历任自然之友总干事访谈 —— “一起经历成长的艰难”

合一绿学院

                               
登录/注册后可看大图

前言

2004年6月5日，自然之友理事会决定启动组织转型计划，由原本以创始人为主的“领袖治理型”组织，转型为理事会治理下的“总干事负责制”，并面向全国招聘总干事。

2005年，薛野作为自然之友第一任总干事走马上任，在其任期内推动了工作团队的职业化，并制定和推行了一系列管理规章制度和项目工作机制，为自然之友职业化转型奠定了重要基础。此后的9年中，自然之友共有六任负责人带领工作团队前行，分别为薛野、李君晖、刘勇、梁晓燕、李波和张伯驹。

2014年6月5日是自然之友成立20周年的日子，各种纪念活动在北京和全国各地举行，而这天正好也是自然之友治理结构调整的十周年。这长达十年的转型，历经种种波折与阵痛，但我们也看到，自然之友顽强地完成了一系列重要进化。

前任会长梁从诫先生曾经说过：“自然之友不能成为梁从诫的‘自然之友’，也不应重复上演人亡政息的一幕”，在梁先生逝世后的几年里，自然之友依然有效运转和进步，依然保持着行动力和影响力，是这十年转型成果最好的体现。

当然，这个过程中同等重要的，是治理结构的不断优化，以及专业团队带来的管理提升。治理方面，从最初几十人理事会减少至17人，再缩小为9人，理事投入程度和活跃度大大提升；透明与问责方面，2007年开始自然之友定期发布年报和财报，2013年在USDO透明指数、GTI中国民间公益透明排行榜中位列环保类第一；规划方面，2008年自然之友进行了成立以来的第一次战略规划，重新确立了组织愿景、使命、核心价值观，并确定了优先工作领域和与之匹配的工作架构。

如果说转型期的阵痛难以避免，这些变化就是对于一个愿意为转型付出代价的老牌NGO的珍贵回馈。这个过程也让自然之友认识到，一个组织如若只想栖身于“舒适空间”，难免被时代所抛下。

因此，以下六篇访谈录的价值绝不限于自然之友。我们希望，这个转型过程中的艰难以及背后的决心，能够给更多社会组织以参考和启示。

在自然之友成立二十周年之际，我们也希望借由这组访谈录，向十年转型过程中背负巨大压力的五位前任总干事致敬，向他们的担当致敬。

——自然之友现任总干事 张伯驹

工作模式转型的思考与阵痛
薛野（总干事，2004年8月—2006年5月）

我是自然之友公开招聘的第一个总干事，当时对这个组织的期待和推动其发展的愿望很强烈。从外部来说，2004年起，一批标志性的环保组织开始推动“公众参与”，从宣传走向行动：首先，公众对环境问题的关注从遥远的议题转为关心切身环境权益；其次，公众对环境保护的认识从提高意识转变为希望捍卫与自己生活相关的利益；第三，我们要面对的对手，从过去的“草寇”，比如可可西里的盗猎分子，变为现在的“豪强”，他们是强大的利益集团，在与他们作战时，必须专业、有策略；最后，现在的公众要求针对环境保护有所行动——一个环保组织能否树立起公信力，就看它是否有效回应了公众在这方面的需求。

那么，自然之友是否充分认识到这些转变？是否做好准备应对这些挑战？

我认为自然之友从创始之初就是行动型的组织，希望能站在前沿及时回应社会需求。在还没有多少人认识到环境问题的存在时，一批知识分子走出象牙塔，开始关注社会层面的议题，成立自然之友，这本身就是了不起的行动。环境教育在早期也是一种行动，因为在当时的环境下，对公众的启蒙很重要，自然之友正好也契合了这种需求。（但是后来为何自然之友被定位成“环境教育”组织而不是“行动型”、“公众参与型”的组织？对此，不知我们的理事会是否有反思？）

自然之友早期的行动是一种自觉，有感召力，但没及时调整工作模式和策略，开始步入徘徊。

第一，迅速“成名”后，没做总结反思，而且这个时候也没有出现挑战者让自然之友产生紧迫感；第二，有一定规模后，自然之友开始形成以项目为核心的工作机制，但是却没有着意构建项目和使命之间的综合联系；第三，开创者缺少足够的前瞻和超越性。此外还有一些潜在问题：我们要推动的事业是需要社会资本的，以前自然之友有“梁先生”和“自然之友”双品牌，梁先生逐渐淡出和逝去后，如何做好自然之友本身的品牌，就显得尤其重要，需要更多开创性的工作，实际上也是要培养一个团队的品牌。

从机构内部来看，现在自然之友相较我在任的时候有了一些进步，前几年做了机构的战略规划。不过这还只是一个好的开始，还需要进一步将战略规划内化，使之变为整个团队，乃至会员层面的行动共识。提及“共识”，当初我开始推动工作的时候，最难也是没完成好的部分就是创造共识，一方面我低估了组织转型中惯性的强大；另一方面，在共识不够的时候，任何一个摩擦都很容易产生大问题，这样做起来就会“欲速不达”。

自然之友的力量、特色在哪里，我觉得是很关键的一点，应明确把自然之友定位为参与平台，建立会员自治模式，工作团队为这个平台提供公共服务，作为环保力量的孵化器。如果我们有大量的会员，就有了很强的代表性，有了很强的表达力量。另一方面，按照社团的方式去管理，筹资也有新的途径和保证。这一切，有赖于法律身份的继续突破和不同层次的会员培育与发展。

                               
登录/注册后可看大图

最宝贵的是团队的信心
李君辉（代理总干事，2006年6月—2007年11月）

理事会当时给我的角色定位，是“看守内阁”。我所面对的是自然之友第一次机构转型启动后的震荡期，在很多会员、合作组织、资助机构等各方看来，自然之友处于危机中，很多人担心这个老牌民间环保组织会不会就此垮掉。

自机构成立以来，梁从诫先生一直以会长身份全职工作，既代表组织活跃在社会舞台上，也直接管理日常事务。从会长直接主管日常事务转变到“理事会+总干事”以及层级化、越发复杂的工作团队，工作内容也多起来，这是影响很大的工作模式转型。这一转型本身是积极的，也是在理事会的共同推动以及工作团队的支持下发生的。但由于大家都缺少经验和沟通不畅，各方面应做的思想准备并不充分。

首任总干事离职之际，组织变动带来的震荡尚未平息。当时梁先生身体每况愈下，不再过问具体工作；“转型”时扩张过快、战线过长引致“成长的烦恼”：新设的岗位和初创的部门职能定位不清、跨部门的协作更需磨合；新开拓的事业方向，自身储备不足，有些工作半途而废……除了这些常规挑战，最紧急的是资金压力骤增，特别是可用于支付管理人员工资、房租及其他运营支出的可自主支配资金所剩无多……此时，来自外部的反馈多是担心和怀疑，团队内部则充斥着迷茫情绪。

不过茫然没有转变成泄气。先期紧急措施以节流、收缩战线为要，此后我和同事们花了几个月时间，全面梳理现状。在工作中保证信息透明、沟通及时，让团队和理事会都清楚了解局面。在问题逐渐变得清晰的过程中，解决问题的各种线索也浮现出来。团队在对问题形成共识的同时，随着团队内部管理日趋细化，财务策略从“节流”转向“开源”，筹款手段在拓展，合作伙伴及工作团队趋于稳定。

2007年春末入夏，自然之友搬进位于甘雨胡同的新办公室，当月月底，财务报表显示收支持平，自此之后，每个月都能看见更加乐观的数字。非定向筹资一点点拓展着组织腾挪的空间；为组织发展专门筹措的两笔总约150万元资金可用在下一年甚至隔年，可做评估、咨询乃至管理经费之用。年底，财务统计显示机构年度收入第一次超过300万元。团队士气大大提振，“我们能行”的信心已经建立，机构运行步入正轨。这一艰难的过程，离不开很多朋友的支持——介绍各种资源、捐赠或者劝募、鼓劲打气、交流看法和意见、积极参加活动、提供志愿服务等等，不一而足。而整个不离不弃的团队在此经历中，获得最宝贵的东西是：信心。“别人再怎么帮助支持，问题还是要自己去面对、去解决”这个道理，真的懂了。

自然之友之所以要转型，当年很重要的考虑是，不能让整个机构置身于梁先生这一棵大树下“乘凉”。这个转变过程无论多么坎坷，经历了没有大树庇护的风雨，毕竟有新的根在大地扎下，有新的叶子在阳光下抽芽。从荫庇下走出，不期待神奇的拯救者，独立成活，信心不可缺少。

除了“信心”之外，我个人觉得自主筹资非常重要。仅靠项目筹资不能保证组织的财务安全，更不能保证组织的发展，可自主支配的资金才能保障机构重要的基础……规划要经由合理的过程来制定，以超越三年五载的长远眼光考量其对机构可持续发展的作用。

自然之友的“转型”几年来一直是业内话题。回顾“初心”，我以为转型的成功不在于找到一个新的领袖人物来做庇护大家的大树，而在于能够持久地让很多“大树”、“小树”共同成长，终成茂盛的一大片林子。


在岗位上有了更全面、实际的认知
刘勇（代理总干事 2007年10月—2008年2月）

2007年10月，在李君辉之后，我接任自然之友代理总干事一职。此前我是一名律师，是一名热爱户外旅游的“业余驴友”，在户外旅游中与环保组织的人接触甚多，我非常认同自然之友关于“人与自然”的理念。因着一些机缘,我走上了代理总干事的岗位，约半年时间，后因病辞任。与自然之友的零距离接触，使我对公益组织有了更加深刻、全面的认识。

二十年来，自然之友主要在做环境教育和社会倡导性工作，它的影响、它传递出的能量以及由此结出的果实历历在目。但是，在我工作的半年中，我看到，无论是专职人员还是积极的会员都有一种奉献精神。“5+2”、“8+2”的工作强度，造成一部分人出现体力透支、亚健康现象蔓延，这种工作方式有点不可持续。此外，自然之友创建二十年来一直实行会员制。它的优势在于能够有效吸引和团结各地环保志愿者的加入，但也因此产生了会员成分复杂、诉求多元、价值取向有差异、期望值太高等问题，这些问题多少影响到了自然之友领导层的决策和自然之友的工作转型。而且，这些问题随着时间的推移有点积重难返，处理时变得棘手。同时，我感觉，自然之友需要更多地接“地气”，需要更多地深入到社区和民众中去，有的时候，“小圈子”的状态和思维时间长了，会不自觉地产生道德优越感或是自我封闭。

我上任时较为仓促，思想准备不充分，虽然也有着希望解决问题的比较天真的想法，但在遇到许多具体问题时却一时不知如何入手。加之自然之友当时正处于大的战略调整期，在做组织的战略规划，使许多问题同时都呈现出来。突然面对纷繁的难题，疲累和焦虑也导致我的身体难以支撑，以致离任。

离开代理总干事岗位以来，我也不时在思考这些问题。我个人认为，应该多启用会员中（或工作人员中）已经积累了相当实践经验的青年人，放在关键的岗位上，这样，未来才会充满活力。现在自然之友已经迈出了这一步，这让我倍感欣慰。

                               
登录/注册后可看大图

勇于探索，不断积累经验
李波（总干事，2009年1月至2012年5月）

我在任职后，遇到比较复杂的事是机构多次尝试身份注册的工作，这个经历，让我对中国民间环保组织的现实处境有了深刻的感知。此外，我主要推动了如下的工作：在前四年努力未果的情况下，持续推动环境公益诉讼的实践。在云南曲靖陆良县六价铬废渣非法堆放并造成污染损害事件中，自然之友向曲靖中级人民法院提起环境公益诉讼并成功立案及审理。这是非官办民间公益组织提起诉讼第一案。在这起重金属废渣污染案中，我和同事以及公益律师团，从实际经验中真正认识到环境污染案件中的法律关系，污染证据、污染危害清除、长效的监督执行等交叉议题中，有太多的空白领域，充满挑战和实践的机会。与此同时，自然之友还参与了《民事诉讼法》修正案的倡导工作。最终，在其相关条款中第一次规定，发生环境安全、食品污染等犯罪行为时，社会组织可以作为原告提起诉讼。

另外，如小南海水电站，涉及长江中上游珍稀特有鱼类保护区重要生态红线修改的重大议题，自然之友等组织力推信息公开、环评全过程的监督和水电项目的科学决策，并促成两会提案的提交。

中国正快速地进入工业化和城市化，城市人口规模激增，其消费剧增的指标之一就是垃圾巨量增长。借鉴韩、美、德以及台湾等发达国家和地区曾走过的弯路和经验，自然之友和其他民间环保组织成立了中国“垃圾零废弃联盟”，旨在为“十二五”和“十三五”固废处理政策建言，并探索更为可行、可推广的垃圾减量措施。

我们通过低碳家庭项目，开拓主流环境议题在公众中的参与机会。尝试把气候变化议题拉近社区，结合家庭情况改善能源使用；创造社区工作平台，使公众逐渐理解并积极参与节能活动，并监督能源政策的实际后果。尤其在各地雾霾等空气污染日益加重的情况下，低碳家庭的意义将会更加凸显。

在快速城市化的过程中，城市人口与自然失去联系的问题有深远的影响，急需新的工作方式来弥补这个有着潜在市场需求的重要空缺，原来传统的环境教育模式需要进一步创新。我们与北京市林业学会等机构合作，在八达岭青龙林场建立了自然教育中心；借鉴国外经验，开展城市人群的自然体验活动，服务对象从学校扩大到社区。

与不同地域、不同身份和不同文化背景的会员小组和草根组织合作，也是一个大课题。我们尝试推动当地的会员小组来回应当地的环境问题，也积极支持各地草根组织的行动。例如，武汉小组、河南小组、湖南郴州小组等卓有成效的工作，再如对多项环境诉讼案、污染受害者案的援助与支持等，都体现了这方面的努力。

自然之友成立二十年来，社会发展得更加多元化，民间环保组织如雨后春笋般出现，渠道多了、方法也更加多元化，各组织都在寻找自己的定位，求新求变的呼声很高，因此对自然之友的期待和批评声音也颇多，这都是正常的也是必要的。自然之友更需要在实践中勇于探索，积累经验，回应多方的期待。

回顾三年半任期中的问题，我认为自然之友要更注意充分开发利用社会资源，加强在环境议题上的洞察力和专业指导能力。根据自己的社会资源和实力，精简项目选题，培养有深度的专业议题。在实践中，不图虚名、不铺摊子，把精力放在多干实事上。

培育绿色公民，是自然之友的根本使命
梁晓燕（执行理事代理总干事   2008年3月至12月；2012年5月至2013年7月）

我在自然之友是执行理事，并先后两次代理总干事。从参与创办自然之友时我们就不断地问自己：自然之友的使命究竟是什么？如何让纸面上的使命在具体工作中落定下来、体现出来？虽然直到今天，这个问题还没有达成圆满的共识，但我和历任理事会成员、历任总干事、团队同事们一直在追寻和尝试。

在自然之友创建之初，基本上是碰到什么就干什么，使命、目标和长期战略问题还没有凸显出来。后来就逐渐出现问题：随机性、一般性的工作容易流于表面，虚而不实，无法抓住工作重点等；同时因筹款的压力和团队建设的需要，以项目实施为主导的工作模式逐渐成型。这以后，项目成为筹款和日常工作的核心，似乎有了一定的持续和累积，但也呈现出新的倾向：项目过于封闭和狭窄，和更宽泛的环保人群无法建立相应的通道。如果仅以具体项目的成效作为衡量标准，自然之友就变成资助方的项目执行机构，久而久之，是否会丧失它成立时的初衷？

2007年10月，自然之友理事会决定制定中长期战略规划，着手解决基本思路不清、使命不明、责任感弱化、缺乏领军核心人物等问题。虽然当时我也是仓促上阵（作为其他公益组织的负责人，我当时在外地长期工作，2008年1月回京），前期参与不足，但通过战略规划目标论证，从中学到很多东西。这次战略规划的重要成果，就是在自然之友的“使命”上取得了基本共识，即“搭建公众参与环境保护的平台，让环境保护的意识深入人心并转化成积极的行动。”我认为这一表述突出了自然之友的“发心”和特点，有利于专职团队工作目标的确定。

但是，有了战略规划并不等于自动就有了清晰的工作目标和资源匹配。问题仍然是复杂的——如何基于项目又不受困于项目？如何在项目设计的时候就把延展性的公众参与作为基本需求考虑进去？如何在项目之间构建起可预期的、相对稳定的联系，让“项目群”形成和使命明确相关的工作链条？

如果我们仅仅满足于项目筹资到位，能按时完成项目计划任务书中规定的工作、向资助方有一个比较圆满的交代，这显然是不够的。在我的认识中，自然之友作为一个（本质上的）社团组织，其根本使命是为环保行动者搭建平台、创造尽可能多的公众参与机会；其项目实施过程应该以开放性、可延展性、可推广性为特征。也就是说，我们的项目工作是通过具体的实践和传播，凝聚人、改变人、推动人，通过组织起来的人去改变环境。这样的工作模式一旦趋于成熟，往往能够以较少的钱办更多的事，收到事半功倍的效果。

环境保护的成效有赖于日渐成熟的公民社会和大量有行动力的“绿色公民”。在我国，虽然已有了二、三十年的努力，但这方面的雏形刚刚出现，以此为自己使命的公益组织还很少，所以，这一工作尤其显得重要。

                               
登录/注册后可看大图

我为什么不烧“三把火”
张伯驹（总干事，2013年8月至今）

我2013年8月出任自然之友总干事后的几个月，不断有人问，你这新官上任的“三把火”烧起来了吗？我的回答可能令他们有些失望：没有所谓的“三把火”。上任前三个月，我并未通过传媒和自媒体高调宣扬，甚至很少在大型会议或社交场合“抛头露面”，之所以如此，主要出于以下考虑：
——自然之友的传统理念，是埋头做事，耐得住寂寞。我很赞同，也在参加社区工作中深有体会。你靠埋头苦干，任劳任怨，一步一个脚印的工作取得实效，基层干部群众才认可你、支持你。如果你热衷于逢场作秀、高调张扬，甚至动辄以“资深环保人士”自居，人家不会买你的帐。

——与很多资深的同事相比，我还属于“初出茅庐”之辈，团队同事中大多无论在年龄还是在资历、经验和贡献上都比我丰富得多，值得我认真学习；而且自然之友不仅是一支一、二十人的专职团队，它在全国各地有数以万计的会员和志愿者，在12个城市有15个会员小组，人才济济，这是它最大的优势。我只有依靠团队的力量，练好内功，才能更好地向外拓展。

——自然之友已走出创建初期靠领袖个人的影响力“打天下”的时代，它在经历了多年的实践锻炼和坎坷，许多精神上的煎熬和痛苦后，已经完成了集体决策、职业化团队、专业化理事会的转型过程。中国社会和环保事业也日益走向成熟。实践证明，如果一个NGO组织仍靠个别领导人的名声和影响力，所能解决的问题是很有限的。

2008年初，自然之友理事会已经确定中长期发展战略规划，而要落实这个规划，我作为自然之友的全盘负责人，在团队尚无“项目总监”职位的情况下，首先要着眼于确定内部各个部门功能、框架和规范，以期有效开展筹资、设立项目、开题等工作，推动各项事业有序开展；同时在应对环境事件中做好组织发声、维护NGO公信力和社会形象等工作。

我上任后，前三个月的时间大部分都用于机构各部门团队的现状调研、与同事、特别是7个部门负责人交流、沟通、整合思路等，以落实和发展中长期发展规划；在团队管理上，我认为自然之友并非工程技术的专业化团队，它是一个社团组织。我们要善于通过团队工作，做好筹资、传播、拓展人力资源等工作，广泛吸引外部社会经营、工程和技术人才（包括会员和志愿者）、利用“外脑”的智慧，积极支持和推进环保工作；与此同时，我们更需要注重团队价值观和理念的传播，以形成共识和凝聚力；在平台搭建过程中，要注重创造更多的社会接口、以期有更好的开放性、自主性，以及丰富的多样性和可持续性。为实现这些目标，我更致力于团队的流程的规范化管理，提高管理目标的明确性、行动的有效性。

为此，我把工作重心放在组织机构基本架构与发展上：
——第一，做好会员制及其组织发展工作，重点放在对各地会员小组及其会员开展调研。自然之友在全国有上万名会员，在上海、苏州、绍兴、南京、武汉等地有15个会员小组，这是自然之友的雄厚资源所在，是一笔不可替代的宝贵财富。今后的工作中，如何进一步深入发掘这一宝贵的资源、使之成为永不枯竭的推动力？如何使中长期发展战略规划在各地小组、不同身份的会员中得到认可、消化，并落实到具体工作中去，确保各地会员小组工作的协调性？是我重点关注的问题。为此，我们建立了两个月一次的会员开放日，我拿出更多的时间和精力在与各地小组沟通、协调工作上。目前，我已完成对5个城市会员小组（北京之外）的实地拜访和调研。

——第二，2013年11月，以自然之友名义成功注册新的公益基金会。自然之友以往注册为民非组织，身份和财务经营等都受到一定的限制，成功注册新的基金会身份，可以有效化解这种限制。基金会将通过专业运作，拓展渠道，筹集和调配资金，更广泛地联系专业人士和学者，汇集其智慧。未来的自然之友基金会将致力于支持各地草根组织，推动更广泛、更有效的公众参与和政策倡导行动。
这里进一步明确，自然之友并非工程技术专业机构，也不是研究机构或基金会，它是一个包括专业机构、自然学校和基金会在内的全国性环保社团。它所包括的这些机构有各自的专业平台，互相支持协作，共同推动工作。

——第三，这几个月我用大量时间做了自然之友环境教育业务的转型设计和远景规划。这将是个很大的变化，2014年3月成立的自然学校，与原组织机制不同，它引进了市场机制和专业化操作，包含公益项目、参与者付费项目，并且拓展基地建设，以专业化的手法继续扩大自然之友在环境教育领域的影响力和领导力。我管它叫自然之友的“特区”，操作机制独立。它与会员制、基金会一道，将成为自然之友未来发展的“亮点”。

此外，自然之友在参与《环境保护法》修法、云南陆良重金属铬渣污染案、固废垃圾处理、水和雾霾治理项目等都有很多深入的行动。在上述工作中，很多人往往把兴趣点和注意力放在环境问题发声上，将其看得至关重要。但作为一个成熟的环境NGO，其根本使命和目标以及在此指引下的扎实工作，才是其可持续发展的生命力所在。例如发生污染和生态破坏事件，NGO参与网络和媒体曝光、社会发声乃至上法庭打官司固然重要；而长期工作，如反对奢侈性资源浪费和消费主义、提倡节俭适度消费等基本工作，则显得更重要、更艰巨，也更不应被遗忘。

四个月的时间，让我真切感到自然之友总干事需要承担的重量，也更加清晰地看到，应该更明确自然之友的社团特质、发挥平台功能。而其中的核心，是努力发现、培育、支持、团结中国的绿色公民，并推动他们更多的自组织环保行动。

现在，我和团队正在不断培养这方面的共识。这些对于我来说，比“三把火”要有意义得多。


文章来源：中国发展简报

explorer

这么好的帖子竟然无人回复，mark下。

explorer

自然之友，中国民间环保界的一面旗帜。