【转】社会资源研究所（SRI）–资助者说

Fireworm

开篇语：一个资助者的自我修养

作者：刘涛


其实，我是一个演员。

这是周星驰电影《喜剧之王》中的台词。电影中，他总是谨小慎微而又一本正经地对别人念叨着这句话，业余时间经常捧着一本《演员的自我修养》苦练内功，期待有朝一日能当上梦寐以求的男主角。

好了，请忽略周星星和喜剧吧。这里的关键词是演员和自我修养。演员是一种职业定位，自我修养是职业诉求。当然，我们这里要说的是资助者及其自我修养。

资助是一种孤独的职业。这首先是就资助者群体的数量来说。与剧中人物念叨那句话时所要面临的嘲讽不同，对公众说“其实，我是一个资助者”，面对的可能是茫然的表情。这种茫然部分可从该群体的数量得到解释。作为资助主力的1000多家非公募基金会，真正开展过资助项目的也就20%左右（据第四届非公论坛），按照每家3名专职人员计算，全部人数也就600人左右。即使算上实操型基金会中从事过资助工作的人员，数量也不会太大。总体来说，作为一个群体的资助者，尚在形成之中。

与资助者孤寂的名声相比，他们所能发挥的潜在影响力可谓光彩夺目。这个群体掌握着几十亿公益资产的分配，其投入领域和使用效率将直接影响着公益行业的发展。以至于不少行业资深人士要一再提醒资助者注意伴随巨大财富而来的隐性权力及其危险。同时，非公募基金会也被寄予厚望，被认为是“背负了中国第三部门的期望”。这种角色的恰当承担和价值的充分发挥需要资助者极深的自我修养。

然而，现实对此的应对是极为不足的。曾见证中国公益十几年发展，现任伯尔基金会中国首席代表的博盟（Michale Busgen）说到，一个烤面包师要培训好久才能当上一个真正的烤面包师，而基金会的资助官员往往是一上任就开始做资助了，他们可能从来没有做过项目资助。一位公益行业前辈也惊奇地发现，一个刚毕业不久的大学生就成为了两家基金会秘书长，掌握着数额巨大的社会财富。而基金会与受资助组织之间的相互抱怨也经常能被听到。

这些问题的发生无疑与整个行业面临的人才困境相关，同时也有资助这项工作的特殊性。资助型基金会发展历史的短暂、资助型项目的稀少以及实践性知识的缺乏，都使得好的资助者更为稀缺。基金会的价值和意义是什么？资助者应该扮演什么样的角色？如何找到靠谱的伙伴并与其共同行动？资助可能带来何种改变及这种改变如何发生？这些都没有被系统探讨过。更糟糕的是，除了组织内部的资深官员的传帮带和不多的相互交流之外，资助者这个群体很难指望有什么地方能获取知识并自我提升。

基于此，社会资源研究所（SRI）正式推出了“资助者说”这个专栏。该专栏将专注于探索基金会的有效资助，为大家提供一个自我学习和交流的平台。我们将邀请众多在基金会一线工作的资助者，为大家带来鲜活的资助体验及自我的思考和感悟。我们期望这种“众说纷纭”能突破规章制度、文件表格和繁琐程序的遮蔽，给大家带来资助工作的不同面相，提供一个复杂多变的真实世界中的资助图景，同时也能呈现资助过程中大量激动人心的、推动社会变革的力量，给大家以参考和启发。

在这里，我们不指望能提供某种答案或标准。事实上资助也不存在某种答案或标准。资助是一门艺术，本质上做的是人的工作。资助是一门不断沟通、相互信任、共同行动从而带来改变的艺术。资助是与最有才华和激情，同时又有行动力的人一起工作的过程，更是变革社会的一种强有力的方式，而不仅仅是计算投入、产出、成果、影响的技术活儿。这有赖于我们期望众多一线的资助者们，能用他们现实的故事和感悟，去共同探讨资助者的自我修养，探索资助这门手艺的发展。

这里也不是教师授课而小伙伴搬着板凳听的课堂，这里是实践者分享的平台。我们期望这个专栏由众多一线资助者共同完成。觉得写得不过瘾？还有更精彩的故事分享？打开电脑，来给大家分享您的故事和感悟吧。写作也不仅仅是分享，同时也是自我梳理、反思和学习的过程。更多人的参与，才有可能揭示异彩纷呈的真实资助世界，才有可能探索资助的真谛与艺术。大家也才有可能在前人经验和众多尝试中走出自己的道路，让基金会资助工作避免堕入文山会海和官僚主义的深渊，真正成为激动人心的最美好的事业。

期待有一天，这个群体能够足够壮大并且幸福地说：其实，我是一个资助者。我们也真正能体会到萨莫维尔的感受——这位在公益慈善领域工作近50年的前辈说道：基金会工作是一种极有成就感的体验，想象不到还有什么比这个更好的方式度此一生。而这一天的到来，不妨就从写下自己的对这门手艺的真实感悟开始吧！     

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【资助者说】是社会资源研究所（SRI）推出的专注于

探索基金会有效资助

的微专栏，每周一与大家见面。


该专栏将邀请在基金会一线工作的资助官员，为大家带来鲜活的资助体验及自己的思考和感悟。

期望能成为基金会资助者、项目官员以及公益组织从业者加强了解、自我提升和促进交流的虚拟平台。

同时，我们也期望这个专栏是由实践者共同完成的，从而呈现异彩纷呈的真实世界的资助。

如此，我们才有可能在众多尝试中走出自己的道路，让基金会资助工作成为激动人心的最美好的事业。

觉得不过瘾，想分享自己的看法或经历，欢迎随时联系。

评论或投稿，可以直接回复社会资源研究所微博、微信公众账号，或发邮件到：tao.liu@srichina.org。     

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【资助者说】第1回：基金会资助工作的“职业病”
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【资助者说】第2回：如何支持草根组织从细节处促进参与
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【资助者说】第3回：资助方的三个魔咒
作者：南都公益基金会项目官员 刘晓雪


【资助者说】第4回：联合劝募的服务之道
作者：中华儿慈会童缘资助中心主任 刘京韬


【资助者说】第5回：像个一无所知者那样去观看
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【资助者说】第6回：“有钱有事有方法”的共生型资助
作者：自然大学联合发起人 冯永锋


【资助者说】第7回：捐赠人最应避免的五大陷阱
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【资助者说】第8回：我在资助道路上的三个“背囊”
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【资助者说】第9回：资助者谈组织资助
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【资助者说】第10回：何进出差都在干什么？
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【资助者说】第11回：草根资助之——以战略性眼光做资助

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【资助者说】第12回：公益有风险，入行需谨慎
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【资助者说】第13回：

从被资助方到资助方的思考

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【资助者说】第14回：谈一谈我眼中的小额资助

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【资助者说】第15回：理想中的资助者应具备的“资助者心态”

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【资助者说】第16回：美国基金会那些行话

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Tony

【资助者说】第17回：组织资助在美国

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【资助者说】第18回：公益与商业：1%的不同意味着什么

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北京市西部阳光农村发展基金会常江对本文多有贡献

【资助者说】第19回：资助技艺 ——福特基金会成都教育项目随访学习感想
作者：招商局慈善基金会项目官员 李海

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作者：SEE基金会资助部高级项目官员 涂释文

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社会资源研究所（SRI）–资助者说

今年是我做基金会一线资助工作的第四年，非常短的职业经历，但刚入行时就感受到的一些“职业病”风险，一直藏在心里不曾忘记，总想找个时间梳理一下。所谓“职业病”是个夸张的说法，应该说是这个工作给我带来的一些有意思的影响和挑战吧。​


1，所有文案都需要修改​
看项目书，是做资助非常基础和重要的工作。通常我会在项目书中标注上疑问和建议，然后返回给伙伴。因为一些原因，目前国内NGO伙伴的项目书撰写能力还不那么好，更不用说社区的伙伴，所以，不夸张地说，绝大多数项目书都是“不合格”的。久而久之，我养成了一种习惯，就是在打开任何一个文档的时候，都会不自觉地使用修订模式，然后直接找它在逻辑上、表述上、设计上有没有什么问题。​
这是一种挑剔的视角。发展到后来，读参考文献和别人的著述时都在一门心思找问题，如果是PDF会懊恼不能做批注，然后打开一个txt文档记下评语或者修改建议。这种状态一直持续到去年冬天，一位NGO伙伴给我发来他的机构发展新规划，他的本意是很开心地想要与我分享他的梦想，可我看完后立即给他提了一二三点修改意见，我滔滔不绝地说了十分钟后才羞愧意识到自己在干什么。从那以后，有意识地改正自己，慢慢就正常多了。​

2，总是在不停发问​
一个现实的困难是，你需要在很短的时间内尽可能了解项目设计并作出判断。所以我总是会问很多问题，特别是项目书写得语焉不详或者过于凌乱的时候，必须要通过大量的询问，才能搞清楚情况。即使是长期合作的项目或者伙伴，有时候因为了解程度相对较深，甚至反而问得更多。​
可提问是一门艺术。当我还没能掌握这门艺术的时候，总处于发问者的角色，并不是一件好事。有时候是问题问错了南辕北辙，有时候是问题太多让人不快，慢慢还发现，这种工作方法并不总是有效。​
我曾经一度很坚持一种看法，就是“这个事情你要是想清楚了，怎么会说不清楚呢？”所以我非常执着于将项目设计表述清楚。不管你是用文字，还是用语言。但现在我开始不那么过分要求，也开始寻求从其它途径去理解伙伴的项目设计和真实处境。
​
3，控制话语权很有难度​
《草根慈善》确实是一本好书，不同的基金会资助工作有不同手法，但作者抓住了共性。比如作为资助者背后的金钱所带来的虚幻的权力。这种权力是虚幻的，但同时又是很真实的。因为你是资方或者潜在资方，你到哪里别人都礼让你、尊重你、不会反驳你。这时候，要控制你的话语权，控制你表达自己观点和看法的欲望，是有难度的。​
刚开始我并没有意识到，还很享受和伙伴“一起设计项目”的过程，但很快就可以发现，所谓的共同设计项目更像是自欺欺人。事实上，你不能责怪伙伴只是把和你谈项目当做一次需要计算时间人力成本的筹资活动。​
再后来，开始向一些前辈学习。慢慢发现，做资助中最快乐和最享受的地方，原来恰恰在于将自己的观点和看法完全隐藏起来，某种程度充当一种协作的角色，通过不断的耐心聆听，加上适当的询问，去激发和释放合作伙伴所有的智慧、激情和能量，让所有的项目设计和行动计划都来自他们自己，然后你给他们充足的Money，Money，Money......​


4，项目，项目，项目​
也许我们要经历三个境界，第一个境界是，事情只是事情。我们依据事情本身发展的线索去思考和指导自己的行为；第二个境界是，事情都是项目。这时候我们有本事把所有事情都设计成一个个项目，包装成一个个产品，卖给不同的资方；第三个境界是，事情还是事情。我们超越了项目的局囿，又回到事情本身上去。​
我花了很多时间训练自己进入第二境界，也一直以来在游说和帮助NGO伙伴进入这一境界。这种训练到了魔怔的地步，就是会将生活中大大小小的事情都按照项目来运作，大到为孩子选择幼儿园，小到冬天添置一件大衣，去分析它的项目背景、要解决的问题、策略路径，做SWOT和利益相关者分析，设计活动、制定预算，按产出、成果及影响力进行管理、开发评估指标、做预决算对比分析……​
一开始很好玩，但慢慢会发现，逻辑框架不能框住整个生活，公益事业并不是一个个项目的总和。而项目逻辑天然的对思维的规范会产生一种消极的保守倾向，会带来行动限制并削弱应变力。所以我想，我们还要一起努力往第三个境界迈进才是。​


5，甲方之不可承受之轻​
在基金会做资助，意味着你处于甲方的位置。这个甲乙方，完全是从资金角度来说的。资金虽然并不总是一个项目成败最重要的部分，但它却总是最醒目的，受到重视程度最高。理论上说，基金会和NGO伙伴的合作，是有钱出钱有力出力，是在同一事业上各自优势的整合，是合作。但事实总是残酷的。而对于绝大多数NGO伙伴来说，他们作为乙方的谈判力是很弱的。​
在这种局面下，身为基金会资助工作人员，面对乙方时，会遭遇一种生命不可承受之轻。这种轻，正轻在你对手中沉甸甸的善款的裁量自由，轻在你对向你寻求资金支持的伙伴的“生杀夺予”大权，轻在尚不健全的制度环境中内外部监督的不足，轻在你看到数字感觉麻木的每一个瞬间。​
我深深感觉到，这种轻的可怕，这种轻的有害健康。如果不能通过调整工作方法来减缓，我现在能想到的是，应该去真实做一回乙方，先从体会让人喘不过气来的筹资压力开始。

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作者：某公益组织资助项目官员 牛皮帆

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社会资源研究所（SRI）–资助者说

为了写这个小文，最近读了一些不同基金会或资助工作者的心得，发现好多原则性的东西，大家都已经说得很透彻。想来想去，不如结合我自己的工作经验，做一些细节的添补，供大家批判。本文主要聚焦讨论：资助工作人员如何支持底层社群自发组织，并以如何促进伙伴参与并一起完成项目报告为例。

我跟进的合作伙伴大部分是草根组织，其中又有比较多的一类是社群自发组织。何谓“社群自发组织”？简单定义，就是发起人或大部分工作人员都来自于所服务的社群，例如乡村进城打工者、流动妇女、性工作者等。这类组织的优势有：工作人员通常在社群服务工作中能够更快地体会和理解社群面对的处境；亲和力佳，建立社群关系较快；更易得到国外资金支持。劣势有：工作人员可能在文字、电脑运用、网络媒体和理论等方面技能不足；经验总结、累积和表述能力不足；较难适应国内对NGO“专业化”的证照、指标要求；对于底层社群组织来说，较难获得政府项目和公众关注等。

尽量表现得客观吧，我自己会觉得与这些NGO合作是很快乐的，同时也有很大压力。

最大的压力应该在“常识”不同上。举例来说，我自己的生活经历基本上都在城市，对农村生活一直是叶公好龙，基本上属于那种向往自然，但是害怕蚊虫追赶、农活辛苦的状态。每当我的伙伴谈到乡村的细节，谈到Ta们日常生活的常识，我就只能默默表示钦佩，然后感叹自己无知。这个时候伙伴再羡慕我学历高电脑熟我就只能呵呵了。

彼此这些“常识”的不匹配，很大程度上会影响合作中的沟通“效率”，给双方造成一些困扰。比如资助者认为项目书就是计划目标活动预算等模式化的东西，伙伴们却通常不明白成效、目标、产出之间有啥区别？资助者认为写个报告不就是计划完成与否指标达到与否加上困惑反思，伙伴们却通常忧郁踌躇不知从何下笔……我想类似的误解就像台湾人民说大陆居民“吃不起茶叶蛋”，而我们自己都不知道有些山区村民真的吃不起茶叶蛋一样，在某些关键时刻是会剧烈影响双方合作的。

所以除了反思自己缺乏对方的常识并努力积累学习之外，也希望能和伙伴一起去寻找一种可能性：是否我们可以把那些技术活儿变成人人都能做的日常生活呢？（在此特别感谢我的伙伴也支持我一路尝试……我们彼此互为小白鼠……也感谢我所在的机构能接受这个想法，不太强求报告的“学术性”。）

其实这个尝试并不是什么盘古开天辟地，前人已经留给我们很多方法。秉承保罗·弗莱雷（Paulo Freire）的《被压迫者教育学》，奥古斯都·波瓦（Augusto Boal）发现底层人民确实很难用抽象语言文字表述自己的想法和需要，而如果“自由”“民主”“赋权”等词语反而成为了“壁垒”，那公民社会建设也只能呵呵了不是？于是波瓦使用大众喜闻乐见（确实，全世界大部分文化都共享着对戏剧的爱好）的戏剧形式创立了“受压迫者剧场”，希望能让民众用自己的方式表达和呐喊。

“受压迫者剧场”的理念和方法极大地启发了我，加上多位前辈也让我看到如何通过游戏和活动的方法推动农村妇女自我认识和表达，我也开始尝试着把类似方法用到与社群自发组织的合作中。比如合作伙伴不知道怎么写项目阶段报告肿么办？那在伙伴愿意的前提下，我们可以一起来搞个活动。花上大半天时间坐在一起，我协助大家用“大事记”来一起回忆一段时间内的工作；用图片来描述Ta们对自身和社群状态变化的理解；用游戏和戏剧来讨论和发现Ta 们对社群未来、机构未来和自己未来的期待。过程中有专人记录每个人的分享、感受和讨论结果，最后我们双方再共同整理润色成为项目进度报告即可。

在参与人员稳定的情况下，类似过程重复一两次之后，伙伴就能自己团队操作，我只需要负责给报告草稿提问题，Ta们再补充就能完成报告。整个过程可能看起来长，但其实并不会占用资助工作人员太多时间，而且还能避免无效的催促、沟通和误解，以及为此而来的彼此伤害。更重要的是，在这个渐进的过程中，伙伴也逐渐不再觉得项目报告是个多么沉重的大山，甚至可能开始觉得这是一个工作评估、团队建设和交流的好机会。而掌握这套简易方法之后，Ta们也可应对其他资助方的报告要求，伙伴的自信和能力也随之增加。类似方法也可以用在项目书讨论、项目参与式评估当中。

这个尝试过程中，我也有一些反思。公益圈子里总是很强调参与式发展，强调赋权，但当我们讨论参与式、赋权时，我们究竟在指什么？很多资助方尤其是国外基金会特别喜欢支持社群自发的草根组织，觉得这样的组织才真正是完成了“赋权”的使命。当然我们可以质疑这种类似“出身论”的偏好，但这种偏好又有一些道理。让社群的人组织起来，让更多社群的人自己服务自己，不正应该是“助人自助”最理想的目标之一吗？而在这样的目标之下，资助方是否已经努力减少各种技术、“常识”或其他壁垒，而提供了尽可能多的参与空间呢？

有些挺好的经验值得借鉴。据我所知，有的基金会体贴地考虑到语言障碍，会支持伙伴聘请翻译来协调项目沟通，减少因为技术问题可能造成的“马太效应”（例如：本身有资源的组织越容易掌握技术，因而越容易获得资助）。也有的基金会会根据伙伴的要求，弹性调整项目报告的频率和形式，不让报告成为负担。

我的理解中，所谓参与，其实往往是一点一滴的细节，并不仅是“来，请你说说看你的想法～”而已。如果仅是因为技术或理解方面的不足而导致草根组织越来越难生存，那我们岂不是自己拆了自己的台？因此我始终觉得，除了资助机构可以适当保持弹性外，资助工作者某种程度上承担着“翻译”的工作，若能尽力发挥自己的主观能动性，撑开更多沟通交流的空间，让底层草根组织和基金会之间互相明白彼此的语言乃至“常识”，我们就朝着平等和参与的目标又前进了一步。

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作者：南都公益基金会项目官员 刘晓雪

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社会资源研究所（SRI）–资助者说

一个理念再怎么好，如果被神圣化，奉为信条也会变成恶的。在公益行业里，就有一些这样的理念，比如杠杆作用、退出机制、创新等。

很多资助方都希望自己能发挥杠杆作用。可是，根据物理常识，杠杆作用发挥的前提是有东西可撬。否则，你就只能是个杆，而不是杠杆。从目前公益的整体投入上看，还处于需要大量资金扎实投入的时期。想四两拨千斤，请先把千金放在那吧。

再说退出机制。洛克菲勒基金会对协和医院的资助始于1921年，如果不是1956年被收回国有，可能现在还在资助呢。假若洛克菲勒基金会资助了几年就退出了，我国的医学水平和全民医疗健康状况可能要差很多。反观我们的资助方，总有种干上一票就想走人的感觉，而不是想着如何通过共同的、持续的努力，促进社会某方面的进步。

第三说说创新。目前看到的现实是，为了应付这个创新的要求，很多公益组织频繁的转换项目点，或者搞点好看的花架子。可是，社会创新哪那么容易啊，一个创新点可能需要一两年的实践来摸清路子，然后不断修正、积累、再创新。要是把精力放在为创新而创新上，客观上限制了真正创新的可能性。

总之，诸如此类的资助方理念或曰标准给公益组织带来很大困扰，也给资助方自身带来很大困扰。但，是不是说这三个理念或曰标准就是恶的，就要群起而攻之，呼吁着速速收了这三杆大旗呢，我也不这么认为。

反而，私以为这三个理念还是蛮有些道理的。关键是要理解其目的和精髓，不是作为考虑给不给钱时的依据和前提，而是在与合作伙伴共同探究社会问题、寻求解决办法时融入这样的精神。

杠杆作用是努力寻找问题的症结，寻找到大家都关心、愿意参与的切入点，以使得通过资助可以撬动起问题的真正解决。

退出机制是为了让组织更有自立的能力，而不是依赖于谁。并且也让双方都能不断的反思目前所做的事是否还对社会有价值。

创新是追求更好，不断的寻求解决问题的更优方法，在前面尝试的基础上不停的进取。

一句话，无论杠杆作用、退出机制、创新，还是其他的一些什么理念、原则，这些都还只是术，这些术只有在正确的道上才能发挥出它的正能量，否则就很可能走向反面。而这个
道就是心怀人类和社会的福祉，不断的创造条件，解决社会问题，带来社会的进步和人的改善。

中国的公益行业刚刚兴起，还是一个幼小的婴童，而且生活条件很糟糕。本土基金会就像可以带来母乳的人，担负着不小的责任。联合国《儿童权利公约》有一个核心原则叫“最大利益原则”。它的意思是，公约提出了儿童应享有的权利，但全球这么多国家，发展水平不同，即便在一个国家不同地区、不同家庭也不一样。那怎么办，用一条线卡住吗？不是的。“最大利益原则”说，只要在你所处的条件下，做到最大满足了儿童的权利和利益就可以了。

这对于公益行业是非常好的启示。公益组织羸弱，在解决社会问题、促进社会进步方面还没能发挥太大的作用，这是不争的事实，但我们也唯有在这样的基础上前进。不切实际的目标和标准只能带来大跃进，还是让我们在实事求是的基础上，坚持不懈，不断进取吧。

最后还想声明一点，南都公益基金会的价值观中有一条是杠杆作用为佳，景行(hang)计划的一个重要工作环节是退出机制，我敬爱的何进老师的十五字原则中就有创新一条。前面说的那些话，不是在反对他们，而是试着去理解他们。

此外，感谢国琼为这篇文章起了名字，如果不是她起了吸引我的名字，我可能还不会这么快把这个思考整理出来。她还起了另一个名字叫《悬在公益组织头上的达摩克利斯之剑》，我选用了现在这个。

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作者：中华儿慈会童缘资助中心主任 刘京韬

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社会资源研究所（SRI）–资助者说

在做了两年多的项目资助之后，我们发现NGO除了向基金会申请资助之外，募款的渠道和能力都很有限，没有公募资质、缺少专业的募款团队、没有成熟有效的募款活动。很多时候，基金会的资助结束之后，项目就处于停滞状态。NGO也处于非常被动的地位，往往要等米下锅，甚至为了迎合资助方的意图，改变原有的项目设计，这些状况都会让基金会的初始资助意图大打折扣，一个无法可持续发展和自我造血的项目值得资助吗？这就存在一个死循环：一方面是资助方希望资助启动资金，后期让NGO通过自主募款持续开展项目；另一方面，NGO又没有公募资质，缺乏募款能力，项目无法可持续发展。

作为资助者，我们一直在思考，通过什么样的服务能够解决这样的难题。联合劝募，在通过各方考察、学习，我们觉得这个词最能挠到痒处。

联合劝募模式最初起源于英国，但真正发展起来是在美国，最被人们熟知的是美国的联合之路(United Way)。其主要方式是通过一个专责募款的机构，有效地集结社会资源，通过专业的方式将资源按需分配给合格的公益组织，并且代替捐赠人监督善款的使用情况。联合劝募组织是一种在市场上统一筹款，并根据一定的规则合理分配给NGO组织的大型劝募组织。

相较于西方发达国家，我国的公益环境还不是十分自由开放，很多机构并不能公开地募款，只有少数具有公募资质的基金会可以开展公众募款。由于这一限制，联合劝募引进中国后也便有了中国特色。目前国内联合劝募模式尚处于发展初期阶段，主要是提供公募资质和免税发票的服务。

2011年7月，基于支持更多民间公益组织的理念，儿慈会正式推出了“童缘”资助项目，主要通过基金会募集的资金来资助民间公益项目。迄今为止该项目一共资助了三批214个公益项目，总资金超过3000万元。

随着项目的进一步开展，也发现不少问题。对公益组织而言，项目资助积累的更多是项目层面的经验，没有精力也没有能力从筹款和机构层面考虑持续发展的问题，筹资的主动性很差。而根据设想，我们期望受资助者后续能够具备自我造血功能，从而向更多资源方申请资助。但很多受资助方还是来找我们申请资助。对基金会而言，资助的项目类型、时间和地域跨度非常大，对于项目审批、管理和评估都是巨大的挑战。更重要的是，我们也一直在思考，这个过程是否有效地帮助NGO能力提升，从而帮助到各类弱势群体。在资助的过程中，我们就遇到了很多项目难以公开募款来维持可持续发展的问题。

为此，在两年的项目资助实践之后，我们于2013年7月正式启动了“童缘联合劝募计划”，在支持NGO募款和公益传播上开始了一种新的探索，以O2O的模式为NGO提供联合募款支持与服务。O2O即Online To Offline（在线离线/线上到线下），这种模式起源于电子商务。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。

“童缘联合劝募计划”就是借用这种O2O模式，通过线上宣传及募款，线下链接公益资源，并通过开展互动的公益活动进行筹款及宣传。通过线上线下的配合，以达到募集善款、宣传公益理念、让更多的人参与公益的目的。

线上的服务，主要包括新闻媒体、官方网站的宣传以及网络平台的筹款合作。很多网络筹款平台，如新浪微公益、支付宝公益、腾讯公益等，只开放给了有公募资质的基金会，NGO很难使用到。通过联合劝募，我们给民间公益项目做认证，从而使这些NGO也可以享用到这些筹款平台。

线下的支持，主要包括公益资源的对接和募款活动的支持。前者搭建联合劝募平台，帮助公益组织链接政府、企业和社区的资源等等。此外，我们还举办了很多全国性的筹款活动，NGO通过申请承办这些线下的活动进行公开募款，募集的资金用于资助该NGO的公益项目。NGO如果自己举办活动，我们也可以作为支持单位，帮助NGO开展筹款活动。所以说，O2O的模式就是全方位立体化地支持NGO。

目前来看，这种模式的运作取得了不错的效果。首先，NGO通过这种联合劝募的方式部分解决的资金瓶颈的问题。前几名加入“童缘联合劝募计划”的NGO平均每个月能募集到几万元不等的项目资金，而且公众的捐款也相对稳定。相比向企业或基金会申请资助资金，通过联合劝募，NGO能把资金筹集的主动权掌握在自己手中。

其次，NGO参与联合劝募也是能力得到提升的过程。在这个过程中，NGO能够实时地收到公众的反馈。为了保障筹款效果，必须得满足公众对于项目专业化和透明度的需求。为此其筹款能力、项目管理能力、传播能力以及公开透明度等都自然得到了提升。同时，公众的积极反馈又让NGO增强了动力和信心。

如此看来，这种联合劝募的服务部分是对筹款和项目这对死循环的探索：通过帮助公益组织进行项目募款和传播，解决NGO的生存资源问题，授之以鱼；同时以项目募款为着力点，围绕募款需求而来的一系列能力都得到提升，让NGO掌握织网和打渔的能力，推动NGO可持续地发展下去，从而持续地解决社会问题。

今天是一个服务的时代，不管是政府、企业还是公益组织，只有真正提供优质的服务才能获得公众的信任和拥护。作为资助者，其实也是在为NGO提供服务，资金服务、项目服务、募款服务等等。而移动互联网和电子商务的发展又把我们推向了O2O服务的时代。在这个时代，得民心者得天下，得用户者得天下，懂服务者得天下。

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作者：招商局慈善基金会项目官员 雪晴 | 来源：

社会资源研究所（SRI）–资助者说

我是一个在基金会工作仅一年半的新手项目官员，如何做好这份工作，有时尺度似乎微妙又令人困惑。

“你应该尽可能多地去了解项目！”、“有时候，介入太深未必是好事”；“做到专业”、“不要以专家自居！”；“关注受助人的变化”，“有时应当更加关注合作伙伴而不是项目成效。”……我会听到这种种恳切建议，仅就观点来看，它们似乎各有道理，却又相互矛盾。

退回到观点之前，回到问题更本初的地方：当我们讨论该与不该时，我们其实在讨论什么？

我们是谁？

本月是我进入基金会行业工作的第19个月。从入行时我已经了解到，基金会是一个特殊的行业，几乎没有岗前培训和职业再教育，管理人员往往是从其他职位上转行过来的。虽然现在有不少非营利机构管理的课程和培训，但我们中的大多数人是边做边学。这个行业中还有一部分广受尊敬的人，掌握金钱与权力，但对我们正在做的和学习的事情知道得更少。

在进入基金会工作之前，我的角色是使用基金会捐款的田野调查者和记者，我所在的团队同资助方相处融洽，他们对于我——一个实务工作人员来说，是友好且专业的支持者，也仅此而已。

而当自己成为项目官员后，我才惊讶地发现：同我迫切地希望学习和了解的态度形成鲜明对比，多数伙伴非常看重我们的意见，他们会把基金会提出的每一个建议都理解为某种程度的要求并努力去满足——尽管显而易见，他们才是富有经验的专业人士。只有极少数资深的公益组织领导者能够对自己的事业表现出强烈坚持，并敢于同资助方展开针锋相对的观点辩论。

我们由于自己所管理的金钱而获得了隐藏的权力，这一方面给我们良好的感觉：伙伴们都尊重资助官员（至少在面对他们时）；另一方面，又实在是一种认知的陷阱：资助官员很难自己主动颠覆工作角色的缺省设置——有知识、有资金的专业人才——而去向对方摊开双手说：你瞧，其实我所知甚少，比你想象得还要少。

来提100个蠢问题吧

前不久我结束了一次为期两周的行程，去两个地区考察A、B两个类型相似又各有特点的项目。两个执行机构都是在社区发展领域很有建树的专业公益组织，其中B机构在早些时候向我提出了全新的项目申请，尽管我同该机构负责人就新项目构想电话沟通过几次，我仍然无从判断这个申请的可行性。

直觉上，我认为它是个创新的好点子，令人兴奋，但它涉及农村金融领域的专业性操作，里面蕴含着多少风险和问题是我无法预料的；我尤其担心的是，自己是如此之外行，以至于很可能提不出正确的疑问。

出行前我把自己的焦虑告诉了基金会的同事，他们的建议非常切实：1.努力搞清项目操作的每一个环节和来龙去脉；2.思考自己需要何种支持：向农村金融领域的专业人士寻求帮助？必要时邀请他们一起去实地考察？

幸运的是，在结束对A项目的考察后，我得知A机构有位区域负责人正巧在B项目点出差，这是我学习和比较两家机构做事手法异同的大好时机。我回想自己过去做田野调查的一个有用经验，最终决定多问一些“蠢问题”。

所谓的蠢问题，可能包括询问名词、概念或重复提问：人们在沟通时，有很多概念被认为是不言自明的，而打破对方以为存在的理解默契而要求解释，就有可能看上去提了“蠢问题”；反复提出相同或相似的问题，也可能让自己看上去不够聪明。

但当我真正下定决心做小白，抛开面子反复追问、确认的时候，收获远超过我的预想。那些我不理解的术语和名词就像路障，一旦被清除，没有什么阻止我们的讨论前进得更远。
对同一家机构的不同人员提出同样的问题，一方面能帮助自己讲头脑中尚模糊的观点更快成型；另一方面，从每个人回答的角度，也能更好地观察他们的工作角色和所处位置，对于理解机构运行得如何也有帮助。伙伴在帮我“扫盲”之后，也更容易敞开心扉，开诚布公地交换意见。最后，我还收获了情绪：兴奋感不减，此前的困惑和担忧少了，被更加纷繁的思绪所替代，其中大概包含了敬佩、无奈、期待、决心等等。这情绪不是出自任何人的煽动，而是因更深刻地理解了相关的人和事而产生，因感受到它们所蕴含的复杂性而产生。

清晰可控是好事情吗？

资助官员每天面对和处理的究竟是什么？ 是“项目”吗？

本质上，是一系列的“事实”。事实，根据不同的特征，被人们起了各种各样的名字：当我们提到“一个旨在改善某村农民生计的项目”，或“在某段时间内取得的进展”，“阶段性成果”，都不过是在抽取真实事实的一部分……为什么事实需要形形色色的名字？为什么我们不就事实本身进行描述？

原因很简单：归纳、定义、命名，这些行为是为了方便我们对纷繁复杂的事实进行简化，使之清晰。唯有如此，才能建立分析和判断，才能加以控制和管理。

清晰性是控制的前提，而无论我们是否乐意承认，基金会管理的资金，很大程度上是用来做社会干预的。这就需要发明可以清晰识别的个体单位，并按照一定方式组织起来，从而被识别、观察、记录、计数、统计和监测。我们的控制诉求越强烈，我们需要的清晰程度越高。为此我们制定规划、实施监测与评估。我们还为机构塑造了价值观，使命和文化，并坚持某些理念。

然而，就如萨特所言：理念无法消化事实。指标只是一些框架，框住我们所关注的东西，而把大量的杂乱信息摒除在外。当我们说，新型稻种的引进大大提高了亩产量时，我们忽略了农民们“传统稻种更有营养、味道更香，杂交稻吃不饱”的悄声嘀咕；当我们说，某项目“改变了社区的旧有权力结构”时，我们忽略了权力的此消彼长是不断变化着的流动图景。

资助者的位置决定了我们的视角：总是不自觉地俯瞰。在俯瞰途中，我们注定会丢失大量细节和过程机理。虽然同政府所作的雄心勃勃的大规模社会变革尝试不同，社会组织做的是“社会实验”，项目是我们的“试管”。在这样的尺度上，更容易实现精细化管理，杂乱和未知的因素也被大大缩小。但即便如此，我们仍要对人类行动的多样性和复杂性保持警觉。“对未来少一点约束，给不可预期的事物留更多一点余地，少一点一厢情愿的想法”。

事情就是如此：我们在入行时一脚踏入的是充满财富光芒的领地，资金提供者的身份不仅设下认知陷阱，还高度容忍因无知而犯下的错误；我们所面临的资助领域可能非常广泛、专业性强，除了从小白开始提出“蠢问题”你几乎不能前进；最后，从本质上讲，一切管理和控制都建立在对真实世界简化的基础上。这么一来，想要避免无知几乎是不可能的任务。

回到最初的问题，当我们谈论资助官员该与不该时，我们在谈论什么？我们给资助官员种种看起来充满矛盾的建议，往往意味着对资助官员赋予过高的期望：既要充分理解形态各异的资助领域，能给对伙伴项目提出建设性意见；又能通过计划、监测、评估等手段对项目进行精确性地掌控；当然，还能为项目带来大笔资金。只能想象，这样的人是拥有某种神启的力量吧。在这种不恰当的期望与自我期待中，资助者与无知者不仅相去甚远，与全能者倒是合为一体了。

但在我看来，一个好奇的无知者、一个“天真的人类学家”，是可以同资助者的身份兼容的。某种程度上，这种“无知”不仅是不可避免，甚至是有利的。对无知的程度保持觉知，意味着更多的灵活、开放和包容。

从空中俯瞰与在地面上平视，看到的可能是截然不同的图景，这种差异有时无法在逻辑上形成统一，会带来迷惑，但这未尝不是一种进步。就像凯文•凯利在《失控》中说的那样：“科学已经解决了所有的简单任务——都是些清晰而简明的信号。现在它所面对的只剩下噪音；它必须直面生命的杂乱。”

Fireworm

作者：自

然大学联合发起人 冯永锋

来源：

社会资源研究所

在过去，整个社会的资助方式是比较“割裂”的。基金会只给钱，一些发展历史稍久的组织只给“事”，公众只通过基金会再“转移支付”。而做事的方法，总是得不到良好的积累和再生。
   
在当前中国，随着“有钱有事有方法”型枢纽组织的发展和培育，“割裂式的资助”方式可能会变化。这类“有钱有事有方法”的枢纽型组织，既需要得到基金会的认同，也需要得到各个在地小伙伴的响应。所谓的基金会认同，就是基金会要加大对枢纽型组织的资助力度。非公募基金会最好增加对这类组织的员工成本、小伙伴发展成本的资助；公募基金会最好是配合枢纽型组织所参与发起的各个案例，敏捷地捕捉“发起公众募捐”的良机，成为枢纽型组织良好的社会倡导协作者；至于人人都可为的“私人基金会”，则要把眼睛紧紧地盯住随时涌现的公益行动者，然后快速做出资助不资助、如何资助的判断，给出自己最有力量的支持。

枢纽型组织正创造“共生资助模式”
   
最近“枢纽型组织”被谈论得比较多。有些组织也以“枢纽型组织”自命，或者被业界隆重期望成“枢纽型组织”。某种程度上说，所有的组织都可以成为枢纽型组织，只要这家机构愿意担当做枢纽机关的使命。
   
几乎所有的组织都幻想要自己“做平台”。其实做平台的意思，颇有点像做枢纽。但平台不是那么好做，枢纽也不是那么容易当的。做平台，首先需要有好的台柱子，需要有好的戏目，需要有至少一支相对稳定的演出团队，然后才可能邀请观众来轮流欣赏，然后才可能邀请其他团队来“文艺汇演”。做枢纽，则要很用心地与伙伴协同发展，共同创造。做枢纽的机构，要至少拥有三个条件。一是要有点钱，或者有随时募集到资金的能力；二是要有事，有无数的业务随时可以与伙伴共同去打理，也随时发现伙伴在做的事并勇敢地介入；三是要有方法，做事有一定的方法，才可能咬住这件事不放，并在以方法解难题的过程中，创造出更多的方法，积累更多的信任。

既然要建枢纽，自然就要与行动网络相结合。如果你“枢纽”里的伙伴，都没有行动性，你的网络没有活性，那么，你再想当枢纽，也是空架子一个，臭皮囊几只，废弃的“纸上作战”计划数页。因此，做枢纽的机构，必须随时考虑到小伙伴的利益，必须与小伙伴联动互助。有活性的网络与枢纽，才可能形成有活性的干预和倡导业务，才会得到社会的关注和认同。
   
如果用“资助者”的眼光来看，把对其他小伙伴的赋能与问题的解决同步捆绑在一起，这样的“资助方式”，可能是枢纽型组织的特色。如果在这过程中，枢纽型组织强调自身的“服务特点”，可能会有更好的发展机会。

钱不在多，及时就行

所谓的钱，其实倒真的不必在多的。枢纽型的组织，要至少有三种协同小伙伴筹资能力。一是在自己独立筹资时，总是考虑到各地小伙伴的需求。尽量设计一些小伙伴“做事成本”的预算，争取设计一些小伙伴“做人成本”的预算；二是在干预事件或者倡导事件发起时，能够根据需求，随时根据业务进展，发起零碎而实用的资源募捐——注意，在这里，募捐的未必是钱，而是各种对业务进展极有助益的各种资源。这资源为需求而生，随需求而动；三是协助小伙伴去做更多的独立筹资。不同的伙伴有不同的筹资可能性，每一个可能性都要努力去争取和落定。

公益行业的哲学是基于信任。既然是信任，这里的钱与钱的关系，在伙伴与伙伴之间流转时，就必须基于信任而发生和实现。在当前中国，最可信任的方式是“模糊资助”——给钱的人一定相信收钱的人能做此事，虽然未必一定能做成；给钱的人后来即使知道收钱的人由于某些原因也未必做了此前想要做的某事，也不过度追究和纠缠。在公益界，受资助者要坦诚透明诚实开放，资助者也需要豁达大度信任宽容。在这时候，敢不敢给非本机构员工的伙伴“发工资”、敢不敢率先把钱打到小伙伴个人账户，其实最考验枢纽型机构自身的诚意和担当能力。

钱的流通是有效率或者生命的。在正确时间到达的钱，会产生让人意想不到的效果。在非正确的时间到达的不正确的钱，即使再多，也可能导致大量的信任滑坡和公益淤积事件。如果你是一个致力于协助小伙伴开展行动的枢纽型组织，那么在他最需要一笔五百元的时候毫不犹豫地给出。这五百元产生的效力，可能远超过事情做成之后的五百万元。
   
这就要求钱要有一种灵敏的捕捉和追逐能力。你要知道哪个小伙伴需要钱，你更要知道哪个小伙伴大概需要多少钱，然后你会在最短的时间内，伴随着你的温暖的信任和可靠的方法，一起共同输送到各类小伙伴的手上，协助他们启动自己的理想，发动一个原来可能迟迟不敢发动的项目。这样，钱在追逐事的过程中，也就获得了自身的生机。否则，钱会悲惨地躺在库房里，如皇帝后宫被冷落的女人们那样怨毒和哀叹。

事不在大，独立就好

枢纽型组织往往在自身做事时形成了一定的经验，这经验甚至有可能在业界推动形成某个“工作模式”或者说“流派”。也因为如此，枢纽型组织在自身业务发展时，需要大量的小伙伴来协同。
   
协同的初期，往往会产生两种误会。一种误会是廉价雇佣小伙伴来打工，甚至外形颇象把业务“层层转包”；二是小伙伴会被当成学徒或者说实习生、临时工，为枢纽型团队做些边角业务，学几手初步技能。

这过程误会或许是难免的。因为一个枢纽型机构探索开发或者说逐步积累出来的经验，当然需要传播或者拓展。而传播或者拓展的过程，当然是会对来引用、参考、借鉴、观摩的小伙伴们形成一定的“经验压力”。此人擅长做的事未必适合彼人，此机构擅长做的事未必适合彼机构。但有意思的是，社会上总有一些类似的人，会被某个枢纽型团队的工作方法所吸引，慢慢地汇聚而来，形成一个再开发、再创造的团队。
   
一种工作理念从一个人探索扩展为一个组织去探索，再扩展为一个行动网络共同探索，这就离变成社会共识或者说社会共同探索比较近了。这有点像一个技术发明人，他所发明出来的产品，由一个公司生产，受市场追捧后，这公司上市了，技术发明人也开始向公众人物转型。其团队也由原先的核心发明团队，变成了一个社会协作大平台，各路资源在这里自由地交流和汇通。
   
在这时候，需要警惕的是如何不对小伙伴形成“经验压迫”。一个被社会追捧的做法，往往会变成经典和教条。而这样的经典和教条，即使原先获得的时候有多么大的创新性，但一旦已经形成“必然”，其创新能力就已经降低，甚至有可能成为再创新的障碍。因为此人是民主的，所以大家都要民主；因为此人是创新的，所以大家都要创新。这样的说法和想法，其实都很容易让自己陷入窼臼。
   
再大的枢纽，也是服务于其他人的。就像一个交通枢纽，服务的是南来北往东成西就的乘客，而不是枢纽的管理者自身。枢纽固然要有规则，但规则本身的人性和灵活性也相当重要。这就要求枢纽里的工作人员要有足够的敏捷和快速感应的能力，更要有足够的独立判断和临事自断的能力。
   
每一个公益的小伙伴都是一个创新的小种子。在种子发芽之前，它可能有一段很漫长的休眠、吸收、酝酿、等待的时间。这个时候，恰恰是其独立性最需要获得尊重的时候。如果把一个枢纽当成一个孵化器或者当成一个“技术资助方”、“业务资助方”，其最需要审慎而为的就是在导出技术和业务时，如何保证收受方既能够学习到其精髓，感悟到其活力，又能够主动地将其化为己用，而不会被固有经验所束缚和拖累。
   
没有什么事是一定要怎么样做的。所有的规则本来都是为服务做事而生。所有的枢纽要往下分派的业务，也是为了激发更多的创造和生长。其实，更多的时候，应当是小伙伴们在自己的六度空间里自由发现需要马上作为之事，然后枢纽在感应到之后，做出自己的协同判断，迅速启动支持方略。比如一个致力于环境污染受害者干预的枢纽，各地小伙伴在当地发现的案例，当然要快速反应和协助。但过程中，枢纽要迅速诊断案例的特点、小伙伴的资源禀赋，然后确定自己在这个案例中的介入状态；此后随着案例的进展，随时调整和转换，总是处在暗处，总是积极的协同和配合，总是要保证小伙伴当家作主的状态。
   
因此，最理想的事，不是枢纽分派给小伙伴的事，而是小伙伴自己发现的事，枢纽根据事的特点，找到自己的“资助”和协同之法。这世界不愁事，愁的是真正有心有力的协同。

法不在强，示弱更佳

有些枢纽型的组织由于名声过大，社会期望值太高。因此，一时半会容易被小伙伴当成“法力无边”的神器，以为任何事情都可以让“带头大哥”出面解决。

其实，公益致力于解决的社会问题，往往不是沉疴，就是顽疾，不是疑难杂症，就是尚未察觉到但真实发生的病痛。一个枢纽再有能量，也只是从一个角度以一种方法去尝试。一个良好的生态群落，不可能只有一两棵大树，也不可能只有一两种树，更不可能只有树没有草没有鸟兽没有昆虫。
   
枢纽型机构与小伙伴“初相识”时，第一个作用其实是心理暖化。第二个作用才是法力传输。所谓的心理暖化，就是让原来孤单无助者，因为与枢纽的相遇而开始变得神思安定。人的神思或者说一个团队的神思是很奇妙的东西。如果一个人对社会或者说周边持续处在不信任的状态，那么，这样的人肯定会焦虑无比，灼热无比。时间长了，这样的人或者团队，就会从社会生态系统中被驱逐或者排异出去。于是，其越想参与解决社会疑难，越没有机会和通路。而枢纽的出现，对这样的人直接产生的是“心灵资助”，直接带来的是“心理稳定剂”。原来失魂落魄的人就有可能重新找回失落的灵魂，原本摇摆的心里就会在一夜之间重新定位。
   
但所有的合作都是有试探或者说验证期的。一个再强大的枢纽，与小伙伴的合作过程中都会出现各种各样的摩擦或者误会，甚至有时候擦枪走火的事也在所难免。因为所有的事都是人去经营。在动作的过程中，难免有各种碰撞和冲击发生。这时候，如果不把持住“于事有益”的想法，如果大家不是共同为了解决问题而合作，如果几方都以自身的“利益”为重，都以自主发明的“功法”为重，那么，协同发力的过程，就是一个内耗频仍的过程。
   
面对一个具体而真实的案例，没有任何一个枢纽敢说自己过去的经验是一定是有用的，也没有一个小伙伴的想法没有价值。最有意思的是，越是本地化的风土所产生出来的案例，越需要在本地化的风土里去寻求创新的突破点。而如果一个小伙伴在当地风土里浸淫的时间足够长，那么，其身上越有可能爆发出强大的突围能力。
   
在与小伙伴合作解决问题的时候，一个枢纽型机构最不应当做的事是迷恋自身的功力和功法。它要相信与其迷恋功力不如迷恋获取这些功力的“能力”。所有的难题都是增持功力的动力源，所有的伙伴都有创新的闪光点。让自身原有的功力弱化，而强化从案例和合作过程中继续功法升级，才可能让组织保持基本的活性。
   
重复表达一下就是，枢纽绝对不能做的事是迷信自己的法力。因为所有法力的真实动力都是来自于困难本身。而与小伙伴一起，忘掉原先的功法教条，而从问题本身去汲取经验，“吸星大法”的开关才可能真正被摁下，从对手、难题、小伙伴身上吸取解决能量的概率才可能提升。在这时候，法力资助、技术资助的过程，其实仍旧是一个共同学习、共同创造的过程。

Fireworm

作者：Thomas J. Tierney & Joel L. Fleishman | 来源：

社会资源研究所（SRI）–资助者说

翻译：社会资源研究所 张帆 刘涛

摘要：本文是《Give Smart》一书的节译，该书被誉为“开始慈善事业前的必读书”。作者提到，捐赠人面临着五大陷阱，承认陷阱将使得我们更有经验和明智。慈善几乎总是伴随着相当程度的试错，审慎的思考和适当的准备将减少犯错的频率并使得这些尝试变得更有价值。

陷阱1：头脑发热

作为一位慈善家，你的激情、价值观和信仰将从根本上驱动你的捐赠。但不幸的是，当捐赠人让他们的情感和一厢情愿完全凌驾于逻辑和缜密分析之上时，就会出现“头脑发热”。

一个常见的症状是：当被问及“你希望实现什么目标？”，你是否会说出宏大、鼓舞人心的宣言（例如“治愈癌症”，“消除贫困”，或者“阻止全球变暖”）？如果是这样，你将需要把它变得更具体一些，因为在那样的层面，你的目标还是太不明确（因而无法实现）。不要以为用1000万美元的捐赠，能凭一己之力，在五年之内改变一个年预算为8亿美元的内城的学区。或者资助一家NGO一年，就能创造出你所追求的巨大的、持续的影响力。

另一个常见的症状是：你是否倾心于一个有魅力的NGO领导人的项目计划，而没有考虑其在财务和运营上有多可行？这家NGO是否在人员和预算方面做出了正确投资，来实现自己的目标？“头脑发热”的一个后果是在做“自我感觉良好”的慈善，快乐的情绪四处弥漫，但成功的几率却很小。

陷阱2：单打独斗

慈善事业的一个巨大讽刺是，成功几乎不可能通过个人单打独斗而实现，即使是那些人异常的富有。你的雄心壮志越大，这一点就越确定——成功需要与其他更广泛的群体一起并通过他们工作才能实现。这些群体包括你资助的非营利或非政府组织（NGO）；对同一议题有热情的其他捐赠者；国内外的政府部门；以及为产生改变需要影响的公众群体。潜在合作伙伴名单很长并且是多样的。

然而，太多捐赠人和基金会领导人试图单干，以为他们（很多缺乏经验的人！）能够单方面地取得成功。举个例子，一位捐赠人的愿景是在非营利部门建立一个类似晨星的，给慈善组织评级的机构（晨星是一家为商业投资者提供财务研究的领先机构）。这位捐赠人没有花时间去了解整个形势，也没有向其他试图解决同样问题的人学习讨教，这导致他明显低估了（同时过于简单化）这一挑战。在超过三年花费了近60万美元后，这位捐赠人宣布放弃。如果他曾谦卑、耐心地向其他人学习，这些稀缺的资源将能发挥出更大作用。

陷阱3：成本低估和投资不足

第三个应当避免的陷阱是，低估获取成功时应投入的成本并投资不足。鉴于大部分慈善财富是在商业的高压熔炉中创造出来的，而在商业中对投资复杂性的掌控是生存所必须的，捐赠人在慈善领域却经常跌入这一陷阱是令人震惊的。

俗话说,“一切都比你预想的需要更长的时间和更高的成本”，这句话在你装修房子，或是在你试图推动社会变革时，都一样奏效。然而，捐赠人习惯性低估产生社会成果所需的成本，因而在促使结果实现的所需上投资不足。当被资助者未到达预期结果时，他们被认为表现不佳。因此，捐赠人下次甚至会给得更少（或者不资助了），因为被资助者在前述情况中的表现未达预期。这种恶性循环会一直继续下去，直到有更多的捐赠人愿意走出来说（例如），“我们别再自欺欺人了。减少儿童肥胖将花费数百万美元和数年时间。因此，让我们找出我们可以解决的问题的一部分，然后投入相应的资源。”

陷阱4：对非营利组织的短视

没有人喜欢浪费钱财，而支持“管理费”（overhead）看起来像是浪费。当一个捐赠人被媒体发布的“最有效率非营利组织”列表所怂恿时，你可能会掉入所有的管理费都是不好的这样一个陷阱。但那些钱真的都是浪费么？

想象一下，你会乘坐维修费用最低的飞机吗？或是去设备最老旧的医院看病吗？在很多情况下，如果给你带来了价值，你会很乐意支付更多的“管理费”。同样，非营利组织的管理费用也有好坏之分。支付过高的房租者奢侈的娱乐是浪费钱财。但如果是招募一个首席财务官而不是雇一个兼职会计呢？他能开发一套长期的筹资模式从而使得组织项目更可持续。或者招募一个评估师来判断项目是否真的有效，以及探寻如何通过培训一线员工来提升服务，而不是依靠一些感人的故事。

这些都是不好的投资么？当然不是。然而，很多捐赠人经常会跌入这个陷阱，认为非营利组织可以以最低水平的资源来创造最一流的成果。“好的管理费”实际上很简单，就是为了真正实现捐赠者和受助人所追寻的结果所必须的花费。

陷阱5：满足于凑合

最后，在慈善的世界里充满着感激。你可能相当自然地陷入到满足于凑合的陷阱中：接受赞美，而没有真正推动自己去持续改进。

或许你看着你给出的资助款，还觉得结果是相当好的，但是你缺乏追求卓越、提升未来成果的动力，哪怕提高10% 的动力都没有。要是问及他们的表现与其他人相比如何，多数捐赠者会毫不犹豫地将自己置于最有效的捐赠人前50%（如果不是前25%的话），这种观点不可避免地会滋生自满。然而，最优秀的捐赠者会不断地去评估他们“投资组合”中表现最好和相对最差的，并思考如何随着时间推移获得更好的结果。

如何避免这些陷阱

如你所见，从那些蹒跚前行者身上学习是非常重要的。不过因为推动社会变革是极其困难的，很多时候最大的错误莫过于害怕犯错而不做决定，以及在失误时没能从中学习并教导他人。

承认这些陷阱的存在，并认识到这些陷阱从来不会消失，反而使得我们变得更有经验和明智，也能帮助我们避免跌入陷阱。慈善几乎总是伴随着相当程度的试错。将思考置于与行动同样重要的位置——以适当的严谨和条理来进行相关问题的思考，你将减少犯错的频率并使得自己的尝试变得更有价值。

好消息是，即使是简单的准备也能帮助你避免慈善事业潜在的陷阱，并能使得你开始朝着更好的表现前进。如此做的回报将随着时间而倍增，社区将会得到更好的服务，而社会最棘手的问题也会得到更有效地解决。

Fireworm

作者：

陈一心家族基金会中国项目专员 陆玲

来源：

社会资源研究所（SRI）–资助者说

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回忆起刚入行时，感觉确实颇有些“战战兢兢”。不仅因为这是一个陌生的领域，更重要的是感受到了身上的担子。手中握有资源，也是一件备感压力的事情——工作需对得起资助人辛苦赚来的钱；同时，作为一个成立七八年的基金会里新的一员，我也时常感到忐忑，问自己如何才能维护好已有的成绩并且将工作推进到新的台阶。
大多数基金会工作人员的数量非常“草根”，一人同时负责几个项目。工作性质要求我们项目官员“讲实干”、“讲效率”，能在短时间内快速熟悉岗位，寻找到理念相同的合作伙伴。当时的我也面临同样的情况。与大多数刚入职的项目官员一样，脑中无时不盘旋着几个问题：我们应该支持什么样的项目？怎么判断资助的有效性？应该怎么定位自己及合作机构的角色？


两年有余的工作时间，每天都督促自己学习。除了翻看书籍、参加行内会议，最大的收获来源于与基金会同事及合作伙伴的交流互动。而正是在与他们的积极互动中，对于如何认知自己、如何理解合作伙伴以及如何与伙伴相处这三个问题，有了自己初步的理解，而这三点也成为我在资助道路上前行的三个“背囊”。

一、通过聊天理解机构和项目

工作初期，我花了不少的时间用在认识和理解基金会的价值理念上。当然，也是因为这是做好资助工作的前提。除了详细的内部流程管理手册之外，基金会还为我提供了非常完整的项目资料记录，包括项目申请书、报告等正式文件，也还有双方在合作期间来往的邮件，特别是双方在一些项目问题上的沟通及调整。这些文字材料不仅帮助我快速地理解资助范围、工作流程和项目形式，同时也帮助我间接地积累不少项目经验。

除了文字材料之外，“聊天”的手法更让我快速地理解机构和项目。团队伙伴们对于我这样新人的支持，并不仅仅是让我翻阅一大堆文件或是给我堆砌一些专业术语，而是更愿意坐下来跟我分享项目背后发生的故事。因为同事的介绍，完全陌生的项目，呈献给我并不是冷冰冰的文字，而是一张张生动的面孔。在这样的沟通交流中，也向我传达了基金会的资助策略，那就是对人的关注及理解。而每当有新的同事加入时，我也愿意付出时间，以这样的方式介绍机构与项目，以使得整个团队秉持对基金会使命与愿景相同的理解。

同机构内部的聊天类似，在项目走访的时候，我发现同事们也投入很多时间和精力与合作伙伴“聊天”。“聊天”不仅是一板一眼地谈项目管理，也会邀请他们给我们分享项目期间的趣味小故事，个人的感受等。相比项目报告书，这些是更加真实、鲜活地了解一线情况的方式。就我个人的收获而言，聊天不只是了解他们的困难与挑战，以更好提供所需的支持，也是一种难得的学习途径。通过聊天掌握的一线经验，能帮助我在审批其他项目时更准确地理解项目的需求。

二、从细节处感受项目影响

经常问到或被问到“如何评估项目的影响”。刚加入基金会时，我也很疑惑，只是明白完成了几次活动并非实现了项目目标，但对项目影响的评估还是不甚了了。

记得一次，我同合作伙伴去安徽金寨大别山深处的学校走访。一路上都是弯弯曲曲濒临山谷的公路，车子要前行两个多小时才能到学校。虽然自己并不晕车，但这样两个小时的路程还是让人感到有些疲惫。而我们合作机构的项目人员每个月都会从上海过去，深入到大山里更远的村小。路过的小学和村镇，他们都如数家珍。在同老师座谈交流时，我发现项目人员对于每位老师的教学背景都甚是了解。老师分享他们参与项目的感受及学生变化，而项目人员则会跟我们分享这位老师的成长。走在学校外面的街道，学生和家长很亲切同我们打招呼，而这些项目人员也能够说出孩子的姓名。

随着走访的项目越来越多，我也逐渐意识到，项目影响并非体现在机构发送给你的专业项目报告中，而是你到了项目地之后所发现的细节和感受到的氛围。这样的走访也让自己在与机构沟通时，时刻提醒要理解机构的工作环境。偏远乡村信息的封闭，固有教育理念的改变是不能一蹴而就的。每一次小小目标的实现，背后可能都饱含着他们的巨大付出。这也提醒着自己，需要多给伙伴们多一些时间，放慢一些脚步。

三、就事论事的坦诚沟通

如何与合作伙伴相处，这是每个新手都必须面临的考验。资助官员对待合作伙伴的态度对项目的发展至关重要。业内经常提到，应该与被资助方建立信任的伙伴关系。但如何建立这种信任感，个人认为还是一件相当艺术的事情，有时很难说清道明。很多时候，资助方的角色让我们在双方合作中先天占有一定的优势，这种“资助与被资助”的关系是无法抹去的。而对这种“资助者”角色的清醒认识，比宽泛地谈伙伴关系或许更能促进项目开展。

记得在一次会议上，有一家合作时间较长的伙伴有比较激烈的言辞。事情的来龙去脉这里不作详述。只是会议结束后，我感到很生气，无法理解该机构为何有如此表现。不过事后反思，其实这次争吵对于项目设计和规划产生的更多的是正面影响。而我也意识到，在这个项目上与机构的沟通还不足，这次经历对于自己也是一次成长的机会。我并不是说我喜欢这样的争吵，而只是说，有时候需要通过一种激烈的方式，双方才可完全铺开自己的想法而不必去猜测。当然，要很清楚，争吵只是对事而非对人。

如果合作过程很愉快，双方皆大欢喜，这当然是最理想的状态。但是如果感觉机构太过“客气”，双方合作过程一团和气，那就需要提醒自己去考虑，有些判断和信息是否准确。“资助与被资助”关系的天然分野，使得合作伙伴往往倾向于隐藏自己的想法而有所迎合。双方如果发生了争吵，那就坦然而待之，不妨将其当作双方关系的一次“强力校正”。这说明项目有提高的空间和双方有为项目更上一层楼而努力的意愿。而一旦双方都建立这种坦诚的态度，无论是遇到项目调整或是需要其他资源支持时，双方都能够做到直接沟通挑战和问题，共同商量解决对策，也令资助更加有效。

Fireworm

来源：

社会资源研究所（SRI）–资助者说

摘要：组织资助本质上强调的是一种资助理念和价值，要求资助者尊重组织自身的意愿和发展空间，从狭义的项目思维中跳脱出来，系统性地考虑项目、人员和组织的相互关联性。倡导组织资助，是对当前项目资助占绝对主流的一种阶段性“纠偏”，推动组织和项目更好的结合。

社会组织是为解决某种特定社会问题而存在的。由于社会问题的复杂性，人们习惯性将其拆分并打包为不同项目，投入相应的人力、资金和时间，按产出、成果、影响进行管理，以期望在更可控和清晰的范围内加以解决。在这个过程中，项目成为社会组织解决社会问题的基本方式。然而，我们有理由相信，项目式思维已经局限了我们的行动和想象力，使得我们遗漏某些至关重要的东西，比如组织本身。

实践者自身已经意识到这个问题，并采取了相应行动。早在2010年，SEE基金会就在原有项目资助基础上，推出了新的资助形态，名为“机构资助”，旨在支持中国民间环保组织自身的可持续发展。同年也出现了旨在支持初创期教育类草根组织的“桥畔计划”。2012年，又相继出现了“景行计划”和“劲草同行”等两个品牌项目。算下来，作为一种单独的资助形态，组织资助最少也有了近两年的实践。

为更好地总结组织资助经验，探索组织资助的模式和方法，社会资源研究所联合南都、西部阳光、SEE和GGF等基金会的资助者一起，围绕着组织资助召开了一次学习交流会。本文基于会议讨论内容，对组织资助的界定、价值、操作及评估等做一基本阐释，以抛出这个话题供各位资助者们进一步讨论。

什么是组织资助？

当我们谈论组织资助时，我们在谈论什么？简单看来，所谓组织资助就是资助组织自身发展，被认为是区别于项目和人才等的一种资助形态。这个界定看起来似乎面目清晰，但实践中，任何不方便放在项目和人才资助中的内容，都被放入组织资助当中。SEE基金会在“机构资助”的介绍中提到，“机构资助”的资金，可以用于机构行政、人员支持、能力建设、战略调整、财务管理、信息公开、行动创新等各个方面。

这样看来，组织资助成为一个大框，几乎无所不包了。那到底什么是组织资助呢？与项目资助有本质区别么？当我们无法清晰地阐述一个事物时，不妨看看相对应的事物。

作为一种资助形态，组织资助存在某些可以区分于项目资助的特点。从出发点来看，项目资助针对是当前某个特定的社会问题。而组织资助，针对的是组织的可持续发展，着眼于解决社会问题的可持续和有效性；从自主性来看，项目资助多是组织，需要更多考虑捐赠方的意愿，而组织资助更看重组织的自主性，尊重组织自身发展空间和意愿。从评估指标来看，项目资助侧重于短期问题的解决，而项目资助侧重于组织的成长和长期问题的衡量上。

然而，某种程度上说，项目资助和组织资助的分野是“中国特色”的产物。与会者提到，如福特基金会和GGF等国际组织，在项目资助中也会涉及到机构行政、人员支持、能力建设等被我们认为是组织资助的内容，但他们并没有觉得自己是在做组织资助。总体上来说，资助的内容和形式是在通盘考虑组织、项目和人员的需求，结合组织在解决社会问题中的需要来综合权衡。当伙伴过分重视某一方面时，给予提醒。

而在国内，囿于基金会法规和行业环境，行政费用和人员支持等组织发展的费用被视为是需要避免或是极力降低的，基金会往往不予以支持。一些草根组织，或许申请项目的需要，也争相在项目书中压低自己行政费用，虽然基金会相关法规对其并无此般要求。而公众也很难容忍公益组织的运营成本尤其是人力成本。诸多因素作用，最后就演变为一种狭义的项目资助概念，只考虑项目需要，而将项目与项目背后的人和组织人为割裂开来了。

由此看来，组织资助并非是一种与项目资助对立的资助形态，也并不优越于项目和人才资助，其本质上是着眼于社会问题的可持续和有效地解决。组织资助强调的是一种资助理念和价值，要求资助者尊重受助组织自身的意愿和发展空间，从狭义的项目思维中跳脱出来，系统性地考虑项目、人员和组织相互关联，视组织为解决社会问题的重要因素和依托，让组织可以根据自己对社会问题的认知以及自身的资源和能力自主地解决问题。

为何要倡导组织资助

如上所述，组织资助并不是一种排斥项目资助的资助形态，两者也无优劣之分，那为何我们还要专门提出并倡导组织资助呢？说到底，还是因为在当前环境下，项目资助出现某种罅隙，而组织资助提供了狭义的项目资助所不能提供的某些独特价值。

首先，组织资助为组织发展提供了相对自由的资金储备，使其能够相对从容的探索社会问题的解决方案。项目与项目之间是存在着缝隙和空档的，更何况机构也并不总是能事先很好的估算出项目的投入和成本，这就需要自由资金储备；因为议题的倡导性和权利性，很多组织无法通过提供服务获得生存和发展所需的资金，也无法将其打包为项目；更重要的是，面临持续变化的社会问题，需要组织不断探索和尝试新的解决方案，这需要适度的资金支持。

其次，社会组织具有目的性和工具性的双重价值，除提供特定的社会服务之外，其存在本身就有相应的价值。这些目的性价值的发挥并不依赖于某些特定项目的开展。仅从服务提供这一工具性价值角度，在短期项目上，政府、企业和社会组织的效果也许差不多，企业和政府的效率甚至还要超过社会组织。但在目的性价值上，社会组织发挥着不可替代的作用，不能将其弱化为服务提供商的角色。这就需要资助方根据自身的使命和价值，通过组织资助的方式帮助社会组织更好地实现其特有价值。

再次，从基金会价值定位来讲，随着互联网技术、众筹的发展和公募权的逐渐开放，很多短期的、公众认知度高的项目都能通过公众募集到资金。而对于办公费用、人员工资、项目探索等费用，很难或无法变成一个项目面向公众筹款，这时候基金会就需要及时补位，充分发挥自己的价值。为此，从资助的趋势来讲，组织资助也愈发显示其价值。

最后，之所以要着重强调组织资助，主要是因为当前项目资助占据绝对主流，需要有意识地进行倡导。从需求的角度，两种类型的资助都是需要的。但在项目资助理念已经相当普遍甚至有些扭曲变形时，需要阶段性地“纠偏”，倡导资助方从组织的需求和更持续性地解决社会问题的角度去考虑。而从组织自身角度而言，这种倡导也与组织发育严重不足有关。相比于纷繁复杂的社会问题，活跃而有效地的社会组织还是太少，尚处于一个扩大基数的阶段。所以需要单独提出组织资助的概念，强调组织资助的紧迫性。

组织资助怎么做

组织成长的不同阶段面临的问题是不一样的，为此组织资助首先要分析组织需求，有针对性的提供解决方案。

根据成长的阶段不同，组织可以分为初创期、成长期和成熟期。在初创期，组织正处于识别社会问题和需求的时候，通过试错形成核心义务，高度依赖于创始人的能力和水平；在成长期，核心义务基本确定，组织面临着机构定位、业务识别和明晰使命的任务，管理和制度的因素开始占据重要位置；而在成熟期，业务团队和资源趋势平衡，能够实现稳定的资本结构，组织有较大的余地和腾挪空间。组织资助需要根据不同阶段需求采取不同资助策略。

在资助手法上，需要保证目标明确，而资金使用相对灵活。组织资助需要对受助组织充分地信任，更多从机构自身需求出发，充分尊重组织自身的选择。目标要着眼于不同阶段组织发展亟需解决的问题，不发生偏离。而在资金使用上，需要保持一定的灵活性。没有任何人比组织自身更关注自己的发展，也只有机构自身才最知道钱应该花在哪里。而目标明确、使用灵活的操作，则有赖于资助官员的权衡把握。

组织是与社会问题的解决相联系的，而组织的发展又离不开人才的成长。与会者认为，尽管三个阶段资助的重心不同，但着眼点都在于对组织和人才的支持上。“劲草同行”认为，人是在组织中成长的。而“景行计划”不仅要看领导人，也会看团队能否与领导人形成互动。这也进一步说明，无论是项目还是组织资助，当成为基金会的一个“项目”时，需要我们能超越项目的眼光，系统性的考虑问题，通盘考虑组织的需要，提供所需的支持。

不难看出，相对成熟的资助手法，有赖于将项目、组织和团队统筹考虑，三者内在高度一致。在强调组织资助的同时，需要避免矫枉过正。说到底，组织的目标是为解决社会问题，不能为资助组织而资助，过度繁殖组织，导致“组织空转”。而倡导组织资助也并非要打倒项目资助，更不是要所有基金会都来开展组织资助，而是期望资助者更多看到项目、组织、团队以及社会问题的关联性，推动行业中组织和项目更好的结合，倡导资助方结合自身特点来选择相应资助形态。比如，也可以从项目资助入手，兼顾组织的发展。

这是我的功劳么

作为一种在当前行业环境中实践不久的资助类型，虽然能够厘清一些问题，但不如带来的困惑更多。而大家提到的最首要的困惑是，组织的成长是我带来的么？

这一问题之所以重要，是因为其直接与基金会的问责和交代密切相关。对外而言，资助方需要向捐赠人或公众交代，钱花的是否有效果？而能否清晰地交代也直接与下次筹资密切相关。对内而言，资助方自己也需要清晰地认识到这种资助方式的效果，以便及时调整下次资助的方式和金额。

然而这一问题并不那么容易解决。对于特定的项目，我们限定了各种条件，设定了项目目标，并持续的进行投入，实施监测，做出评估，相对容易判断自身在变化中所起到的作用。而对于组织而言，其成果和变化更多是长期的、隐性的，当前也缺乏良好的组织资助评估方法。这使得资助方产生某种说不清楚的焦虑。

让我们暂时先放下这个问题，换个角度看，为何我们对说不清楚如此焦虑呢？为了说清楚效果，我们将事情包装成项目，在特定时期达到预期效果即算成功。以至于项目资助成为天经地义甚至唯一的资助方式而变得过了头。某种程度上，组织资助正是我们跳出这种焦虑的结果。当我们不再满足于那些能即时说清贡献的项目，而着眼于那些短期难以见到成效，一时也很难获得公众认可的组织和项目上时，我们的确可能会面临着一些诘难和尴尬，但同时可能也正发挥着基金会的独特价值。换句话说，我们可能需要从更高和更长远的角度来看待组织的成长，去思考我们的资助是否达到了预期目标，工作是否匹配于目标达成，但对于暂时没有答案也并不过分执念。

此外，社会问题的解决需要多方力量介入。复杂问题的解决，往往是众多不同类型组织和力量共同作用的结果，政府、企业、社会组织、公众、媒体等等，都在社会问题解决链条中发挥自己的作用。组织的成长也是如此，必然是多方力量共同作用的结果。如同说“收入是一连串事件”，组织的成长也是如此。从这个角度讲，我们的确需要去思考自身所起的作用，但也不用过于焦虑这种归因。这也应了那句话，成功不必在我，而功力必不唐捐。


[感谢刘晓雪、林红、黄庆委、郭淑芬、张灵炀、杨国琼、张卫、吴昊亮、张杨、李黎、谢晓玲、刘京韬、韩旭、米志敬、李怀瑞、吴军军、雪晴、霍萍等资助者（排名不分前后）的贡献，文中观点为大家意见的总结。期待与更多资助者共同学习探讨。]