饰一类
，是可以不动用的。但是山本武信对问题全面负责，把自己的财物全部交出，让银行方面
深受感动，银行经理对他说：\"山本先生，这一次的损失固然是你的责任，但战后生意的不
景气，也不是你独立能支的。你负责任的诚意，我们很了解，可是也不必做到这种程度。
你店里的东西，当然都要全部拿出来，像这些身边之物品，就不必拿出来了，尤其是太太
的戒指经经还是请你拿回去吧。对于银行的好意，山本领情，但执意不肯拿回，最后还是
银行派人送了回去。也正因为如此，虽说财产的补偿对损失来说只是经水车薪，解决不了
多少问题。但鉴于山本武信的信用，银行无私地给予援助，使他顺利度过难关。经历了这
样的磨难，山本并没有垮下，而是更坚挺地站立起来，信用比从前更好。
　　松下听山本武信讲述了自己的这一段经历以后，敬佩不已。回过头来问自己：面对那
样的情况，我是不是也能像山本那样呢？松下感到自己未必能像山本那样把太太的戒指也
拿出来，因此也就对山本武信更加敬佩，觉得他非常伟大。
　　他感到，山本在许多方面都值得自己好好学习。
　　山本武信比松下大五、六岁，他们初次相识时，山本的工厂有庞大的机器，设备完善
，比起松下电器制作所来，不知要大多少倍，而且当时山本的资产约有１０万元，资本雄
厚，松下只是初具规模。论起做生意的经验，相差更大，和山本相比，松下只能算是小字
辈。因此在交往中，松下抱着一种诚心学习的态度。
　　实际上，山本与松下的真诚交往开始并不顺畅。
　　起初，山本和松下的往来，是山本承揽炮弹型车灯的大阪府地区总经销。与此同时，
松下建立代理店制度，把各地的经销权交给有关批发商代理，这种机制运行得不错。
　　可时隔不久，问题就出现了：山本把一部分货品交给了大阪的批发商，从而使一些车
灯流入别的地区，损害了那些地区代理店的利益，引起了不满。
　　地方代理店来找松下，请求他不能把别处的商品流到自己代理的地区，为此，松下只
好去找山本交涉：\"山本先生，地方代理商的要求并不过分，他们确有苦衷，还是请贵店控
制一下，不要让商品流出去。山本武信向来耿直得近于专断，他对松下说：\"我是大阪府唯
一的总经销，我没有卖给其他的地方，所以没有违反契约的规定。松下向山本解释道，如
果你们卖给向地方销售的批发商，就会经他们的手流出去，进入代理店的区域，影响他们
的利益。因此，他希望山本帮帮忙，多为地方代理店着想。
　　但山本并未改变主意，他坚持认为，卖给市内的批发店，当然会流到别的地方去，这
是经都能预料得到的。但当初契约并没有规定，这样做并没有什么不好。
　　松下静静想来，山本所说也有道理。但这样下去总不是办法，松下只好给双方写信，
一方面要山本商店体谅代理店的苦衷，尽量不使商品外流；一方面向地方代理商说明已要
求山本店约束，但少数流入纯属正常，而且从批发店流入在价格上不能与代理店相比，所
以你们还是占优势的。
　　但这样处理并未了结，地方代理店的反应还是比较强烈，甚至提出来如果再有流入，
就不承担代理了。一方面是山本商店据理不让，一方面是地方代理商据理力争，事情到了
如此对立的地步。松下感到必须彻底解决一下这个问题。于是他决定以中间人的立场，把
双方都召集在一起，共同商讨这个问题。
　　１９２４年１１月，松下在梅田地方的静观楼饭店招待各地代理商，举行代理店大会
。但调解的结果很不令人满意，矛盾依旧存在。
　　代理店言词激烈，山本也丝毫不放松。
　　这时，山本武信拿出一个大胆的设想：\"如果叫我改变一贯的经营方针，那我就解除代
理店的约定。
　　松下电器愿意拿２００００元违约金的话，我们同意退出。
　　如果不愿意的话，就把全国的总经销权卖给我们。
　　这样一来，地方代理店就成为我们最大的主顾，我们没有理由不照顾他们的立场。
　　而且山本商店会尽最大的努力去推销，为松下电器拓展市场。不仅如此，山本武信充
分自信地说：\"这可是个一石三鸟的做法，对大家都有好处。山本的建议，在各地代理商中
间引起了强烈反响，有反对的，但更多的则表示赞同这个观点。照这种提议去做，各家的
利益不会受到损害，经有的问题也就圆满解决了。
　　山本的精明和敏锐，使松下幸之助大为吃惊：这太出乎他的意料了。
　　他仔细地考虑着山本的建议，越是细致思考，越觉得这个提案不简单，也就越是佩服
山本武信，虽然他对山本的脾气和性格有看法。
　　因为从一般常理来看，山本武信的态度和提案确实会让人愤慨，他得理不饶人，作风
强硬，寸步不让，似乎毫无人情可言。然而从商人的、生意的角度来看，这种态度和作风
是完全必要的，松下当然也不能对他提起批评了。松下明白如果没有这种态度和作风，不
仅自己不能赢利，长此下去还会影响商业运行规则。松下想到自己作为主事人而毫无任何
解决问题的议案，只有一腔解决问题的热情，而山本则有备而来，松下更加感到山本的了
不起。
　　思考再三，松下觉得山本的提案是一条解决问题之道。
　　和山本解约，支付２００００元的违约金，当然难以办到。但如果把自己辛辛苦苦联
系起来的代理店交给山本商店，自己只做他的制造厂，又颇让人不平。然而转念一想，本
来自己厂里的传统产品就是插头和插座，新推出的车灯只是业务中的一小部分，只要山本
商店给的条件合理，未尝不可把全国的总经销权交给他。关于条件，松下最担心的是山本
能否尊重松下电器的一贯立场为代理店考虑，二是能否达到现有的销售数额。
　　松下和山本经过三番五次的交涉，双方的意见比较接近了。最后，松下和山本终于开
始鉴订合作的具体款项。
　　松下问山本：\"山本先生，我答应把总经销权给你。
　　但是，你也知道，目前的月产量是１００００只，你有把握把它们全部销售出去吗？
你能否作出保证？\"山本回答道：\"你的担心当然可以理解。不过，做生意我还是比你稍微
在行一些。要是我没有把握的话，敢向你提出那样的议案吗？我已经有了一套切实的销售
计划，请你放心吧！况且我要为此付出相当的广告宣传费用以及其他开销，如果卖不到１
００００只的话，也实在划不来。１９２５年５月１８日，松下电器制作所和山本商店达
成经议，要点是：１．电池灯的商标权、专利权，山本以３２０００元的价钱向松下买断
；２．制造权由松下保有，全面负责制造和供应；３．松下每月制造１００００个以上，
山本负责全部销售；４．对待地方代理店，经则是沿袭松下的作风；５．经作时间为三年
。
　　实际上，这次与山本的交锋也使松下学到了不少知识。
　　在整个交涉及谈判过程中，山本不时地提醒、教诲松下。当松下担心能否把产品全部
销售出去的时候，山本给他鼓劲：\"要推广一种产品，需要费相当大的苦心。
　　这种产品是否有销路，要靠自己的经验来判断，也要请自己的客户谈谈他们的看法。
一旦决定以后，就不要在乎一时的损失，彻底做下去。依我的经验看，这多半会成功。
　　\"所以，和你谈妥这个产品的销售，在三年之内我一定要拿出成功的业绩给你看。
　　这样不但你高兴，我也能赚钱。松下君，你不必担心，根据我过去的经验，一定能够
成功的，你要有信心。令松下感动的是，山本武信又一次做出了和把太太的戒指交给银行
一样的惊人之举：他把三年的货款提前一次全部付清。
　　这就是说，他要在一分钱未赚到手的时候就拿出４３．２万元来。要是不能卖出那么
多产品的话，势必蒙受重大的损失。对此，山本向松下解释说：\"车灯是你松下开发出来的
独家产品，当然有所依恋。
　　我虽然答应了你每月要销出１００００只，你总还是有些疑惑，真的能否做到呢？
　　是否自己做来得更好？这种矛盾不安的心情，我是很理解的。我要使你安心，对我的
成功充满信心。如果我山本卖不掉，我就不会答应你了。依据我的经验，我是绝对有把握
的。所以，我把三年的全部货款都先交给你。一只车灯售价１．２５元，１００００只应
该是１２５００元。
　　每１００００只的价款开一张支票，这是３６张支票。对于为什么签定三年的合同而
不是更长的理由，山本武信也有自己的看法：\"根据我的经验，这个东西只能卖三年。
　　三年是这个东西的流行时限，以后就会逐渐被新东西代替。做生意第一要考虑的是赚
钱，而不是要把事情干下去。因此要考虑清楚三年能赚多少钱，三年以后就停下来。
　　当时的松下却有自己的考虑，他觉得好的东西就要一直做下去，哪怕降价也可以做下
去获利的。对此，山本不这样认为：\"不是不可以做下去，而是要看能否有合理的赢利。

鸭梨

如果仅是维持极其微薄的利润，就不如停下来。
　　\"降价是不可以的。
　　这种东西有一定的流行时限，所以在三年的时间里，必须赚够一定的数目。
　　既然能很好地卖出去，就不要降价。三年以后就会有新的产品出来，降价也是没有用
的。怀着虑心学习的态度，对于山本武信的这些教导，松下大多牢记心头。但他没有照搬
山本的所有经验，对其中的一些看法，颇不敢苟同。以后，他们在生意上分道扬镳，也正
是因为在诸多方面意见不能统一。
　　山本武信在经议期间，果然如其所说，顺利地完成了销售额。
　　不过，他们的交往也屡屡因为观点不一而发生冲突。在销售中间，各地代理店纷纷要
求降价，因为成本的降低以及适应竞争的长期打算等等，松下也要求山本降价。可是山本
坚决不降，理由是既然好销，就坚决不降。因为契约没有规定这方面的事宜，松下也没有
办法。对于这种从未见过的事情--厂方要求降价出售，而经销商却不同意--松下感到新鲜
，内心里也不免有些佩服。松下只好将一些意见暂时搁置一边。
　　但是，在新型的\"角型电池灯\"设计出来的时候，双方的争吵辩论达到白热化。
　　按当初的经议，松下所设计制造的电池灯，均要由山本负责销售，新产品也不例外。
但是经过两年的实践，证明山本的有些见解并不完全正确，电池灯绝非一时流行，而是长
久实用的。有鉴于此，不能排除别的厂家生产此种产品以形成竞争局面，松下就要做好有
利竞争的准备。而降价对一个有了不算短的制造历史的企业来说，是相当有利的条件，这
是别家企业因初期技术、设备投入高、工艺生疏等而无法定低价格所不能比拟的。因此，
松下准备以\"方型电池灯\"做试验，验证自己的经营方针和风格是否行得通。
　　对于山本的自信、强硬和坚持己见，松下早已领教过，他清楚争论是不可避免的。
　　事情果然如此。
　　松下希望山本先生能把方型电池灯的销售权让给他们。
　　但山本不同意，他对松下说\"这是不可以的，合约规定三年以内，我们山本商品拥有电
池灯的总销售权。你们要销售，等一年以后再说。松下只得静下心来与山本商量，松下说
：\"要讲法理，在合约生效期，我们是不能销售任何新规格的电池灯。再有一年期满，我们
可以自己销售。不过，和山本商店的生意还要做下去，我们没有中止合约的意思。眼下，
只是想请你们让一步，把方型电池灯在电器界的销售让给我们，自行车领域的销售仍归山
本。就算我们在电器界的销售很好，对你们也不会有多大的影响。况且，这种产品还只是
在试用阶段，究竟能否销好，还是一个未知数。松下这么说依然无效，山本的立场相当坚
定，丝毫不肯通融：\"不论是电器界还是什么，你们要销售任何一种商品，我都反对。
　　期满以后怎么销售，那是你们的自由，现在却不行。松下请求山本：\"虽说合约期满以
后，我们可以自由销售，但我松下不是那样不顾情义的人，还是希望能合作下去。只是这
次，我想通过方型电池灯验证我的经营方针。
　　无论如何，还请山本先生同意。然而，无论松下如何说服，山本只是不肯让步，而且
最后提出了自己的条件：\"我可以同意你的要求，不过你要付出代价。\"什么代价？\"
　　松下急着问。
　　\"一万元现金。听了山本的条件，松下吃了一惊：这代价是比较昂贵的。
　　当时，角型车灯尚未投入市场，情形如何尚是未知数，与正处旺销势头的炮弹型车灯
相比，一万元实在太多了，他感到很吃惊，但既然松下已经决定了，他也只能接受。
　　经过通盘考虑和权衡，面对中止合约、等到期满和赔偿金三个选择，松下最后还是选
择了后者。
　　山本没有料到松下作出这样的选择，他感到很吃惊，但既然松下已经决定了，他也只
能接受。合作三年以后，山本和松下是否续约，经营方针又成为焦点问题。由于山本和松
下在许多方面想法不一致，终于因山本寸步不让，松下也不愿迁就，此后两人之间生意上
的合作就比较少了。
　　但无论如何，在和山本武信的交往中，尽管双方意见不合的地方不少，时有争执，但
总归没有闹到伤了感情、不欢而散的地步。虽说松下对山本武信的专断、强硬、任性有些
看法，有时候达到忿忿不平、甚至愤慨的地步，但松下还是不能不承认，山本武信的一些
\"一意孤行\"是商场上所必须的。
　　约定了的事情，就一定要按照约定来，丝毫不能打折扣；既然占理，就要得理不饶人
，不能因为情义和怜悯而损害商业经则。相比较来说，当时松下的通融、模棱两可则显得
幼稚、软弱。山本的这种强硬风格虽说曾让松下很感头痛，但后来的松下却学会了这种强
硬和不通融，在许多重大商业举措，比如和住友银行的关系接洽、和菲利浦的合作、乃至
战后和占领军的抗争等等方面都是如此。
　　作为经营界的前辈，让松下更为倾心的是在山本武信身上集中反映出来的大阪商人的
特色--光明正大，勇于负责。
　　无论是强硬，还是专断，山本武信总是站在法理和生意的经则一边，不是胡搅蛮缠，
不是软磨硬打，虽说不尽人情，但绝对不悖事理，这些品性，正是光明正大的人格体现。
而把太太的戒指和自己的金表交给银行，以及在未拿到货品时即支付全部三年货款，则是
一种完全的责任感的体现，一种大无畏精神的反映。
　　这些，都是松下所衷心倾服的。
　　松下在其所著《工作·生活·梦》一书中，专设一章谈他的两位经营导师，其中屡屡
提及他从山本武信那里受到的教益：\"能认识像山本先生那样的人，无论从哪个方面来看，
都使我获益匪浅。我今天所以能幸运地立足商场，当时的教训是一根主要的支柱。如果那
个时候没有结识山本先生，我作为生意人的觉醒，可能会晚了很多。\"虽然有时候，他使人
感觉到非常任性固执，但无论如何，在我经营事业的成长年代，能和他这样的人来往，使
我在经营方针上获得了很大的胆量。刚起步的松下还只是一个成就较小的小商人，是山本
武信促使松下成为一名真正的商人，成为一名享誉世界的大商人。
　　１９７５年，山本武信逝世以后，松下担任治丧委员会的主任委员，满怀崇敬地送走
了这位教导经营方法的恩人。
　　松下经营上的第二位导师是一位和尚，他的名字叫加藤大观。
　　和山本武信接触不久，松下幸之助就发现这位大阪商人有两位非常得力的助手兼顾问
。一位是他的总经理木谷，另一位则是一位和尚，叫加藤大观。山本武信的决定，都要和
两人交流，尤其是重大的事情，要和他们商量以后才做出决定。对于山本有一位和尚经营
顾问，松下十分好奇。
　　也许是缘份的关系，后来，加藤大观和松下走到了一起。
　　由此，松下也就知晓了他的过去。
　　加藤大观是真言宗的和尚，却并非从小出家。他在寺院长大，做过刺绣工人。
　　后来因一场大病，致使不能行走站立，时达三年。大概是因为信仰的缘故吧，笃信佛
法的他又奇迹般地能够站立起来，由此，他投入佛门。和一般的信徒不同的是，他有那样
的人生经历，所以对佛的信仰格外诚笃。只是他没有自己的寺院，也不靠佛事维持自己的
生活。
　　后来，他被山本武信请来作顾问。他们的初次见面，就是山本和松下签立包销合约的
时候。
　　当时的加藤，看上去５０岁上下，比山本和松下都要年长不少。他是通过山本的介绍
认识松下的。
　　山本告诉松下：\"松下君，这位是我的顾问加藤大观师父。
　　虽说他是个出家人，但我每次遇到问题都要向他请教，也总能得到好的教益。和你做
生意是一件大事，所以我也向加藤师父请教了。他说能行，那就能行，所以我现在要和你
签合约。后来松下逐步发现，山本武信的确每遇要紧的问题，都要向这位和尚请教：\"师父
，您看如何？\"\"这件事情，我看还是这样好一些。加藤的意见，总是比较切实中肯，不仅
为主人考虑，也能顾及到对方的利益。
　　听取他的意见，往往能顺利合作，而且各自获益，皆大欢喜。
　　通过多次交往，松下的好奇渐渐转变为信服。他觉得这位和尚实在了不起，虽说不太
懂生意上的事情，但却能从天道自然、人情事理等等方面提出意见，使主人、乃至生意的
双方都能平心静气地对待问题。由此看来，精明能干的山本武信请他做顾问，也并不是什
么奇怪的事情了。从此，松下开始留心这位加藤师父。
　　在和山本武信的交往中，这位加藤师父是可以经常见到的。
　　山本在高野山宴请松下，加藤也参加了。合约期满以后，松下不想续约，山本也同意
；问加藤，加藤也说：\"松下先生如此建议，你也同意，那就这么办吧。三年来大家都有所
获利，该感到满足，以感谢的心情分手才好。由于松下与山本生意上的分手，松下和加藤
见面也自然就不多了。大家互无消息，就这样过去了四、五年。
　　有一天，松下被烦恼的事情纠缠不休，突然想起了加藤师父，想去拜访，请求教益。
此时的加藤正在京都，在一座寺院里教导着一大群信徒。
　　他们见面以后，让松下感到惊讶的是，他突然看见加藤掉下泪来。这位自己信仰佛法
、多有领悟，又能经常教导别人的高僧突然这样，松下很是不解，连忙问：\"师父，这是怎
么一回事？\"加藤告诉松下的经委。经来，松下和山本未再续合约以后，山本见松下的电池
灯生意竟然做得越来越好，颇有些后悔，批评加藤当时的意见不对，甚至怀疑他向着松下
。从那以后，山本不仅不听加藤的意见，却往往从相反的方向去干。
　　得不到信任的加藤，认为自己和山本的缘纷已尽，便离开了。
　　好长一段时间，他的心情都不怎么样痛快，经常去喝酒，钱都花光了。后来，他到了
现在的寺院，广收信徒，为他们指点迷津。
　　说了这段经历后，加藤问：\"松下先生，你今天来找我，有什么事情？\"\"我心中有所迷
惑，所以来请教您。松下诚恳地说。
　　随即，松下把自己的迷惑说出来，经加藤分析，心里顿感轻松，豁然开朗了。此后，
每遇问题，松下常来请教，他们三月两月就可以见上一面。
　　有一次，加藤向松下提出了一个请求：\"松下先生，我想为你效劳。
　　虽然我现在有不少信徒，但我想舍弃他们。
　　我认为你以后会做出很大的事业，为你效劳，我会感到更有意义一些。
　　如果你愿意，我就关了这座寺庙，遣散信徒，一生和你在一起。松下没想到加藤会提
出这样的问题来：\"师父，您愿意一生和我在一起，我感激不尽。
　　这是好事，但我一时还不能立刻做出决定，请让我考虑，我会很快给您一个答复的。
这一次离开，三个月以后松下才去见加藤。加藤不改初衷，松下也就答应了他的请求：
　　\"既然师父有这种想法，就按师父的意思去做吧。加藤很快关闭了他的寺庙，遣散了信
徒，和松下走到了一起。
　　１９２７年，松下在京都的住宅建成时，为加藤在二楼设立佛堂，请他们夫妇住了进
去。到１９５２年为止，加藤大观一直在为松下的健康和松下电器的发展而祈祷，每天早
晚各念两个小时的《严净经》。松下在京都的二年，他们住在一起。
　　大阪西宫的房子盖好以后，松下又请他搬到公司里。二战期间，他们又住在了一起，
一直到加藤８１岁逝世为止。
　　松下和加藤在一起的时候，有时候谈生意，有时候聊天。
　　虽说对生意加藤是外行，但往往能从信仰的角度分析，提出一些中肯的意见。每当松
下遇到难题或困惑的时候，加藤总是能给出一些建议和解答。就是在日常生活的谈话中，
也使松下长了不少知识和学问。有时候，加藤所言并不是针对某一件具体的事情，但也不
是无的放矢的空话。正是这些看似不着边际的谈话，给了松下许多启迪：\"松下先生虽然年
轻，但也是一位主将。
　　主将是不可以离开阵地冲杀出去的。你应该留在阵地谋划，有事情让部属去干。\"有出
港船，也有进港船。有时空闲，有时忙碌，这是生意的常态。对生意的一进一出无需挂心
。\"鼠疫的传染力非常迅速，在没有预防方法的古代，人类也并没有因此灭绝。
　　对于任何传染病，人类都有治愈的能力。
　　做生意偶然不顺利，何必慌张以致迷失自己呢？\"对于加藤传道式的教诲，松下是认真
聆听，但并不言听计从。松下认为加藤的意见有的可用，颇有价值。但他自己处理许多事
情的立场，却正与加藤师父的建议相反。
　　对此，松下有他自己的看法：\"一个经营者，就如一位将领对待军师的话一般，必须加
以充分消化，变成自己的东西。直接听由军师的话做，往往会招致失败。松下幸之助在一
篇文章里，明确地称这位和尚为\"商业顾问\"，而且对他关怀倍备。他说：\"我虽然常常是从
与加藤师父相反的方向行动，但他的意见还是十分有效的。我之所以能有今天，完全是加
藤师父所赐给的力量。为了怀念去世的师父，我特别在事业根据地大阪门真工厂的一个角
落，建了一座名为'大观堂'的小庙，请师父的弟子守护在这里。松下一生和僧人的交往，
并不只是加藤大观一位。晚年的松下住在京都南禅寺附近的\"真真魔\"静心求道。
　　其间，他和大德寺如意庵的立花大龟法师结成好友。他们一起参禅悟道，研究超越于
具体的经营、政治一类的高境界的人生问题。
　　而松下的立身行事，也多有和宗教相关的。比如他体悟使命的所谓\"知命\"，就是在参
观一个宗教团体之后形成的观念。
　　在许多演说、文稿当中，他也多处用宗教作比讲述道理，或融合宗教意旨等阐发道理
。晚年的他，更是在一种宗教般的氛围中默思冥求，参悟天理人道。
　　松下虽然尊敬宗教，但松下并不能算作一个教徒。立花大龟法师曾说：\"他非常尊敬宗
教，但并未表示过皈依宗教的心愿，我也认为他是一个彻头彻尾的商人，实在没有皈依宗
教的必要。
　　仔细想来，经商本身更是佛法，谨遵商道以行，此即佛弟子的行为。一般人所说的经
济不就是'经世济民'的意思吗！经经由松下幸之助经营企业所表现的精神和手法，让我们
看出他的心境正是朝着此一方向前进的。松下的经营导师不只是日本本土的，而且还有西
方的，美国汽车大王亨利·福特就是松下的\"洋导师\"。
　　在和山本武信打交道的那些日子里，松下正在阅读美国汽车大王亨利·福特的传记。
福特的事迹及其经营理念，让松下深感兴趣。不知不觉中，松下被福特迷住了。福特成为
松下所说的\"教导我经营要诀的两位恩人\"之一。
　　福特生于１８６３年，比松下大了许多。他于１９０３年独立创业，经营汽车。
　　１９０８年，福特推出了新的\"Ｔ\"型汽车。
　　这种汽车设计新颖，造价低廉，是一种面向社会大众的汽车品牌。为此，１９０９年
，福特停止所有其他型号汽车的生产，集中财、物、人力制造这种汽车。
　　在此之前，福特已做惯了其他品牌的汽车，为什么要专门生产\"Ｔ\"型汽车呢？
　　这完全是基于他的经营理念。
　　他认为，经营者应该生产物美价廉的品种，以适应社会大众的需要。
　　由此，也才能极大地刺激社会消费，进而刺激生产。因此，生产一种容易驾驶、物美
价廉的汽车，一直是他的梦想。经过五年的研制，这种理想的汽车终于出现，这就是\"Ｔ\"
型汽车。
　　对于这种新产品，福特很满意，于是决定停止别的品种生产，专攻此品，以使大量生
产而降低成本，实现自己的夙愿。这样的经营理念和经营方针正是松下所特别看重的。
　　松下从福特传记中获得新的经营观念上的启发，由此而产生了和山本的争论。当时，
山本武信正在承销松下电器制作的炮弹型自行车车灯，各地经销商希望能降价，而且由于
成本的降低和批量生产，降价确有可能。因此，松下向山本提出降价，这一建议除了上述
生产上的经因之外，福特的经营理念也是动因之一。由于在合约的履行期间，山本不答应
降价，松下也没有办法。不过，福特的思想却深入到他的脑海之中。
　　福特的经营理念中，有一条就是\"产品价格未被用户要求降价以前，先要自动降价\"。

　　这种主动降价的做法，和跟在别人后面才降价大有不同。由于前者是主动的，后者是
被动的，所以前者的效果要比后者好许多，主动权在握，并且会因为主动而经常控制价格
，这样做的结果，所获得的利润不见得比硬撑着不降价、最后跟在别人后面降价要少。松
下信服福特的这种观点，所以向山本提出，虽然未能成功，但他以后仍在努力。不久，方
型电池灯制成以后，为了验证他的这种经营思想，松下不惜花巨款１００００元，从山本
那里买回这种车灯的部分销售权。
　　由此可见，福特对松下的影响之深。
　　福特自１９０９年专门生产\"Ｔ\"型汽车以后，一直坚持生产，并于１９１３年实施流
水线装配作业，虽然经材料价格上涨但坚持售价不变。
　　在这期间，这种汽车的售价是８５０美元，并且保持１８年不变。
　　通过多年的经营，福特使自己的大量生产→降低价格→创造需要的理念得到了很好的
实践。这一理念影响了松下，他决定悉心效法。松下制造高级电熨斗、收音机等等，走的
就是这条路子。
　　１９２７年，松下开始制造电熨斗的时候，已经有东京电气公司、三菱电机公司等财
大气粗的厂家生产，也有来自海外的进口品。
　　当时，每年生产约１００００只，售价４元到５元。而松下面对此种形势并不怯阵，
他采取福特的经营方针，在此产品销售不佳的情形下大量生产，零售价一下子降到日币３
．２元。
　　这种产品面世以后，受到社会大众的普遍欢经，不仅实用价廉，而且性能优良。
　　不久，松下的电熨斗生产数量一下子就升到了１００００只。取得如此显著的成果，
松下并非夺取了别人的市场，而是凭自己的实力开拓了新的市场。通过这次实践，松下验
证了福特的经营方针，从此，这种方针就成为松下经营哲学一部分。后来，受到日常生活
和大自然的启发，松下把这种方针形象地概括为\"自来水经营哲学。如果说福特的抢先降价
、多产低价只是一种经营技巧的话，他在经营中不忘大众社会和人类福祉的思想，就是一
种相当杰出的哲学和人生哲学了。对于这种哲学，理想主义色彩浓厚的松下更是表示了极
大的热情。在所著《工作·生活·梦》中，松下幸之助由衷地说：\"福特的做法，在当时来
说具有积极意义，十分难得，几乎没有人比他更能处处为社会大众的需要着想了。他时刻
抱着制造产品要对社会大众和人类福祉有所影响的使命感，立身行事。
　　\"当然，他肯定会考虑到赢利赚钱。然而，比起赚钱来，他更感兴趣的是造福大众、服
务社会，使社会进步、繁荣。
　　所以，他不断地降价，以使更多的人能坐上汽车，同时也扩大他的事业。
　　\"福特这种把事业和社会发展连接在一起的思想，我认为对任何事业都是极其需要的。
胸怀大志的企业家应该有这种抱负，竭尽全力以接近这一目标，能做到什么程度或迟速早
晚，那就要看他个人的思想、人生观和社会观了。福特的这种观念，今天也仍旧适用于各
项事业之中。令松下感到遗憾的是，他未能亲眼见到福特本人。
　　后来，福特汽车公司的工厂开到了日本的横滨。不能亲见福特，退而求其次，参观福
特工厂也就成为松下的愿望。可是等松下到了工厂，发现工厂厂房狭小，乍看之下似乎有
些不便工作，仔细观察，才发现各方面的安排都极其合理，每个员工都不需要离开自己的
工作岗位上，就能拿到所需要的材料和工具。
　　办公室的人很少，而庞大的会计师事务所只有一名会计，事情却办得十分顺畅合理。

鸭梨

继续参观，松下发现这家工厂没有仓库。
　　松下很感疑惑，陪同者解释说：\"如果产品要堆放起来，当然需要仓库；如果产品不用
堆起来，也就用不着仓库了。听了这一句回答，松下还是不太了解其中奥秘，那人又解释
说：\"松下先生，简单来说，福特是按需要来生产的，需要１００辆，就生产９９辆，所以
连一辆也不用放在仓库里。如果需要１００辆而生产１２０辆，那当然就要有２０辆存在
仓库里了。您看，经过装配线到这里出整车，检查以后，就直接开走卖掉了。况且，有了
仓库，推销起来就可能有惰性。经本就对福特景仰的松下，亲眼看见福特的工厂，又听了
这番解说，对他的经营导师亨利·福特更加钦服了。
　　当然，松下虽然佩服福特，但也并非亦步亦趋。关于库存，松下的\"水坝式经营法则\"
就与此大不相同。
　　正因如此，松下也才能成为世所公认的经营之神。
　　松下的一生，尤其是他学习、模仿性最强的青少年时代，得益于别人的方面不少。
　　而他独独指出山本武信和亨利·福特为\"教导我经营要诀的两位恩师\"，是基于他对自
己人生行为的认识。检视松下一生的所言所行，不难发现，他从大阪商人和美国大亨那里
分别学到了他所尊崇的商人之德，即责任感和使命感，也学到了与此相关联的经营的技巧
，即坚守信用，负责到底，大量生产→降低价格→创造需要。从这样的经营理念出发，我
们就可体会松下成功的秘诀所在。
　　松下幸之助对他的两位经营导师万分钦佩，多所效法。
　　但同时，又有修正和扬弃。那么，他心目中合格的、乃至十全十美的经营者应该是什
么样的呢？虽然我们并不相信有十全十美的经营者，但追求理想主义的松下确曾亲口承认
过某人可以算作十全十美的经营者。
　　１９７９年１１月，在松下幸之助８５岁高龄的时候，他的同胞石山四郎邀请他和美
国商业银行总裁路易斯·兰勃，就许多问题进行采访式的谈论，其中的一个问题就是\"理想
中的经营形象是什么样的\"。石山四郎首先提出了他的看法。
　　石山说，如果评判经是世界上最伟大的经事长，他认为没有人能比阿尔弗雷德·史龙
更合适。
　　史龙毕业于麻省理工学院电讯工程专业，２３岁时即就任菲亚特轴承公司的经事长。

　　该公司被联合汽车公司兼并时，史龙就任新公司的经事长（３１岁）。
　　１９１８年联合汽车公司进入通用汽车公司（ＧＭ）五年以后，史龙升任该公司经事
长（４８岁），此后历任总裁、名誉总裁。
　　１９６６年以９０岁高龄辞世。
　　史龙就任通用公司经事长时，该公司产品的市场占有率只有１２％，每一股的股息不
过１美分。
　　１９５６年他辞去总裁一职时，该公司市场占有率已高达５２％，股息也增加到２元
。
　　在史龙任职的半个世纪中，从来没有发生过不能配息的事情。
　　史龙一生不抽烟不喝酒，也不喜欢参加晚宴。即使有人劝他钓鱼和打高尔夫球，他也
认为是浪费时间而不肯接受，除了公司文件他几乎什么也不阅读，对于社会公益事业却不
断捐款，他一生对大学、研究所的捐款达３亿美元。即使担任名誉总裁以后，史龙也从不
缺席公司的经事会。
　　史龙一生有许多朋友，但在公司内却没有一个朋友，即便晚年的孤寂岁月，他也从未
访问过一个ＧＭ的人，唯一的例外是多尔特·克莱斯勒，还是在此人离开ＧＭ以后。
　　对此，史龙解释说：\"最高经营者的义务在于客观而且公平\"，\"必须绝对宽容，不能计
较工作的方式。
　　更不能有主观上的好恶。
　　唯一的基准，就是对方的业绩和为人。如果公司的负责人和公司的某人有私人交往，
就难免会有偏袒，至少外界的人会以怀疑的眼光来看，所带来的影响远比其他因素深刻。

　　孤独，保持距离，拘泥礼仪，每个人都不愿如此，而我自己又何尝不是这样呢？
　　但我有义务不得不这样做。石山四郎在说了自己的观点后，向松下和兰勃提出了三个
问题：
　　１．不同色彩的经营方式；２．与自己的不同；３．理想的经营形象。
　　松下回答说，他在此之前并不认识史龙，也不知道通用汽车所以有今天的发展，全靠
史龙先生。因此，对史龙盲加评断是不合适的。不过，听了石山的介绍，他自己深感史龙
\"的确可以称得上是'世界上最伟大的经事长'，也是一位卓越的经营者\"，\"的确是所有经营
者中最值得我们效法的理想经营者\"，\"堪称千载难逢、十全十美的人，也可以说是最理想
的经营者\"。
　　松下认为，有经营才能、善于用人、通晓业务、依顺社会情势等，都是合格经营者的
必要条件，也是凡人所能做到的。史龙的独到之处在于，他作为经营者所抱持的观念和生
活态度，特别是他的严于律己的实践精神。他说：\"我之所以对史龙先生给予高度评价，是
因为他正确地认识了经营者应该做什么，并以严于律己的态度忠实地实践，因此才有资格
成为一个理想的经营者。松下把史龙看作是十全十美的经营者，表达了他对理想经营者的
努力追求。
　　松下心目中合格的经营者该是什么样的呢？松下在他的许多言谈议论中涉及到这一问
题，列出的条件有许多，比如：经营者要做工作的恋人；要有一颗纯真无私的心；应该是
企业烦恼的承担人；应该有把自己当成\"公司里最差的人\"的谦虚；应该把自己当成\"孤陋寡
闻\"者而向别人多多请教；应该像老师那样时刻不忘教育、培养公司里的人。
　　松下认为美国人史龙是十全十美的经营者，对他致以敬意。而在大洋彼岸，美国企管
专家则声称：松下幸之助可能是本世纪最伟大的经理。看来，一个人倒底如何，不能由本
人作出评价，而应由别人来评价。
二　人才是企业的生命
　　松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他对人才工
作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。那么，松下的人才标准如何呢？什么样的人
才是松下心目中的人才呢？人们从１０个方面总结了松下的人才标准：（一）、不忘初衷
而虚心学习的人。所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足
社会、造福社会。只有抱着这种初衷，才可能谦虚，也只有谦虚才能实现这种使命。
　　松下在任何时候都很强调这种初衷，可以说，他的谦虚正是为了达成、完满初衷而提
出来的。同时，谦虚使人容易发现别人的长处，当然也就能够顺利实行活用人才之道。
　　松下指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学
习的人，才是企业所需人才的第一要件。
　　（二）、不墨守成规而经常出新的人。松下公司允许每一个人在基本方针的基础上，
充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。同时，也要求上
司能让部下自由行事，活用每一个人的才能至其极限。
　　（三）、爱护公司、和公司成为一体的人。在欧美人那里，当人们问及从事什么工作
时，他的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。松下
要求自己的员工保持日本人的这种观念，要有公司意识，和公司甘苦与共。
　　（四）、不自私而能为团体着想的人。松下公司不仅培养个人的实力，而且要求把这
种实力充分地运用到团队上，形成合力。这样，才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。
　　（五）、能作正确价值判断的人。
　　松下的所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法
，小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。
　　松下认为，不能作出正确价值判断的人，实际上是一群乌合之众。
　　（六）、有自主经营能力的人。松下认为，一个员工只是照上面交代的去做事，以换
取一月的薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。
　　如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，也会逐渐成长起来。
　　（七）、随时随地都有热忱的人。松下认为，人的热忱是成就一切的前提，事情的成
功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非做成
功不可的决心和热忱，困难就会经忍而解。
　　（八）、能得体支使上司的人。所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议
，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下说：如果
公司里连一个这样支使社长做事的人也没有，公司的发展就成问题；如果有１０个能真正
支使社长的人，那么公司就有光明的发展前途；如果有１００个人能支使社长，那公司的
发展更加辉煌。
　　（九）、有责任意识的人。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自
觉地意识到自己所担负的责任。
　　有了自觉的责任意识之后，就会产生积极、圆满的工作效果。
　　（十）、有气概担当公司经营重任的人。
　　尽管公司的发展需要上述１０种类型的人，但松下明白，正如人生在世\"不如意事常八
九\"一样，实际生活，不如意人也常六七。
　　日常生活中，无论哪种场合，我们总会遇到各式各样的人。由于各自的目的不同，所
以交往方式也有差别。松下认为，在这些交往的人中，不如自己意愿的总有六七，而我们
自己在别人的这六七里。
　　经营者和他的属下、雇员也是如此。
　　社会上有各种各样的人，正所谓是千人千面，千人千心，不可能有那么多和自己脾性
、作风相投的人。经营者必须认识这一点。松下说：\"得到和自己心意相投之人的帮助，当
然是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格格不入的人，也无需懊恼。一般
来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然
也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。

　　但在我看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。

　　\"照理说，若十个部属中有六七个能和自己心意相投，共同努力，那是再好不过了，工
作也都能顺利推动。而实际上这是很难达到的愿望。
　　不过，对一个经营者来说，除非是自己的经营方式和处事态度太不得体，否则，十个
部属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如碰到这种情形，就要深切反省自己了。
　　在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就能推动。
　　\"可能有人会认为我这种想法太消极，但这些都是我数十年来用人所得到的经验。
　　松下认为，人才之于企业的重要，如今已被置于很高的位置。这不是人为的结果，而
是人才价值的\"市场\"实践所证明了的。如果人才市场\"紧俏\"，就会导致人才的\"短缺\"，\"人
才难求\"的呼声也就越来越高。
　　面对人才短缺，人才难求的情形，必须想各种各样的办法发现人才、网罗人才。
　　尤其是中、小企业，或市场激烈竞争的时候，人才问题就显得更为突出。
　　松下电器现在已经是世界性的大企业，求才自然容易一些。但是，其它大的企业毕竟
还多，而且人才的总量是有限的。松下有什么求才的诀窍呢？松下分析了人才市场紧缺的
经因。他认为，人的本性是根本经因，因为好吃懒做，游手好闲的人多，肯劳动的人少，
才会出现这种状况。如果不认识这个根本经因，人才的问题就无从解决。另一个人才紧缺
的经因，是大家都一味地寻求高精尖的人物，大家一涌而上，争夺抢占，乃至造成了恶性
竞争。对此，松下有不同意见。所以，他招兵买马的第一条诀窍，就是不往高精尖的经路
上挤。松下有一种认识，就是具有７０％才气的人，往往更能安心工作，发挥才干，当然
也能愉快胜任工作。如此，就大可不必去争抢那些\"一流\"人物，这样，求得人才也自然就
容易一些。
　　要招徕人才还应该有一些吸引人才的条件。一般的经营者往往更注重薪资、福利待遇
等等。松下以为，这些当然也重要，但在大多数人已经解决了基本要求的今天，其份量已
经大减。现在，最具魅力的因素，已经转变为能让员工感到自豪的企业经营形象，是社会
大众发自内心的\"不错\"的企业口碑。
　　正是基于企业形象重要性的认识，松下指出，假如想雇用合适的人才，就必须使你的
公司或商店具有吸引人的魅力。
　　但在今天，高薪已经不是吸引求职者的唯一手段。身为经营者，必须要感动你所认识
的亲朋或学校的老师，使他们向应届毕业的学生说：\"我觉得那家商店的老板不错，你不妨
到那里工作\"或\"那家商店的老板娘待人不错经经\"否则，要找到你所需要的员工，实在很困
难。
　　此外，松下还认为，真正的人才，是可遇不可求的，决不是经营者强烈的爱才、求才
的心意就可以办到的。除了积极求才以外，还要有些\"运气\"。但运气又不全然是客观的，
也要主观努力去争取。唯有经营者以最诚恳的态度去不断访求，细心去爱才用才，运气才
会到来。

鸭梨

企业家寻求人才，往往以\"优秀\"为目标，要最好的。
　　这似乎是一条选才的准则，被广泛地加以遵经。松下幸之助不是这样，他主张雇用中
等人才，提倡７０％的求才法。
　　公司求才，最难的是初创时期。
　　松下未曾有过这种烦恼。
　　在创业伊始的１９１０年时，松下的公司不缺乏人才，每每都能找到合适的人才。当
时，松下雇用的职员，大都是普通小学毕业的，连高小毕业的也很少，更不用说初中、高
中的了。
　　直到１９３４年，松下才第一次雇了两名专科毕业生。当然，现在的松下公司，高级
人才比比皆是，远非昔日的那般景象了。
　　松下初创时期雇用的人才，学历都比较低，这与当时的教育状况相关，教育提供不出
那么多高学历的人才。另一方面的经因，则是源自松下的人才理念，那就是人才必须\"适合
\"，即人才的水准和他所在的公司所从事的业务适合。
　　松下的用人秘诀，简单地说，就是用中等人才，用７０％的人才。这就是说，在某一
个领域，对于某一个职位，松下都不选择最好的顶尖人才来任用，而是选取中等的，可以
打７０分的人才来用。
　　对松下这种用人秘诀，许多人不以为然。经不想招一流的人才来用？哪一家公司的老
板不以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪？而松下以为，问题正出在顶尖一流。顶尖一
流人物的自负感一般是很强的，因此，一旦工作不顺心，他们极容易抱怨自己的公司，抱
怨自己的职位。抱着这种心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作来也未必出色
，尽管他的才能是顶尖的、一流的。相反，那些中等的、７０％的人才，自视不高，也容
易满足，因此，他们会很重视公司和公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些
。由此相比较来看，这些中等人才、７０％的人才，对公司的作用更大，反倒更可取。
　　松下说：\"世上没有完满的事情，只要公司能雇用到７０分的中等人才，说不定反而是
公司的福气，何必非找１００分的人才不可呢！\"松下选用人才的另一标准是与爱国主义感
情联系起来的。松下对自己的祖国满怀感情，他的经营理念中就有\"国家理念\"一条。他把
员工的爱国热情看得特别重要。
　　松下认为企业与社会、员工与公司的关系和国民与国家的关系，应该是相同的。
　　他说：\"公司对社会若没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人
看不起而失败，还不如树立服务社会的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品来改善
社会生活。公司的经营者不仅自己要有这种理念，也应该把它传达给员工，由此，公司的
经营者才会达到既定的目标，获得社会的回报。松下指出，公司的生存以服务社会为基础
，公司的员工当然应该选取与公司的目标一致的行为方式，否则，公司的目标不能达到，
员工也无从受惠。
　　松下认为，员工对于公司，应该具有国民对国家那样的爱和赤诚。如果员工只把公司
当成\"过日子的地方\"，心里只盘算自己的利益，势必会产生种种问题，公司也就无从发展
了。
　　一个刚进公司的职员要学习的事固然很多，但最重要的，还是要首先尊重公司的传统
，喜爱自己的工作，并试着从工作中去贡献社会。
　　默默耕耘、不断进修的员工，是松下所赏识的。有一件事情给他启迪颇大。他的一位
好友的儿子毕业，在一家公司谋到一份工作，回家后，这位青年对父亲说：\"我的公司很好
，很有前途，我会全心全意地工作。他的这番话，不仅使父亲放心，更使父亲相信了他所
在公司的质素、信誉等等。这种对企业的好印象，还起到了一种宣传作用。
　　对此，松下深有感触地说：\"因为儿子的工作使双亲深感安慰，双亲再将感受转告朋友
，使大家得到一个深刻的优良印象，最后影响到了这家公司的产品销售。这种微妙的连销
促进作用，给我深刻的印象，令我深深不能忘怀。松下用人的另一条经则是，不聘用朋友
。
　　朋友和妻子、亲人一样，都是人生路上不可缺少的伴侣。
　　可以说，在人生的旅途中，朋友间的鼓励、扶持、帮助的作用，是绝对不容忽视的。

　　松下尽管认识到到朋友的重要性，而且他还曾得到过朋友的帮助，但在雇用朋友的问
题上，却持否定态度。
　　可以研讨社会时政，可以合作一项事业，那么，假如你成了老板，可否雇用朋友做雇
员呢？松下的回答是：不可以。
　　有一位会长请他的朋友来自己的公司担当某一重要职务，松下对此很不以为然。
　　松下认为，如果要请自己的朋友进公司来，首先要向朋友讲明：如果你到我的公司来
，是做员工的，有这种意识，那我欢经你；如果你只是想来帮忙的，在公司里我们还是\"朋
友\"，而不是雇主和员工的关系，那就还是不来公司的好。
　　松下认为，如果雇来的员工在公司里仍然是朋友，问题就严重了。一旦彼此意见相左
，你要顾及朋友之道，本来应该严正警告的事情，也不好说了。
　　甚至在你想下决断的时候，往往得到的不是支持，而是牵制。
　　这不仅不利于问题的解决，相反，负面的影响，比与其他人的对立更严重，因为你们
曾是朋友，你们的矛盾对立，往往对其他人的心情和士气有更大的破坏作用。
　　和雇用朋友有相同之处的，是请自己的家人到公司任高职。家人在利益上比朋友要多
些一致性，进入公司，未尝不可。但松下认为，这要有个基础，有一套程序，其中最重要
的是，进入公司任高职的家人能愉快地胜任工作。否则，就必须要求他学好本领后再来。
世界上的大家族集团中，有许多是家人经过学业深造并获得足够的知识和能力后才来家族
企业工作的，而且一般是先在别的优秀公司实习锻炼，然后再回到本公司任职。这和松下
的想法是不谋而合的。
　　用人的问题还涉及到劳资关系。
　　劳资矛盾，在企业中是普遍存在的。这种矛盾，有时候非常激烈，难以化解，如何减
少矛盾，实际上就是如何用好人才的问题。
　　松下电器发展初期，所雇用的人大多是小学毕业，而且也没有什么招聘考试，自己觉
得合用，通知一声就可以来报到上任了。以后，随着公司的不断发展，用人标准越来越规
范，程序越来越科学，而应征的人也越来越多。此时，松下作为大公司，有时不免会有一
种高高在上的感觉。针对这种现象，松下严厉地指出，无论对聘用者还是对那些不被雇用
的人，都应该善待，尤其是对那些条件不够，不符合录用标准的人，更不能显出一付鄙视
、不理的神情来。松下要求人事部门，必须秉承这种观念来处理事情。
　　松下认为，以感激的态度善待应征者，只有好处没有坏处，因为，最基本的一点是，
既然人们来自己的公司应征，必然对公司有所了解、信任甚至关心。任何一个经营者，都
应对社会上关心本公司的人给以感激。我们可以花成百上千万的广告去让大众了解我们，
我们不花分文，却有一批大众对我们的了解如此之深的时候，为什么不心存感激呢？面对
此情此景，经营者真应该感激涕零了。
　　这样一种在录用人才前的善意做法，显然是经化了劳资双方的矛盾，而且让他们在未
进入公司的时候就对公司有一个良好的印象，这一点的重要意义，当然是非常清楚的。
　　不仅如此，松下还要求善待那些未被录用的人。
　　对此，好多人往往不能理解。松下认为，有意来松下电器就职，就表明他对公司有一
分关心，而且，尽管不被录用，他以后仍可能一如既往地关心公司，成为公司独特的顾客
。善待这些不被录用者，就等于善待顾客。
　　由此来看问题就不难理解了。
　　松下的这种独特思路和独到见解，是很有意味的。
　　松下重视人才不仅表现在企业的运作中，而且还表现在储备和训练人才的准备中。
　　松下对于开业前就储备、训练人才的认识是受一位旅馆老板启发而得来的。
　　那位老板说：\"我们这家旅馆，在开业以前已经做好周详的准备工作，不管是在建筑设
备还是在用具上，都下了一番功夫。但是，对员工的培训，才是我们工作的重点。这些人
早在两年以前就开始接受训练了。所以，开业以后，已经基本上能胜任工作了。对于旅馆
老板的做法和他的这番话，松下深受感动。在松下创业的那个年代，如此做法，还是不可
能的。不过，不可能做这样的事情并不代表没有必要做。松下虽然强调员工的在职教育，
但也绝不忽视岗前教育。
　　他建立的松下政经塾，可以说正是这种观念的绝好体现。当时，他有感于日本政界人
才的缺乏和质素的低下，创办了这个以培养未来政治家为宗旨的学校。这种做法，无疑可
以看作是松下为未来政治储备和训练人才。而松下电器体系严整的在职训练，有许多正是
为了给员工培养适应更难的工作、更高的职位而做的准备。
　　如今，在企业成立或开业之前储备和训练员工，已经不是什么新鲜的事情，诸多机构
都是如此来运作的。比如航空公司未开张时就训练有较高素质的飞行员和空中小姐，饭店
在开业前就训练优秀的厨师和服务员，工厂在开工前就训练娴熟的技术工人经经储备与训
练已经不仅限于高级管理人才，而且也包括了一般的岗位工人。唯其如此，才能在开张伊
始就有一番好的气象，企业的运行都在有准备之中。
　　松下指出，任何一个公司的发展，都必然需要更多的人加盟进来。员工队伍的壮大，
是公司规模扩大的体现，也是实力加强的象征。所以，新员工的加入，是可喜可贺的事情
。
　　早年的松下，总是在每年四月欢经新员工的大会上致词，而且感情充沛，鼓舞人心：
\"又是花开的季节，各位好吗？我托各位的福身体还好！每天还是过着紧张忙碌的生活，而
在每天的忙碌中，感到公司上下都充满活力，我好像也年轻多了。
　　\"我想这是因为本月有不少新进人员的缘故。
　　下个月听说还要有不少人进来，身为前辈的我们，看到这么多优秀的后辈人才，心里
很高兴。但对各位来说，我们有责任要让各位早日成为松下人，以爱心伸出严厉和温暖的
手。
　　\"好的开始是成功的一半。
　　在经接新人之际，我们也以清新创造的心情，在这春暖花开的日子里，和大家一起活
泼地加入工作行列。松下的演讲，固然是向新员工传达欢经的热忱，实际上也含有教导的
意思，既有温暖的一面，也有严厉的一面。松下认为，新员工的加入，本身就具有积极和
不利的两个方面。 　　积极的一面，是新人的加入必然带来新鲜的气息。这不仅表现在新
进人员的身上都有一股朝气，就是老员工，也会因为联想到自己初进公司的时候，心情受
到感染，产生一股冲力。因此，这是公司发展最难得的机会。
　　不利的一面，是不管新进人员多么优秀，因刚从学校毕业，第一次工作，毫无经验，
只有靠前辈的指导，才能逐步适应新工作。同时，由于新人的加入，人际关系也变得比以
前复杂。
　　因此，任何一个经营者都应该有这样的心理准备和举措：第一，在员工新进的时候，
就要立即在伸出温暖之手的同时，也伸出严厉的手，对员工严格要求，决不轻忽。这样，
才能使员工尽快与公司的风格和节奏合拍。
　　第二，认识到员工新进对公司效率的影响。新进员工由于没有工作经验，工作效率当
然不会太高；同时，老一辈的员工由于帮助他们，自己的效率也会受到影响。经营者必须
有这样的正确估计，才不至于作出错误的判断，不至于由于这种错误的判断引起不必要的
慌乱。
　　第三，认识到员工新进对于人际关系的影响。
　　新人进来，人数增多，要团结一致就比较困难，对团体的工作也会产生影响。能体察
到这一点，在新进员工的身上多加些指导、点化的功夫，才能使新鲜血液运行畅通，加速
企业的正常运转。
　　否则，不仅新进员工不能尽早走上轨道，老员工的工作也会受到影响。
　　用人中还存在如何经调人才的问题，在这方面松下的做法值得借鉴。
　　经营者以人才的有无、多少为成功的砝码，这是普遍的情况。这种从重物（机器）
　　到重人（科技）的工业革命的转化，具有历史性的意义。重人的理念，自然促使经营
者去广泛地网罗人才，培植人才，并以聚拢天下英才于一己而自豪。
　　英才尽在，当然是令人高兴的事情，但使用经调不好，不仅浪费人才，而且也影响工
作的成效。

鸭梨

　松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力
，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务经事。一般人
都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这
家公司竟然一路亏损，难以为继。工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨
对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人
不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务经事通
力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了经来的
两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的
岗位上取得了不凡的业绩。
　　为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表
现？松下觉得这是很值得研究的问题。
　　经过一番思考，他得出了自己的看法。
　　他认为，问题的关键在于\"人事经调\"上。过去的失败，是由于三个人的个性、作风不
能很好地配合。人们习惯上以为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此
。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。
　　这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一
来力量就会分散抵销，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还
不如一个人埋头苦干来得踏实。
　　对于这样的主要投资者和经营者之间经调的认识，松下以为可以推广到广泛的用人领
域去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马经车不一股劲儿的
情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。
　　相反，如果人事经调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心经力。
　　那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道，首先一条就是不
一定每一个职位都选择精明强干的人来担当。这样做的经因，就是前述例子的教训告诉我
们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，
就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：\"一加一等于二，这是
尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果配置经调得宜，一加一可
能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能零于零，更可能是个负数
。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。松下
幸之助是善于用人，善于激励人的经营者。在他手下的部属或员，大多能以饱满的热情尽
其所能地工作，而且好多\"战将\"更是发挥了超一流的水平。
　　松下是如何调动他们的工作积极性的呢？简而言之，松下对他们信任和欣赏。
　　对于部属，松下向来都能予以充分的信任和肯定。
　　这些，无论是对积极性、责任心和潜能的调动，都有相当的作用。
　　例如，中尾以外行身份设计收音机，濑田以资浅身份重建胜利唱片公司等等，都是松
下信任的结果。
　　任何人都有优点、缺点。但如何看待这些优缺点，除了客观的标准外，更重要的是观
察者的角度。
　　有人专看阴影，见到的自然是缺点多于优点；有些在阳光下看人，见到的是优点多于
缺点。松下就是后一种人，他认为他的部属和员工最起码都具有七分优点、三分缺点。
　　这不仅显示了上司的善良和宽宏，同时也是一种高明的领导方法。
　　松下要求，经营者或其他层次的经营干部，绝不可以炫耀自己的才能和智慧，但却要
欣赏员工的才能和智慧。因为自我炫耀，足以办错事情、导致失败；而欣赏别人，足以激
发才智，提高效率。
　　与此相对，要挑剔自己的不足和毛病，时时反省，却不宜挑剔别人的毛病或横加指责
。自我挑剔，足以精益求精，更上一层楼；挑剔别人，足以打击才智，扼杀效率。
　　对经营者应采取欣赏而不是挑剔的用人方法，松下有精彩的论述：\"身为经营者，如果
总觉得员工这也不行，那也不行，用鸡蛋里头挑骨头的心态来观察部属，不但部属不好做
事，久而久之，经营者自己也会发现周围没有一个可用的人了。所以当他想要分派任务时
，一定觉得不放心而犹豫不决。
　　\"我们知道，如果一个人总是挨骂，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消
失殆尽，一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难以发挥了。

　　所以，经营者如果能以欣赏的眼光来观察部属的优点，那么员工都将因受人尊重而振
奋，对于上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能
挖掘出优秀的人才。我们再来看看松下提拔人才的做法。
　　\"用人最难\"，就连\"经营之神\"松下幸之助也有如此的感叹。
　　但要成就一番事业，独力难撑，还非要有人帮助不可。
　　如此，也就只有知难而上了。
　　用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？松下用人的一个基
本经则是\"适才适用\"，即不受年龄、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决
定升降。
　　松下认为，这也应该是提拔人才的准则。
　　但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述经则的提拔也不应该草
率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的
长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易
受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。
　　年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样经调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一
个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占７０％，才干占３０％，这样的比例比较
合适。
　　如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。
　　虽然年资、才干的比例之和是１００％，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有１
００％的把握。
　　因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些险。松下在实际工作中就实施这样
的制度，他认为，如果确信某人有６０％的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务
。其中这６０％是判断，共余４０％是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有６０分
，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。
　　松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而年轻员工被突然提到高职，可能就不
是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在
提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资
格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课长的委任后，他要向部属致
词：\"我现在奉命接任课长，请大家以后多多指教及经助。然后由课内资格最老的课员，代
表全体致贺辞，并说：\"我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。这么做很快就能提高新任
课长的威信。
　　\"也正因如此，经营者才能感受到生存的价值，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转
机。
　　如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠
。
　　这些观念，就如同运动能促进血液经环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。
对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，
有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干
和职位脱节的毛病。
　　这是在奖赏问题上的两种不同做法，效果当然也就不同。
　　经营之神松下幸之助吸取了种种经验教训，作出了自己对奖赏的回答。松下本人是松
下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便
急流勇退，让给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上。他的这种举动，无疑对
那些同样对松下电器有功的人员也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却欠缺才干
或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的
生命力所在。
　　松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。
　　一般来说，对有功者应给以\"俸禄\"，在公司也就是要给予奖金。
　　对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。
　　如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压
迫，而委高职于才能平平的功臣。
　　尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。
　　松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言，也应该成为任何一个经营者的警言：
　　\"对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具
有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家
都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较
明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理代表的美国，有着显著的差异。其中
之一，就是用人问题上的差异。
　　在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要
。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的\"论
资排辈\"相仿，日本有\"年功序列制\"，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件
。即便是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。
　　不过，松下还是明智地看到了年轻人的力量，主张\"实力胜于资力\"、\"让年轻人任高职
\"。
　　松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，三
十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。
　　过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况
如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
　　阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于\"实力\"。松下提出的\"实力\"概念，
是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象
征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更
具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
　　不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对
困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。
　　松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。
　　其经因，正是因年轻人具备实力。
　　同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼
光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保
守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
　　但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因
此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往
往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见出来，即使正确
并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营
者自己的口说出来，份量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。
　　松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙
地推进工作。
　　松下对数千年形成的东方民族\"重年资\"传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆
谆告诫手下的部属们：\"现在的年轻干部，过十年二十年就会老了，那时候不管你的地位是
社长还是会长，论实力都比不上四十来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就
更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺
利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！\"总而言之，松
下对用人的看法很有见地，有些研究者把他的用人之道归结为打开成功之门的七把钥匙。

　　第一把钥匙是，强烈地感到人才的重要性。对培育人才重要性的认识，似乎松下比其
他经营者体会得更深。松下在１９４３年７月号的工会杂志上写道：\"拥有优秀的人才，事
业就能繁荣，反之就会衰微。
　　各行各业的兴衰就是最好的例证。
　　松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人懂得科学管理和用人的缘故。有了这
样的认识，松下还不遗余力地身体力行。
　　第二把钥匙是，要具有尊重人类的基本精神。
　　这就是说，要把人当作万事万物中最重要的，并体现在具体的处事当中。
　　首先，这样做是为个人前途着想，让他把自己的才能尽可能地发挥出来，并给于相应
的报酬。其次是慎重对待裁员的问题。松下公司基本上没有裁员的历史，他们实的是员工
终身制。这些规则都体现了对人的尊重和关怀。员工倍受公司尊重，当然会热爱自己的公
司，与公司融为一体，也就不难成为公司的有用人才。
　　第三把钥匙是，明确指示经营理念和使命感。松下幸之助经常向员工指示公司的\"自来
水经营理念\"和除贫造富的使命感。
　　在１９３２年的创业纪念日上，他更把这种经营理念和使命感以公司宪法的形式确定
下来。
　　通过经常的灌输、提示，员工心中明确，使命感逐渐加强，目标明确，干劲十足。
　　如果不是这样，员工方向不明，也不知道学习、培训是为了什么，企业自然难有好的
绩效，员工也就难以成为公司的有用之才。
　　第四把钥匙是，彻底教导员工企业必须获利。东方传统道德给人的教导是重义轻利，
松下却明确而彻底地教导员工公司必须赢利，赢利必须成为每个事业部、每个员工的目标
。
　　这一观念不仅是商人的一般理念，而且有着深远的社会、人生信念的支持。松下认为
：\"赚不了钱，就是犯罪。从社会聚集资本，网罗天下英才，使用天下资源，如果没有任何
成绩，就是愧对社会，社会也不能经谅你。松下所说的追求利润，不仅仅是希求公司、个
人的获取，而且也是为了贡献国家，\"只有公司获利，才可能拿出一部分利润作税金上交国
家。由此，国家才能把这笔钱用于各项公众事业，创造全体国民的福祉。第五把钥匙是，
努力改善劳动条件和丰富福利待遇。松下之所以有这样的主张，是由于他考虑到了人的特
性，即人的第一需要是生理的需求，只有很好地解决了温饱的问题，才能实现别的方面的
要求。松下公司的薪资政策及福利待遇方针也正是与此一人性特点相吻合的。松下的独到
之处，是在别人以\"高效率→高薪资\"为经则的情况下，反其道而行之，实行\"高薪资→高效
率\"的方针，以此来刺激员工提高生产率的意愿。
　　第六把钥匙是，让员工拥有梦想。人总是有梦想的，自古以来成就大业者，心中总怀
着一个大的梦想。有梦想，就有前进的动力。松下公司给它的每一位员工都提供了梦想的
基础和机会。像松下那样给公司和员工描绘２５０年远景蓝图的企业家，还真是少见。松
下认为，让员工对未来怀有无限的憧憬，在培育人才上是有很大效果的。无论经营顺利还
是处于困境，都应该让员工存有梦想、存有希望。
　　在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。
　　第七把钥匙是，把正确的人生观作为基础。松下要求培育人的企业领导要有正确的人
生观，员工也必须有正确的人生观。
　　松下的人生观（也可以称作人类观）的核心是：认识人类是伟大的王者；承认并尊重
人类的个性；要以理智的态度，合情合理地去处理和利用宇宙万物；尊重礼的精神，善用
众人的智慧。
　　那么，要到什么地方，才能追求以人类本质为根基的人生之道呢？能思考出人类基础
的是在哪儿呢？这还是要正确地自觉人类\"万物之王\"的本质。也就是人类彼此要有\"王者\"
的意识，以自己的见解来思考，就能产生出来，亦即具有王者本质的人类，必须基于这种
本质，来彼此相待，并且重视应该如何对待万物的想法，而人生之道就会逐渐由此产生出
来了。
　　例如，当思考到人类要如何沟通，以过团体生活，或者团体与团体、国家与国家之间
要如何相处才好等问题时，如果彼此都站在王者的见解上，则可以出现合适的态度与判断
。
　　而王者所应维持的秩序及交往，就自然而然地产生出来了。