NGO的战略规划(Holywoo标点版)

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本帖最后由 holywood 于 2009-11-4 01:18 编辑

战略规划是指一个组织具有较长远发展目标和实施战略的一系列活动，是组织用于实现机构发展目标和实施项目活动的有力工具。一个有效的战略规划可以确保组织尽可能高效地实现其预定目标，并有助于员工深刻理解组织发使命和愿景，并将组织的长远发展目标与日常工作有机地联系起来，并为实现机构的发展目标提供行动框架及监督评估计划等。
　　为什么要制定战略规划？
　　·加强员工对组织主要目标的理解和使命感；
　　·指导组织发挥强项以及如何发挥；
　　·指导组织将活动与使命联系在一起；
　　·指导组织将活动与资源联系在一起；
　　·使我们能够清楚说明(对捐赠者、公众和新员工)我们是什么组织、我们的目的是什么，向理事会说明我们的发展战略和行动方向；
　　·更好地从需求、竞争和资源方面理解“市场”；
　　·向捐赠者和相关方展示高度的专业水平；
　　·确保组织的长期持续发展。

http://www.tudou.com/programs/view/UVxisQFE3GE 梁晓燕讲NGO的战略规划.

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消除对NGO“战略规划”认识的三个误区

张梅珠

   
　　目前，“机构战略规划”似乎成了NGO业内的一个“时尚”名词，对于这一现象，大家是喜忧参半。喜的是，人们开始普遍意识到“治理”的重要性；忧的是，有三个认识误区会左右我们的行动，弄不好会有“反蚀米”的作用。
　　误区一:“战略规划是宏观缥缈的东西”
　　战略是具体的活动方案，是最可能实现的部分。通过战略规划，NGO期望以最有效的方式来履行其使命——如果说一个机构的宗旨和愿景指明了前进的方向和河对岸的美景，战略规划则是跨越两岸的桥梁，是划行在现实与理想间的轻舟。可见，相对于一个机构的宗旨、使命或目标，战略规划是很现实而具体的东西。对“战略规划”的这一澄清认识，将直接关系到其制定及执行的效果。如，目标是否只是“空中楼阁”，或者即便目标符合“S.M.A.R.T.”原则，却没具体到行动计划，没有落实到人，或者“粮草”没跟上。当然，对战略规划的认识、制定和执行，有时候不得不提到中西文化差异。本人在工作的时候，就常常听到“国际的标准怎样怎样，国内的做法实际又如何如何”，“国外的那些说得那么漂亮堂皇，其实还不就是国内常说的……”起初我会认为某些人保守，或至少学习的心态不够开放，但后来，我渐渐认识到这些行为及认识的背后是有某些坚实的现实支撑的合理性的，这需要一个过程，有时候还需要包容。
　　误区二:“一定要拿出战略规划”
　　不少人以为好的NGO都应该往专业方向发展，都应该制定战略规划；虽然趋势如此，但不见得全都应该。我个人认为，适合自己的才是最好的。因为首先，战略规划不是为了应付外界如资助方的要求，更主要的应该是组织内部的需求，或者说组织成员的共识；其次，战略规划最佳的结果不是写一手漂亮的文案，而是在此过程中，团队对所要达到的目标和行动达成的共识与承诺；再者，不要迷信战略规划，以为一旦制定战略规划，或者，即便已一步步按照最初的规划执行，就万事大吉了，适应环境和管理变化的能力才是一个成熟机构实力的表现，更是关系一个新生NGO生存或发展的最现实的考验，因为说到底，策略规划的可行性取决于对资源、能力和外部环境的假设是否正确。更何况，“不只是NGO，包括企业，按照一般的规律，都至少得经过一年半至三年的时间才能拿出战略规划”。对一个刚出生的婴孩，你可以有期望和憧憬，但若马上迫不及待地给其做职业生涯规划，是很不切合实际的。这样的成长和发展是会受到很多束缚、很累的。对于个体如此，对于组织也不例外。
　　误区三:“为战略规划而战略规划”
　　从战略规划的制定到执行，可能会遇到很多具体的现实问题，因而会花费很大的精力和资源。这时，我们可以回想我们制定战略规划的初衷或者目的是什么，在内部治理与外部服务的资源方面更该如何分配和平衡？切忌为战略规划而战略规划，为治理而治理，从而走向又一个误区。关于这方面，业内有一句经典的话，“不要只剩下一个完美的组织，却无事可做了”。此外，在战略规划的制定与执行中还应注意的是:有时候，纵然你可能知道前进的正确方向，但切记不可操之过急，而要等大部分人明白这一点再行动，因为你们是坐在同一艘大龙舟上的，而你只拥有这只龙舟上的一支桨。“水到渠成”还是“揠苗助长”，这是一个时机的问题，而不同情况下行动的效果却可能截然相反。

南京—绿石

谢谢二叔分享及标点~
需要仔细思考一下了~

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“能力投入多少，组织动力就有多少”——战略规划培训纪要
唐松源 刘慧群 记录      李利芳 整理

　　    “温洛克民间社团能力开发项目”与云南健康与发展研究会能力开发共同行动计划安排的战略规划培训，2004 年8月17-18日在昆明医学院图书馆二楼报告厅进行。温洛克聘请的“战略规划”专家张菊芳女士，对云南健康与发展研究会“战略规划委员会”和“战略规划筹备组”进行单独培训。经过云南健康与发展研究会理事会投票选举（个别成员经过调整）出的“战略规划委员会”委员张开宁、熊源发、唐松源、李春瑞、杨国才、童吉渝、熊琼芬和“战略规划筹备组”成员张开宁、熊源发、唐松源、李春瑞、杨国才、童吉渝、熊琼芬、李新然、郭慧中、王玲玲、王爱玲、田丽春、和晓蓉、梁苹参加培训。熊源发、唐松源记录。
　　    “能力投入多少，组织动力就有多少”，培训开篇，张菊芳女士一语道出了战略规划的重要性。接着，张菊芳女士讲解了制定战略规划的程序和步骤，建议将组织结构的调整，考虑入战略规划的具体活动中，即在战略规划制订的过程中，考虑组织结构调整的问题。研究会接受了她的建议。她不时地将学员分成3-4个小组，采用参与式的方法，引导学员探讨“为什么云南健康与发展研究会需要进行战略规划”？“什么是战略规划”？“制定战略规划需要搞清的问题”，“云南健康与发展研究会的优、劣势，面临的机会和挑战”等问题。经过形势分析，初步筛选出云南健康与发展研究会的使命，找出了需要收集信息的方面，制定了收集信息的工作计划。其主要内容如下：

        1、经过培训，进一步搞清了“战略规划”的内涵和制定战略规划的意义。
　　    战略规划是对组织远景、使命、未来发展方向、实现目标的主要步骤达成共识的步骤。是可供员工和领导参照，可与捐助者和相关方分享的文件。是可帮助组织针对远景和优先需要去制定行动和计划的指南。是可按照环境变化进行调整的计划。
    　　战略规划应表现出我们是谁，我们要做什么，我们将如何带领我们的组织，使用我们的资源达到我们的目的。
    　　制定战略规划，可以帮助我们“抓住发展机遇，适应政府、市场，民间组织发展环境与时俱进”；“将个人远景集合成组织的远景”；“认识自身文化，明确自身优势、劣势，找出自己的问题及发展障碍，达成共识，确定组织发展方向”；“加强内部管理，促进人力资源优化组合，发挥更大的社会效益，更好地展示自己”；“更加明确目标，增强活力、凝聚力和可持续性，预防风险”，“促进组织有规划，有效率健康发展”。

        2、通过培训，明确了制定战略规划的方法和步骤，即制定战略规划需经过8个步骤：
       （1）准备工作。（成立战略规划委员会和战略规划筹备小组，云南健康与发展研究会已经基本完成）
       （2）对远景和使命进行再次考虑并修改。（正在进行）
       （3）信息收集。（研讨会后至9月19日前完成）
       （4）形势分析。（正在进行）
       （5）制定战略目标。
       （6）撰写战略规划文件。
       （7）制定年度计划（包括年度目标）及 年度预算。
       （8）制定监督与评估计划。

        3、对云南健康与发展研究会形势进行了初步分析。（优势、势劣、挑战、机会）
　　    研究会成立十年，硕果累累。有许多优势和机会，存在许多劣势和挑战。知己知彼，百战百胜。云南健康与发展研究会要健康可持续发展，必须找准问题，明确方向，抓住机遇，健康发展。四个参与性小组对四个问题分别轮流探讨，每个参与性小组对四个问题产出的意见汇总，从汇总的每个问题的二十余条意见中各选出最重要的三条。汇集如下：
        云南健康与发展研究会优势：
       “人才的多学科、多部门、跨行业”；
       “生育健康方面一批有影响，有社会效益，以妇女为中心，以社区为基础的干预项目”；
       “与若干国际捐助机构建立了长期的合作伙伴关系，具有良好的执行项目的能力及信誉”。
        云南健康与发展研究会内部弱势：
       “缺乏共同愿景（愿景在发展过程中产生变化，但不清楚），战略方向不明确”；
       “组织结构不适应发展的需要，层次不清，管理制度不健全”；
       “民主有余，集中不够，决策效率低”。  
        云南健康与发展研究会面临的挑战：
       “老领域（生殖道感染）竞争对手，国际社会资源正在缩减，NGOs组织如雨后春笋涌出，加剧了竞争”；
       “国家政策、措施不配套，法律保护不健全，政府对NGOs组织的现行政策制约其发展，不规范的NGO也影响政府的决策和态度”；
       “腐败之风对NGO的奉献精神及志愿者的参与带来挑战，向钱看的社会风气对NGO的发展带来不利影响，个体价值观对志愿者型NGOs组织的影响”。
        云南健康与发展研究会遇到的机会：
        “与国际接轨，成熟的NGO经验对国内NGO发展起到促进作用，国际NGO进入国内带动国内NGO发展”；
        “随着改革开放的深入，政府职能的转换，拓展了NGO空间”；
        “科学的发展观，以人为本的理念，较高的会员素质，给NGO带来无限发展机会”。

        4、探讨了云南健康与发展研究会的“愿景”和“使命”。
　　    “愿景”和“使命”是凝聚云南健康与发展研究会会员的力量，是使会员紧密相连的核心价值。张菊芳女士将学员分成四个小组，每个小组成员分别用绘画描述希望研究会的工作达到什么目标。学员们各抒己见，从个人绘画展示出的不同的愿望中，透示了“健康、发展、公平、幸福、桥梁、人类、分享、服务”的共同愿望。张菊芳女士将共同愿望作为关键词，要求学员用这些词写出能激起人们共鸣，感动人的理念状态句，分别产出了学员们对愿景和使命的理解、共识。
         关于愿景：
        使NGO的功能得以增进与发挥，增进人类健康，以创造一个适宜人类可持续发展的环境。
        人人都能自由、全面发展，人人公平享有健康与幸福，社会协调发展。
        人人享有健康幸福，奉献智慧，立足行动，增进人民健康，促进社会发展。
        人人健康幸福，社会和谐发展。
        关于使命：
　　    云南健康与发展研究会是植根本土的多元文化，多学科结合的会员制NGO，致力于健康与发展领域的学术研究和社会服务，为决策部门和相关组织提供信息咨询和技术支持，促进经济欠发达地区的男女都获得公平的健康与发展。
　　    云南健康与发展研究会是一个会员制的NGO，旨在汇聚多学科人才，倡导社会科学与医学结合，在健康与发展领域开展关注脆弱人群的干预性项目、理论研究、公共服务及人才培养，促进各族人民健康，为政府、市场和社区组织提供咨询信息和参考依据，使男女都获得公平的健康与发展。
        我们是由来自不同学科、机构和有社会责任感的人士组成的非营利性民间团体，倡导社会科学与医学的有机结合，开展健康与发展的理论研究和社会实践，增强大众健康意识，提高男女健康水平，促进社会公平、公正、发展。
    　　云南健康与发展研究会是一个植根本土的多元文化，医学与社会科学相结合的会员制非盈利组织，致力于健康与发展领域的学术研究、人才培养、社会服务（和干预），为决策部门与相关组织提供信息咨询和技术支持，特别关注欠发达地区和脆弱人群，促进男女获得公平的健康和发展。

        5、通过重温研究会的战略方向，总结归纳出制定战略规划需要收集的信息，并落实了责任人。
       （1）社会服务与干预方面的信息（责任人：李春瑞、熊琼芬、王爱玲）
          ·农村基层卫生服务与AIDS/STD预防控制。
          ·计划生育优质服务与弱势群体生殖健康权益。
          ·高校健康教育与健康促进。
          ·在新昆明建设中的农转非社区内的健康问题。（流动人口、其他农民、青少年、妇女、毒品、AIDS/HIV）
         ·社区健康诊断与综合干预。
         ·贫困人群的健康，促进——健康的理念普及。
       （2）学术研究方面的信息（责任人：杨国才、田丽春、和晓蓉）
         ·围绕社会服务领域同时开展学术研究。
         ·实践案例研究——学会项目案例。（倡导、政策、教学）
         ·NPO在健康与发展中地位和作用研究。
         ·医学与社会科学相结合的方法理论研究。（多学科结合的理论研究）
        ·健康问题的社会科学研究。（社会学、女性学、人类学、法学、人口学、民族学、心理学、教育学等）
         ·健康理念与国家的小康政策的多学科研究。
       （3）组织建设方面的信息（责任人：李新然、童吉渝、唐松源、温益群）
        ·建立健全科学、高效的组织结构和监管、决策机制。
        ·人力资源开发与管理。
        ·筹资机制建立与筹资渠道拓展。
        ·建立有效的资金吸引和管理机制。
        ·健康与发展领域的团结、高效团队（兴趣、干预、项目、管理等）建设。
        ·良好的组织文化的营造及维护。
       （4）人才培养方面信息（责任人：郭慧中、梁苹、王玲玲）
       ·青年学苑建设与持续发展。
       ·成立中老年参与性活动小组（研讨、服务、培训）。
       ·在高校在校学生中培养健康与发展的志愿者。
      ·对同一问题或领域共同感兴趣的小组（包括老年问题研究）。
       ·NGO管理人才的引导或培养。
       ·老会员的优势重整。
       ·培育具有社会科学意识的医学人才。

       6、制定了信息收集的工作计划。

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一个环保NGO的战略规划
作者：王辉 | 来源：2009春季刊NO.41

        2008年4月，环保NGO自然之友完成了她自成立以来的第一次战略规划。之前的半年，自然之友的上上下下一边在做份内的工作，一边利用工作和闲暇时间参与制定机构的战略规划 。  

        在前后长达半年的战略规划中，围绕一个共同的话题—— 自然之友的未来，从理事会成员到一线的员工，乃至外部的会员等关注自然之友的不同群体，或是温和的建议，或是激烈的言辞 ，以不同的表达方式、不同的角度来审慎对待自然之友的战略规划。  

缘起  

        时任自然之友总干事的梁晓燕，在接受媒体采访时谈到做这次战略规划的理由时说，“在相当长一段时间，自然之友和国内很多环保组织一样是靠项目来生存……项目来自不同的资助方，项目要求也比较封闭、各自为政，所以项目之间往往缺乏内在关联性，支离破碎。久而久之，就使得团队的工作理念越来越不清晰，使命越来越模糊。”  

        2009新年的某天，梁晓燕利用午饭时间，与笔者继续着这样的话题，娓娓道来自然之友战略规划前前后后的一些事儿。  

        除了机构的项目化运作带来的使命不清晰外，梁晓燕还提到，“自然之友之前的宗旨，比较空泛，没有经过认真的思考和提炼，而且当时制定的时间离现在也有十几年了。”这也是自然之友要做战略规划的缘由。此外，近几年自然之友总干事的职位一直空缺（由副总干事来代理主事），在机构的主事人员不稳定的状态下，没有强有力的人员来协调机构各个部门的工作和树立自然之友的公共形象，也都成为了梁晓燕和自然之友的一个心事。  

        2007 年8月，自然之友重新改选理事会，新一届理事会的第一次会议决定，自然之友要做战略规划，其目的就是要重新找到自然之友的定位和工作目标。在可供选择的三家战略规划服务的机构名单中，自然之友选择了倍能组织能力建设与评估（倍能中心）。该机构的前身是美国Pact在华代表处，后注册成专门为推动本土NGO 能力建设的非营利机构。NGO组织能力建设专业机构倍能中心的加入，更凸显自然之友对这次战略规划的重视。  

        “倍能，作为一个外来的机构只是带进来一些新的理念、工作方法和程序，并以新的辅导手法来帮助这个团队去解决自己的问题。但采取什么样的方法去解决机构的问题，要把机构变成什么样子，往哪里发展，这应该由机构自己来决定。”倍能中心的张菊芳这样解释倍能在自然之友的战略规划中所扮演的角色。对已经结束的战略规划，张还说道，这是自然之友自己的成果，不是倍能的。  

        战略规划中也有一个小插曲：由于副总干事李勇因身体原因而无法持续工作，理事梁晓燕“临危受命”，代理总干事一职并带领自然之友一干人等，将战略规划继续进行下去。  

        意外的事情不单单全是麻烦的。幸运的是，2009年新年伊始，总干事一职人选也终于敲定。此次战略规划过程中，自然之友邀请有意招至麾下的环保人士李波全程参与。李有过在环保NGO工作的丰富经历，尤其在对NGO的项目评估，以及项目策划与社会的需求上。自然之友的邀请，意在让他“深层次了解自然之友的过去和现在的挑战”，并参与对未来发展方向的讨论。  

        李波在接受采访时也说道，“通过这个活动来认识这个组织的确是一个很好的方式”。双方的合作意愿，在战略规划的过程中得以明确。后经过理事会的讨论决议，李波也顺理成章接受了自然之友总干事职位的聘请。这自是后话。也算是一个精彩的插曲。  

达成共识的过程  

        可能是第一次做战略规划的缘故，自然之友对怎么做战略规划并不太熟悉。参与自然之友战略规划全程的倍能专家张菊芳提及此处，很坦率道“人人都特别踊跃表达自己的观点”，但“欠缺一些程序，或者一些方法去形成这个团体里绝大多数都认可的共识。”  

        为使机构上下对战略规划有一个共通的认识，所以在倍能中心协助下，先是为自然之友员工开展了为期三天的非赢利组织管理核心知识培训，使大家对目前在国际范围内所认可的非营利组织的管理模式有了一些初步的认识和理解；后来又对自然之友进行了为期三天的战略规划理念和程序方面的培训。在对“战略规划”有个初步的共识之后，自然之友就机构的内部和外部情况进行了全面的回顾和总结，并且“在不同层面、不同部门、不同成员之间进行了深层次的情感沟通，包括个人对机构的情感和整个团体成员之间的情感交流。”  

        这在员工盛江华看来，感触颇深。她忆及在倍能的协调下，自然之友的员工很诚实，提到组织发展中的很多问题。  

        在倍能的参与式方法引导下，自然之友还对组织发展的综合能力进行了全面的评估和分析。在对机构未来发展方向和内部管理体系的建立方面，员工共同制定在14大类的148个指标，然后对这些指标逐一打分，最终汇成清晰的、有共识的评价结果。“这些指标的数量庞大是倍能中心在给其他机构做战略规划时所没有遇到的。”盛江华补充道。  

        此外，自然之友还确定了外部信息收集的11个方向，涉及到会员、受益人群、兄弟组织、资助方、媒体、专家学者、政府官员等方面，通过对这些外部信息的收集，了解各方对自然之友的评价和期待，寻找自然之友在环保领域以及公民社会中的角色和定位。  

        在外部信息收集中，自然之友邀请了4个同类的NGO的负责人，从自然之友的外部环境与自然之友的员工做了各自机构的定位分析和规划交流。这4家NGO有重庆绿色志愿者联合会、陕西妇女研究会、阿拉善SEE生态协会以及绿色和平。  

        也就是在收集内部信息和外部资料的过程中，很多员工逐渐进入状态，有了对战略规划的清晰认识，也慢慢找到自然之友在环保NGO中的坐标和定位。如员工张伯驹在接受采访时说，大众对自然之友的公众形象的认知，基本还停留在圆明园事件那会儿。  

        “自然之友的优势是会员以及在历史中的一些作为，但在专业性、理念、媒体传播等不及其他NGO。自然之友在公众中的形象并不乐观，已经是一个弱势。”张回顾道。原因在于这些年环保大环境发生变化，新生的环保NGO反而能够在其中积极找到发展的路径，并迅速成长起来，如公众与环境研究中心对水危机的关注，以及他做的水、空气污染地图。  

        时任代理总干事的梁晓燕也反映，正是内外信息的收集和分析过程，大家对自然之友的机构定位和未来的发展才有一个清晰的认识。这段过程，不仅让自然之友的员工、也让她很受益。  

        在谈到政府对自然之友的外部环境反馈时，梁说她没有料到他们 给自然之友的反馈信息非常的积极，对自然之友的期望也很高，他们希望自然之友能在未来发挥更大的作用。  

        此外，离开自然之友的老员工，对自然之友的反馈意见也非常有价值。自然之友的资助方同样也希望自然之友更有行动力，并对项目设计所要回应的环境问题要更有针对性。这些外部环境给出的信息，都在推动自然之友做出改变。  

        对机构的内外部信息收集阶段结束后，全体员工与理事在此基础上利用SWOT（优劣势和机遇挑战）分析工具，对当下的自然之友所处的背景进行全方位的头脑激荡，并从不同的角度，引出自然之友在做战略规划时需要考虑的各种因素。

        “环境保护的大形势和参与的各方力量都在发生变化，自然之友在其中，做什么，不做什么，最迫切的需求和期待是什么，应该切实地回应。”梁晓燕回答。把相关利益方的需求和期待搞清楚，结合自己的长项来确定目标，这个机构内部和外部寻求共识的过程是一个一个不可忽视的过程，有时这个过程的重要性甚至超过了战略规划的结果。  

        对战略规划共识达成，本身就是一个漫长而又复杂的讨论。笔者尝试在本文花上较长的篇幅，希望通过最终达成的战略规划共识中发生的一些变化，反映出自然之友在战略规划后做出的机构定位和方向。  

        期间，参与战略规划的员工和理事会成员等其他与会者，由于所处位置不同、对信息的充分了解程度不同、对战略规划理解不同、或对机构的认识深浅不同等，所以共识无法做到一蹴而就，同样也会到出现“内部因意见分歧而争吵得厉害”的场面（《绿叶》中梁晓燕语）。  

        在接受简报采访的对象中，他们无一例外都认为“会员与组织的关系”以及“项目与机构使命的联系”等话题，是他们在内部讨论过程中，是花的时间较多，讨论也较为激烈的。对此，梁晓燕回应这些议题也是自然之友很基础性的问题。  

        张菊芳对自然之友的战略规划给出很好的评价，说，“在所有达成共识的内容中，从自然之友注册时采用的机构宗旨，到形成适合机构目前发展阶段和新型管理理念的愿景和使命描述，是一个非常关键的环节。因为对愿景和使命的重新探讨和整理，为自然之友制定清楚的战略规划目标、对不同类型项目的整合，以及部门的重新划分和调整提供了方向性的指导。在这个过程中，自然之友的整个团队表现出了很强的勇气，也付出了很多的努力，更为重要的是每个人都从心灵深处挑战了自己一次。”  

会员是服务对象，还是可动员资源？  

        自然之友除了是中国最早的一个民间环保机构之外，它与其他环保NGO的一个最大的区别就是它还是“一个以会员为基础的环保组织”。  

        随着环保机构的团体专业化、职业化趋势，自然之友的很多工作慢慢由专职的工作团队来实施完成。而作为组织的基础——“会员”却在近些年自然之友的工作中，日渐与专职工作团体分离开来。  

        “这是一个在发展中出现的问题，这两部分（会员与专职团队）变得越来越没有关系。”那么这时，“你又怎么说你是会员制的组织？”换言之，就是机构在有了专职团体后，如何去发挥会员的参与性与主动性的问题。  

        首先会员在组织发展中是如何定位。这其中涉及很多方面的讨论，包括会员是“被组织者”还是“能动的行动者”？如何激发和保持会员的能动性？自然之友是继续为会员服务，做会员的“俱乐部”，还是调动会员资源，为会员的环保行动提供各种支持？等等。  

        会员如何定位的问题，在某种程度上，可以看作是自然之友在针对自身的“会员特色”而必须做出的回答和调整，即如何将会员参与到机构的专职团队的各个项目中来，发挥他们的主动性，而不仅仅是“服务对象”。梁还补充道，虽然对会员定位还没有一个非常清晰的定论，但对会员角色的认识转变、以及今后自然之友的工作中会员所表现的参与性等还是达成了初步的共识。  

部门的调整变化  

        关于会员作用的讨论，也很快体现在具体的战略目标的制定上，即将原来的会员部部门取消，那么会员部原先拥有会员常规管理和组织会员小组活动的职能，也被拆分并整合其他部门。会员的常规管理，现在由行政财务部门来负责。而有关会员的参与、自组织活动的职能，则被并到新成立的发展合作部来主要推动。  

        取消会员部，这就意味着，未来更多的要把会员作为环保的行动者。而且自然之友为会员包括志愿者，提供渠道参与进来，而不是让他们等待“被组织”。  

        而合作发展部，除了要为会员提供参与项目的渠道外，也要根据自然之友的战略规划增添了一项新的功能：支持草根环保力量的发展，扶持其成长。这也可以说是，草根NGO对环保NGO历史最长的自然之友的一种期待。  

        此次战略规划带来的部门调整，除会员部外，原来的编辑部也被取消。编辑部，原先的工作主要是编辑《自然之友通讯》和各类环保读物，《中国环境绿皮书》是编辑部最主要的工作之一。  

        经过调整，编辑部的职能拆分，分别纳入进新成立的“传播和公共关系部”和“调研部”里面。张伯驹介绍，调研部以后的工作将围绕绿皮书来开展。张伯驹的另外一个身份是调研部的项目主管。调研部利用《绿皮书》搭建的平台，把围绕其周围的专家学者、媒体、社会舆论等资源动员起来，充分把环保事件的披露与研究，以及公民参与等有效及时的结合起来，推动环境公共政策的改善。如在两会期间，为人大代表和政协委员，提供环保方面的议案。为弱势的利益群体代言，促进政策制定过程的开放与公平。  

        “编辑部的工作是封闭的，而传播与公共关系部的内容是把其他的几个部门纳入进来的，把自然之友的理念和公众形象进行传播，而原先的编辑部是没有的，也完全不能涵盖的。编辑部相对来说，是一个内部的工作，而传播与公共关系部则有很多的接口，接纳外面的需求。”梁对编辑部和传播与公共关系部进行了区分和界定。  

        教育活动部，除了原有的环境教育活动之外，更加强了与公众、社区的互动，着力推动公众将环保意识向环保的行动转变。同时，也将与有环境保护行动意愿的企业合作，推动“绿色选择伙伴计划”，影响企业的绿色行为。  

        自然之友不同部门的调整，是“按照我们战略规划，将新的工作内容与原有的工作内容进行重新整合和划分，每个部门的工作的职责也比较清晰，”从而避免原有部门之间的“扯皮”之事。  

        在未来的3~5年里，自然之友设定的三个战略方向，即环境公共政策倡导、基于改变公众行为的环保教育以及扶持民间环保力量。“原来的部门并不是以这三个方向来设立的，如果不进行重新的调整，扯皮的事情就会很多。”梁补充说道。  

项目向机构使命看齐  

        根据战略规划制定的战略方向，自然之友不仅对各个部门的职责进行了调整，内部的项目也做了相应的改变。  

        自然之友这些年，“一个项目往往是随机设立的。”这些项目设立时并没有很好地与机构使命的有机结合起来。有的是社会大众希望自然之友在环保NGO中发挥的积极影响，而要求设立的一些环保项目。有些则是回应资助方的要求，像“羚羊车项目”以及“美境行动”等这些项目。这些老项目需要回应新的战略目标，如果不做调整，就会显得游离和“各行其是”。  

        梁解释，“这些项目的形式还在，但项目的内容变了，主要是按照战略规划对项目的内容做了调整”。这些经过调整后的老项目，“更多的偏向与公众的交流，倡导行动的改变以及社会动员。”  

        在对老项目重新做出调整的同时，自然之友也开始主动设计一些新项目，如“绿色伙伴计划”，邀请有环境保护行动意愿的企业参与进来，设计活动促使企业在不同层面上加入环保行动，不仅针对企业的环保行为，也包括企业的志愿者行动、企业的社区服务等内容。目前有6、7家企业参与到这个计划中来。  

        梁晓燕说，“这些都是呼应我们的战略规划而设计的。”战略规划对设计和实施哪些项目具有指导性作用，“由于建立了共识，在后来讨论新项目时就没有太大分歧”。梁补充说。  

        此外，自然之友还设计类似“低碳家庭”这样的大型的公众参与项目，以及“绿色证券”、“推动公益诉讼制度”等长期的工作项目。这些项目的设计表明，自然之友正在积极向公众包括企业倡导层面努力推进，力图从环保理念和行为，对公众和社会环境政策施加影响。  

        总干事李波认为，战略规划帮了一个很好的忙，把机构的盲点找出来，机构的进一步发展需求也显得更清楚。接下来，应该是怎么很好地执行。”这对原先的工作团队来说，都一个很好的指引，有劲往一块使。   

继续  

        此次战略规划结束后，对于这家有了近15年历史的环保NGO来说，未来的三年他们将有一个更为清晰、更为符合机构的愿景、使命的战略目标。目前，有关此次战略规划的文件也在2008年末撰写完毕。  

        接受采访的员工和理事会成员，对目前自然之友通过的“愿景、使命以及核心价值观”的表述也给予较高的认可和肯定。开始，落实文字上，大家就如何表述“愿景和使命”真是五花八门。有的认为简单好记，有的偏好生动感性……在张伯驹的记录中，关于不同的表述就有十几种之多，足见成员对自然之友的期待，以及表达的踊跃。最终在理事会层面上，兼顾多方面的考虑，几易其稿，做出最终的表述。虽在董瑞祥理事那里看来，最终的表述还“不够简练，不够完美”，但他非常理解，也尊重了大家的决定。  

        与此同时，自然之友“愿景和使命”替换下原来的表述，出现在机构的宣传材料和网站页面上。

        自然之友关于未来三年的战略规划可以说暂告一段落，但梁晓燕认为“战略规划触及到一些（问题），也还没有完全达成一致的共识，还需要时间。”后期的执行过程中，还将会提出很多问题，还需要进行回应。  

        其中，关于如何更能动的发挥会员作用，还需要慢慢尝试，力图找到有效的方法和工作思路。“大家对会员是自然之友一个宝贵的财富”已经形成共识。也就是说，会员的作用和价值，已经被自然之友重新挖掘，但如何去发挥、如何去利用，以及如何在会员与工作团队如何形成一个良性的互动，这点梁说，“还在操作层面，要找到一个方法。让会员源源不断成为自然之友的财富。”  

        如何将会员变成财富的方法，还在尝试。会员之外的问题，同样需要。当下，自然之友的眼光将放在“优先解决的事情”。这在新任总干事李波看来，首先让那些有过承诺的还没有结束的项目有质量的、如期的开展起来。在这些项目有效实施的同时，再从中寻找一些新的增长点。  

        即将迎来15岁生日的自然之友，她面临的挑战远不是一个战略规划就可以搞掂的，但在此过程中获得的“方向的清楚和目标的明确”，终究会帮助她继续前进。

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NGO近五年的战略规划，内容包括：

第一部分. 发展历史        3
1.1组织发展        3
1.2项目发展        4
1.3主要合作伙伴        5
第二部分：组织评估与发展分析        6
2.1组织评估        6
2.2核心概念定义        7
2.3确定优先发展领域        7
第三部分：惠泽人战略目标（2007~2011）        11
3.1使命        11
3.2愿景        11
3.3 价值观        11
3.4 目标群体和受益者        11
3.5 长期目标        11
第四部分:三年发展规划（2007~2009）        13
4.1 具体目标        13
4.2组织结构        14
4.3财务预算        15
4.4人力资源发展规划        15
第六部分：战略规划的监测与评估        16
第七部分：风险与策略        17
7.1风险评估及应对策略        17
7.2建立风险预案制度        18
结束语        18

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战略规划的导航作用

北京红枫妇女心理咨询服务中心    王行娟

一、成本巨大，耗时耗力的制作过程
        在福特基金会的资助下，在2004年末温洛克请庄爱玲博士为红枫做了2005—2006年的战略规划。这是红枫自1988年成立以来，第一次按正规程序制订战略规划，全体工作人员包括志愿者代表在内，分两次用了六整天的时间来完成。它是集体参与完成的，战略规划中对中心愿景的描绘“4个成为”，更是大家的得意之作。这就是：
        ◎    成为妇女心理健康权威性研究机构；
        ◎    成为普及妇女心理咨询服务的权威性支持机构；
        ◎    成为提供弱势妇女群体所需的多元化的专业服务机构；
        ◎    成为关注妇女身心全面发展的权威性倡导机构。
        这个战略目标非常明显，就是红枫中心要向心理咨询专业机构的方向前进，由于它朗朗上口，深入人心，每个工作人员都可以脱口而出。大家都觉得红枫有了明确的发展方向，这就是向妇女心理咨询专业机构的方向发展。
但是，几乎就在战略规划制订的同时，红枫中心第一届理事会成立了。理事会的一个重要任务就是对红枫进行战略管理，审核红枫的战略规划。理事会从社会宏观发展的角度审视红枫的战略规划后，否定了红枫中心的这个战略规划，他们的理由是：
        1、心理咨询是从国外引进的一个专业，它在国外主要是为富人服务的；
        2、在中国的现代化进程中，人们的心理问题日益严重，可以说中国已经成为一个心理疾病大国，但是心理咨询的重要性还没有被政府和人们所充分认识，目前接受心理咨询服务的主要是一些大企业和部分经济富裕的人群。由于心理健康不属于人的基本生存权问题，政府不可能埋单，基金会也不会作为重点的资助项目。红枫中心作为一个民间组织，难以获得经费的支持以维持自己的生存与发展；
        3、红枫中心如果往高端走，服务于高消费的人群，如跨国公司等企业，一个可能是走不上去，无法与从海外涌进的著名心理咨询专家和机构抗衡；二是，即使走通了也违背了红枫中心要服务于弱势妇女人群的宗旨，红枫也就失去了她的公益性，没有存在的必要了。
        理事会开出的处方是向下走，向社会工作专业的方向转型，以社区服务作为工作中心。他们认为，社会工作专业虽然也是从国外引进的，但是政府重视的程度高。从二十世纪八十年代民政部的领导就倡导社会工作要实行社会工作专业化，而且政府在这方面的投入比较大。借助民间组织的力量推进社会工作专业的实施，在有的省市已经有成功的经验。红枫中心可以借助社会工作的船，在社区中发展心理与社会服务，就会有更大的活动空间。因此，理事会要求红枫中心重做战略规划。
        于是，在2005年7月，红枫进行了第二次战略规划的制定工作。这次，仍然请庄爱玲博士来主持。为了实现理事会向社会工作转型的要求，同时请了联众力的主任裴丽妮一起参与，以增加社会工作专业方面的支持力量。
        但是，第二次作出的战略规划，是一个失败的规划。理事们形容它思路不清，向社会工作方向转型的认识不到位，反映在宗旨、目标和愿景上，仍然是心理咨询的发展方向。
        这个战略规划，不仅是思路不清，转型不力，整个制作的过程也表现出被动和消极的状态。一些工作人员再也没有第一次制订规划时的神采飞扬，取而代之的是消极的对抗。她们在制订过程中，不说话，不表态，一些人索性趴在桌子上，一副无精打采的样子。它反映出红枫中心工作人员存在两种心态，一是对理事会所作的红枫形势的前瞻性分析理解不深，对红枫生存环境的潜在危机认识不足；二是这支队伍原有的主要专业背景是心理咨询，对放下熟悉的，去开拓新的领域存在思想障碍。
        事情就这样搁置了近一年。在这一年中，红枫出现了前所未有的生存危机。一些有关对弱势人群的心理辅导的项目，申请均告失败，2006年竟然连一个新项目都没能立项。红枫中心的领导不得不再次考虑战略规划的调整问题。于是起草了一个红枫的战略与资源的提纲，提交给理事会讨论，这个提纲，描绘了07—09年的主要战略构想，可以算是第三个战略规划。
        2006年第一届第三次理事会讨论了这个战略构想，并提出了尖锐的意见。理事会认为，红枫的愿景仍然不清晰，没能体现出向社工方向转型的特点，它的受益人群及普及面如何扩展也不清楚；此外，还要有实现规划的方式、方法、途径、工作步骤与团队建设，把战略规划的实施落到实处。但是，这些方面的东西规划中都没有。
        红枫中心终于下决心拿出时间去做07—09年的战略规划。理事长王行娟利用到上海出差的机会，与庄爱玲博士进行了交谈，得到了她的指导。王行娟根据理事会的意见，进行了社会调查，对原有战略规划重新作了调整，并三次带领全体工作人员逐条加以讨论和修改，在2006年底给理事会提交了第4份战略规划。
        2006年12月理事会再次审核了红枫的战略规划，理事会终于肯定了它转型的战略方向和战略措施，并提出了一些修改的意见。根据这些意见，红枫中心整理出第5份战略规划，这就是最终的定稿。
         红枫中心战略规划的制订，历时两年多，先后五易其稿，耗时之长，投入精力之多都是空前的。

二、战略规划的意义
        在温洛克刚开始帮助红枫中心进行战略规划的培训时，我们对战略规划的重要意义认识是不明确的，只是觉得红枫要从初创期走进成长期，需要进行科学化的管理，既然国际民间组织都重视战略规划的制定，是先进管理经验，那我们也来学习制订战略规划。通过5次战略规划制订的过程，我们才逐渐认识到战略规划对于一个民间组织的生存和发展，具有多么重要的意义。
        首先，NGO要面对环境的变化，战略规划的一个重要内容就是对NGO的外部和内部环境进行战略的思考。这种以全社会作为背景进行的思考，有利于NGO认清所处的形势，适时地进行战略的转移。
        从外部环境来说，NGO是为社群服务的组织，而所有的社群都生活在不同的社会环境中，他们的境遇、需求和问题会随着社会政治、经济、法律和文化的变化而发生变化，只有对社会环境保持高度的敏感性，密切注意环境的变化，才能把握住时代的脉搏，使NGO的社会服务适应形势的发展，把工作做到最需要的地方。
        红枫是一个妇女NGO。长期以来把她的关注点放在城市的弱势妇女人群方面，如家庭暴力的受害者、贫困单亲母亲、个人权益受损害的女性。但是随着社会的发展，大量的农民进入了城市，形成了城市的新阶层——农民工阶层。他们是城市中新的弱势人群，他们的权益更加需要得到保护。特别是我们在对这个群体的进一步调查中了解到，农民工的流动已经从初期的个体流动为主，发展为以举家流动为主，举家流动的农民工已达到总数的近一半。不仅这样，在全国，随家迁入城市的农民工子弟已达2,000万，他们将成为城市的新公民。对他们的教育与成长，不仅是学校的任务，而且是社会的和家庭的责任。
        对社会环境进行全景式的分析，它使我们找到了新的服务人群。
从内部的环境来说，对社会环境的变化作战略性的分析，有利于NGO提高对环境的适应性和应变能力，及时地对组织的目标和定位作出调整，以利于NGO的生存和发展。
        在这方面，红枫中心的体会是深刻的。
        在第一次作战略规划时，我们也分析了当时的社会形势，但是所作的分析是不全面的。我们只看到中国已成为心理疾病大国这一个方面，忽略了对心理咨询这个专业以及对本国国情的分析。心理咨询业是从国外引进的，而且主要是为富人服务的。从政府到普通老百姓都对心理咨询缺乏足够认识，把心理问题等同于精神病，讳疾忌医。因此，民众的心理健康问题，还没有提到政府的议事日程，中国的心理咨询市场还处在刚刚发育的阶段。此外，中国的经济虽有了较大的发展，但仍处在社会发展的初级阶段，仍是个发展中国家，摆脱贫困，切实执行义务教育、环境保护、预防和控制艾滋病的传播等等，所有这些涉及到人的基本生存权的问题，似乎比心理健康更为迫切和重要，因而成为了政府和国外基金会支持和资助的重点。我们过去正是忽视了对这些环境因素进行科学、全面的分析，因而作出了走心理咨询专业化道路的错误战略决策。
        现在回过头来看，我们在第一个战略规划中的“4个成为”，对一个缺乏足够资金支持的民间组织来说，是多么的不切实际。
        我并不是说，我们这个意愿不好，也不是说心理健康服务不重要，红枫妇女中心是中国第一家也是唯一的一家关注妇女心理健康的民间机构，她把为妇女心理健康服务作为自己的使命是神圣和光荣的，也是极具开拓精神的。但是，心理健康的社会服务要在适应我国国情的条件下才能够有效地进行。社会工作专业主要的三大领域：个案咨询、团体辅导、社区工作，前两项与心理咨询服务是相通的。而国家在推进社会工作以缓解社会矛盾方面，决心比较大，投入也比较多。红枫中心正可以借政府之力，将心理服务与社会服务结合起来，以社区作为基地，在更大的范围内开展服务。
        第二，制定战略规划可以帮助NGO明确这个组织的宗旨、目标、愿景、服务人群以及实施目标的策略。
        战略规划的中心内容是对一个组织的定位，确定它的性质、宗旨、目标和愿景。它不是一种日常活动的管理，也不是危机性质的管理，而是立足于这个组织的根本目标，着眼于组织发展的大方向，揭示组织未来发展的前景。我们认为，战略规划也不等同于长期工作计划。长期工作计划主要是相当一个时期工作计划的罗列，而战略规划则是一个组织，根据社会环境、社会需要的变化，对该组织的使命、愿景作出准确的定位。
        红枫中心5次战略规划的修改，主要就是在这些方面作了较大的变动，从而在战略上实现了转型。
红枫战略转型的主要标志是：
        1、从原有重点关注城市弱势妇女人群，如家庭暴力受害者、性骚扰受害者、贫困单亲母亲扩展到所有的妇女群体包括常态的妇女人群；
        2、从原有重点关注妇女人群扩展到儿童极其家庭，以社区为本，以家庭为单位开展心理与社会服务活动；
        3、服务的方式从原来的以心理咨询为主向以社会工作为主的方向转移。
由于对红枫的宗旨和使命作了重新的定位，红枫领导层的视野顿时开阔了，红枫找到了转型的切入点，而且这个项目已经申请到资助，转型初见成效，也开始看到了战略规划的成果。

三、怎样才能制定出行之有效的战略规划？
        我们花了两年多的时间先后反复5次才将战略规划制定出来，从中我们体会到，要制定出一个切实可能而且真正起到指导作用的战略规划，需要做到如下几点：
        第一，集体的参与
制订战略规划不是为了找一个摆设，而是要为全体员工的工作指明方向，作到目标明确，措施具体，踏踏实实地将工作向前推进。战略规划是要由员工来执行的，当他们参与到战略规划制订的过程中，组织的宗旨、价值观、愿景等等，都由他们逐条进行讨论，战略规划包含了他们的智慧和创意，员工们就会对这个战略规划产生认同感，把它看作是自己的，愿意为它的执行作出努力。战略规划的集体参与，不仅有利于吸取集体的智慧，使规划更加完善，而且可以有效地调动起员工的积极性与创造性，唤起大家的使命感与责任感，它本身就是一次战斗的动员。
        在国际上，战略规划的制定，十分强调集体的参与度，要求不仅有专职员工与志愿者的参与，而且应包括受益者、社区成员、捐赠者和理事等成员的介入，这样做的目的是可以听到多种不同的声音，便于组织更好地定位，确定好业务范围。
        第二，需要让所有参与者清楚地了解到战略规划制定的重要意义，才能调动起参与者的参与热情。
红枫中心第一次制定规划时，目标是沿着原来的心理咨询服务的老路线往前走，属于轻车熟路。此外，工作人员、志愿人员的专业背景主要是心理咨询，把红枫办成妇女心理咨询的权威机构，与个人的发展方向相吻合，大家参与讨论的热情很高，思维也很活跃，事后大家把“四个成为、”也牢牢记住了。
        但是，讨论第二个战略规划时，情形就大不相同了，理事会要求红枫中心转型，从以心理咨询为主向以社会工作为主的方向转变。理事会的这个决定应该说是极具前瞻性的，事后红枫中心的际遇更验证了理事会决策的正确。可是，在当时，不仅是工作人员对转型的必要性缺乏理解，就连红枫中心的领导层，也是处于半懂不懂的状态，觉得说的也是，抱着一种理解的要执行，不理解的也要执行的态度来进行第二次战略规划的制订工作。结果，整个制订过程变成了仅仅是两位指导老师和红枫的领导少数几个人在讨论，在说话，其他人则是漠不关心，昏昏欲睡。这样制订出来的规划不符合理事会的要求，是理所当然的事情。
        事后我们才认识到，制订战略规划，事实上不仅是对组织的使命和宗旨进行审视的过程，它更是一次提升人们的认识，改变原有观念，跟上社会发展形势的过程。当一个人还不懂得战略规划的重要性的时候，他又怎么可能投入他的热情呢。特别是，当这个规划要实行转型时，他会面队个人专业、个人兴趣、爱好，包括个人利益与中心机构和社会需求的冲突，还可能是在某种程度上对过去的否定，对过去的一切作一个割舍然后重新开拓一个未知的、全新的领域，这对一些人来说，会是一个痛苦的思想过程，因而出现思想的阻力，是在所难免的。
        红枫第二个战略规划的失败，也有客观的原因，这就是当时红枫还没有走到“山穷水尽”这一步，手头上还有一些课题在做，而且也的确做出了成绩，得到社会的肯定。因而对于理事会的忠告：早转型比晚转型好，越晚会越被动，体会不深。直到2006 年上半年，原来已经开始的课题，因后续资金不到位，不得不中断，新申请的项目一个个被退了回来，这才真切地感到形势的严峻，痛下决心要转型，无论花多少时间和成本，都要把战略规划做好。因此，要制订出一个转型的战略规划，首先要让大家实现思想的转型，要有危机感、认同感，才能做到全身心的投入。
        第三，要使战略规划对机构的发展发挥指引的作用，还需要有具体的实施措施和监督、评估机制。
        在战略规划中，在宗旨、使命、价值观念等确定以后，还要有体现宗旨、使命和价值观念的行动方案、实施模式、理念、步骤和计谋。这个行动方案应该不仅是你想做的，而且是有把握做到的。它应该有优先的目标，具有独特的切入点，也就是它的创新性。

四、战略规划推动红枫前进
       有了战略规划以后，07年开年到现在，红枫出现了很多新的变化。
               1、转型的主打项目，由于适应了社会的需求，很快申请到资金，初步改变了红枫的被动状态，也鼓舞了大家的士气，使大家看到了转型的效果，坚定了转型的信心。
               2、战略规划中有3年的长期规划，也有07年的具体行动计划。它不仅目标具体，而且落实到人，工作人员都知道今年自己的任务是什么，从现在开始就对个人全年的工作作出了安排，使工作紧张而有序地进行。
               3、战略规划中对实现规划的组织机构、人力资源、制度建设等都有明确的规定和要求，红枫中心的领导正在逐条落实这些计划，使红枫的管理更好地走向制度化和科学化。曾经设计了三年而未能落实的员工绩效评估和奖惩制度，在大家的迫切要求下，领导打掉了等待外来专家的幻想，决心与员工一起集体讨论制订出来，以便更好地发挥出员工的潜能。
               4、提高员工与志愿者的社工专业水平，这是实现战略规划的一个重要保证。专职人员作适当的调整，增加社工专业的员工，是正在做的工作。招募新的社会工作的志愿者，对原有心理咨询专业的志愿者，进行社会工作专业的培训，鼓励他们到社区去，开展心理和社会服务，这个工作已经开始。
        我们完全相信，红枫中心会迎来更加灿烂的明天。

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案例“农家女百事通”的使命与战略规划评估
一背景
“农家女百事通”是一家创刊于1993年，行政上隶属于中国妇女报的杂志社。成立之初，它完全是事业单位企业化运作，经济上自负盈亏。
由于人员、资金极为有限，市场竞争非常激烈，农家女百事通一开始就遇到了许多困难，甚至可以说举步维艰。在这种情况下，由于一个偶然的机会，农家女百事通得到了福特基金会生殖健康项目的资助。即杂志社开设“生育与健康”专栏，而福特基金会则连续三年订阅1万份杂志，向中国贫困地区的妇联和妇女赠阅。这也是农家女百事通第一次与海外机构的合作。
95北京世妇会“NGO论坛”期间，农家女百事通与国外妇女NGO建立了广泛的联系。通过这些联系与交流，杂志社开始重新定位，并参照国外妇女NGO的一些做法，在一些基层农村开展妇女扫盲项目、为妇女提供小额信贷的扶贫项目等等。通过开展项目，杂志社在基层的影响迅速扩大，订户也迅速增加。而订户的增加反过来又增强了杂志社的实力和知名度，同时又为杂志带来了更多的项目合作伙伴和新的项目。这一时期是农家女百事通快速扩张的时期。1996年4月杂志社在北京成立了“打工妹之家”，1999年4月成立了“农家女实用技能培训学校”。与此同时，杂志社的发行量在1998年也达到了新的高峰，20多万份。
可以说，开展农村妇女发展项目为农家女百事通带来了新的生机。同时也使得农家女百事通由一家营利性的媒体逐步转变为兼具政府与非政府、营利与非营利、媒体与NGO等多重身份与特征的混合型组织；由一家默默无闻的媒体演变为在国内外有很高知名度的“NGO”。
然而，在经历了一段快速成长期后，农家女百事这种混合运作、互相促进的模式开始面临一些新的矛盾与挑战。首先，由于以往杂志的发行在一定程度上依赖于项目点的订阅，而项目点都在贫困的农村地区，这使得杂志的对象主要限于贫困地区的妇女，从而损失了有购买力的城市市场，限制了杂志的进一步发展。而经过几年的努力与积累，目前杂志已有实力冲击城市的女性市场；其次，由于以往杂志与项目的依存关系过于密切，杂志社在选择项目点时往往也会重点考虑那些订阅数量较大的贫困地区而不一定是那些最需要项目的地区或最能保证项目效果的地区，而且项目点也因此而非常分散。其后果是直接影响了项目的质量，限制了项目的筹款和项目的发展；第三，这种混合运作、四不像的组织模式也影响到组织运作的规范化、正规化，并影响到组织作为NGO的对外交流、合作和发展；第四，混合运作的模式开始带来分工不同的员工之间的矛盾；最后，这种混合运作的模式也开始招致外界的一些评论。
二从评估切入
摆在农家女杂志社面前的选择主要有两条。一条是继续以往营利与非营利混合运作的模式；一条是进行变革，将杂志社和项目、营利和非营利部分分离，建立和发展一个真正独立的NGO。
由于两种方案各有利弊，农家女百事通的成员意见并不统一。至于具体如何操作、如何发展更是众说纷纭。决策层一时难以决策，改革开始陷入了僵局。
在广泛征求专家和其他各方意见的基础上，经过反复斟酌，最后决策层决定从战略规划的评估切入。在香港乐施会的帮助下，农家女杂志社邀请了香港NGO界的资深人士、香港妍康会的负责人为顾问，于2001年春天开始为农家女百事通进行使命与战略评估。
本次规划历时5个月，分为4个阶段。第一阶段是3月6日至3月15日，总结回顾组织8年来的工作、探讨组织未来的使命，以及确定未来三年的整体战略性目标、手法；第二阶段为3月15日至6月28日，由各部门围绕三月份确定的整体战略性目标、手法，分别制定具体的阶段性目标、回应手法；第三阶段为6月28日至7月6日，各部门就各自的三年规划交换意见；第四个阶段为7月6日至7月31日，各部门修订三年规划，并完成组织战略规划总体报告。
本次规划始终采取了参与式的工作手法，在分组方式上，根据组织各部门的业务性质，分成了编辑组、广告发行组、项目中心组、打工妹之家组、农家女实用技能培训学校组等5个小组，同时也根据服务对象的不同分成打工妹组、读者组、农村贫困妇女组、农村妇女干部组等4个小组。这两种分类既保证了组织内部的利益，同时也促使组织者从组织外部环境出发，审视内外部环境的结合。
参与式的讨论过程始终遵循：“大组集体讨论——小组分别讨论——核心小组（由各部门负责人组成）整合——大组集体讨论”的程序。参与式方法的优势在于，在充分发挥每个工作人员智慧的同时，也能够保证部门的利益目标与组织整体利益目标的一致。因此，本次规划改变了以往决策仅停留在组织上层的做法。它实际上是一次学习的过程，每个人不再是被动的战略规划接受者，而是规划的创造者，主动的行动者。而在整个战略规划过程中，外部评估专家仅仅只是作为协助者，发挥组织、引领、督促的作用。
三使命与愿景评估
长期以来，农家女百事通无论是项目部分，还是杂志部分都沿用了杂志的办刊宗旨（或使命）：“全心全意为农村妇女服务”。该宗旨是在1993年农家女杂志创刊初期，服务目标确定为农村妇女的背景下诞生的。虽然简洁，但不明确，在某种程度上反映了农家女百事通几年来组织性质与业务范围的广泛性与模糊性：为什么样的农村妇女提供什么样的服务？
2000年，随着农家女工作的不断深入，其使命做了相应的调整：“关注农村妇女的前途命运，记载农村妇女的前进足迹，以提供可靠的知识信息来帮助她们走脱贫致富之路，以‘四自’精神开发提升农村妇女的发展潜能，推动中国城市化进程”。此次修改没有经过集体讨论，而且仍然属于杂志的办刊宗旨。
在本次使命与战略规划评估中，大家对组织的使命进行了重新界订：“通过为农村妇女提供信息、知识、技能、培训等服务，推广社会性别意识，提升参与社区发展的能力，实现农村妇女自我赋权和可持续发展”。
新的使命突出了组织的优势，将组织工作重点归纳为“推广社会性别意识”、“提升参与社区发展的能力”，明确了组织未来的发展方向是性别意识与社区发展，目标是赋权与发展，从而回答了“我们要干什么”、“我们期望的结果是什么”等重要问题。
然而，由于杂志社与项目中心在整体架构上仍属于同一机构，新使命仍然同时包容了“农家女”营利与非营利两大业务的要求，因此并未解决“我们的性质是什么”的问题，在服务对象上也未能进一步细分。
在关于组织未来愿景的讨论中，各小组均围绕各自的业务重点，提出了以下“愿景”：
①进一步把“农家女”发展成为一个使命明确，重点针对农村贫困妇女需求和发展的机构。
②把“农家女”建设成为一个具备产业化能力，结构完善，开放的、民主的、科学的组织。在团体发展中给个人创造发展的空间，与国内外相关组织加强交流与学习。
③对贫困的农村妇女做深入的调查，了解需求，提供服务，增加她们的自信心，改变她们在家庭及社会中的地位。
④帮助打工妹群体树立自立自强的观念，树立奋斗的目标，在城市里争取自己的社会权利，同时也希望她们学习技能去改变、建设自己的家乡。
⑤把农家女技能学校变成一个培训各地农校老师的基地。
四、战略规划评估
（一）外部环境分析
在对外部环境进行分析时，首先根据农家女的不同目标群体（或不同服务人群）分为“读者组”、“贫困妇女组”、“农村基层妇女干部组”、“打工妹组”等4个组，即分别站在各个群体的角度审视她们面临的困难、造成困难的原因，并结合社会、经济、政治等宏观政策，找出各群体在未来发展中可能面对的阻碍与机会的趋势，以求明确农家女在未来发展中组织自身将面对的外部环境。
以“贫困妇女组”为例，大家站在农村贫困妇女的立场，讨论了当前农村妇女面临的困难及其原因，并分析了农村贫困妇女发展的障碍和机会。
经过分析、讨论，大家认为，中国农村贫困妇女面临的最主要问题是缺少发展的机会、文化水平低、身体健康状况差、致富无门和家庭暴力等。而造成这些问题的原因在于贫困妇女缺乏资金、信息、技术、性别意识等等（见表5-1）。
表5-1农村贫困妇女面临的困难与原因
问题    原因
缺少发展机会    资金（金融工作人员业务素质低，干部腐败）；信息（法律、健康、政策）；资源（自然条件、社会条件）；技术；性别意识；
文化水平低    孩子多；重男轻女（性别意识、男性文化占主导地位）；贫困；早婚早育；教育机制不健全；
身体健康问题    医疗保障制度不健全；没有医学常识；早婚早育；近亲结婚；
致富无门    骗子多；信息渠道不畅；文化低；无资金；无技能；干部腐败；
家庭暴力    对自身权利认识不足；缺乏法律常识；男权占主导地位
而农村贫困妇女面临的主要障碍在于全球一体化所带来的对弱势群体的不利影响、人口增加所带来的就业压力以及马太效应；而机会则在于现行户籍制度的变化、公众对贫困妇女的关注力度加大和妇女团体的增强和影响力扩大等等（见表5-2）。
表5-2农村贫困妇女面临的阻碍与机会
阻碍趋势    机会趋势
全球经济一体化    现行户籍制度的变化
人口增加带来的就业压力    公众对贫困妇女的关注加大
马太效应加重——边远及贫困少数民族地区的贫富差别及城乡差距加大    妇女团体及NGO组织的增加和影响力的加强
最后，核心小组根据“读者组”、“贫困妇女组”、“农村基层妇女干部组”、“打工妹组”等四个组的分析，认为未来三年，农家女百事通的外部环境将面临如下阻力与机会：
首先，一方面WTO对农业市场的冲击，地少人多的现实及户籍制度影响的削弱，使劳动力转移成为新的趋势；另一方面，城乡两种不同的生活方式和价值取向的差别及市场利润竞争的不公，将女性流动人口推向更为不利的状况，因此，妇女NGO的重要任务就在于为贫困妇女提供就业技能培训、权益保护和提升自我发展能力。
其次，市场经济发展及西部大开发战略的推动为留在农村的妇女提供了创业机会，但资源分布的不平衡、贫富差距加大极大的束缚了她们的创业愿望，同时市场配置使穷人处于更为不利地位，因此，极需妇女NGO提供新的扶贫模式及创业模式。
第三，农村妇女的需求已由实用型向多元化发展，而文化消费对象进一步细分，媒体企业化使市场竞争日渐加剧，主动扩张与加大产业投入成为媒体生存的基本前提。
最后，农村基层民主建设不断发展，公众参政议政意识逐渐增强，多年的性别意识宣传开始显现作用，妇女开始更多地参与社区建设。然而，妇女自身能力的欠缺导致现实与意愿的矛盾，因此，急需增强农村妇女的能力建设。
（二）内部环境分析
1．组织的优势与劣势工作分析
在进行了外部环境分析之后，接下来就是进行组织内部环境分析。组织内部环境分析分编辑组、广告发行组、项目中心组、打工妹之家组、农家女实用技能培训学校组等5个小组进行。每个小组首先分别对各自所开展的工作进行分析，从而判断出自己的优势工作和劣势工作，并对所开展工作的优先等级和取舍作出选择。以项目中心组为例：
项目中心组的成员经讨论认为，当前项目组所开展的所有项目中，最有效的工作是扫盲项目、农村妇女和妇女干部培训项目、专题研讨会、妇女健康调查与生命危机干预等项目。有效的原因在于项目的管理相对规范、项目了解了目标群体的需求并提供了适当的服务来满足目标群体的需求、项目得到了国际组织的技术和资金方面的支持等等。同时，大家也认为，即使是这些有效的项目不可避免地也存在一些问题。例如，应建立追踪制度，即对项目效果进行后评估、进一步了解目标群体的需求、进一步完善项目管理等等（见表5-3）。
表5-3最有效的工作及其原因
有效的工作    原因    存在问题
扫盲    1.最早开始，有经验教训；
2.项目程序规范；
3.选准扫盲对象；
4.针对需求编教材、调查内容；
5.吴青老师参与培训教师，效果好；
6.几个结合处理得好（法律、健康、农技、性别、小额贷款）；
7.项目专人负责：定计划、资金分配、总结报告。    1.教材需修改；
2.应对学员追踪其效果；
3.对目标群体需进一步了解。
农村妇女和妇女干部培训    1.有人才资源。富有教学经验，工作仔细，基础调查扎实，针对性强；
2.对目标群体需求比较了解；
3.针对性强；
4.授课水平高，吴青、谢丽华感染力强；
5.有支持网络；
6.授课对象好组织。    1.多倾听基层妇女干部的意见；
2.操作过程应程序化。
妇女健康调查和生命危机干预    1.符合农村妇女需求；
2.摊子不大，组织得力；
3.以杂志作载体；
4.工作踏实，走群众路线；
5.与国际组织合作；
6.出专著，社会影响力大。    1.项目缺少连续性（普查、出书、开专样）；
2.不同人员执行，没形成气候。
3.调查结果未利用；
4.缺乏前期策划和专业调查知识。
专题研讨会    1.发挥媒体优势（报纸、杂志）；
2.资源优势（专家）；
3.专人负责；
4.出版论文集；
5.针对性强。    缺少后续行动。
与此同时，项目中心组认为在所开展的项目中，最无效的项目是下岗女工的咨询培训项目和小额贷款项目。无效的原因主要是项目缺乏持续性、资金不足、没有依托的基层组织、重视程度不够、没有专人负责、为做项目而做项目等等。对这些项目，大家建议放弃或经过分析后再决定是否舍弃（见表5-4）。
通过对有效工作和无效工作的内部环境扫描和分析，项目中心组很快找出了自己的优势项目和弱势项目，并对优势项目成功的原因、存在的问题，弱势项目失败的原因、需要改进或是否放弃等问题有了清醒的认识。
表5-4最无效的工作及原因
最无效的工作    原因    改进
下岗女工咨询培训    1.为作项目而作项目；
2.以报社名义，杂志缺少资源；
3.没有连续性。
4.不熟悉对象，缺乏沟通；
5.没有依托的基层组织；    放弃。
小额贷款    1.可持续性差；
2.资金有限；
3.无专人负责；
4.重视程度不够；
5.操作方法、看法不同。    认真分析后再决定弃、留。
总的来说，大家认为，几年来，农家女百事通的项目几乎涉及到农村妇女发展的各个层面。这在组织成立初期，为争取海外资助，扩大资源渠道起到了一定的作用，同时也积累了一定的运作和管理各类项目的经验。然而，随着组织的扩张，管理的规范性和组织发展的持续性便上升为组织发展的第一需求，分散的、短期的、为项目而项目的运作方式非但无助于组织的进一步发展，反而严重消耗了组织有限的资源，也无助于组织公信度的建立。在此背景下，大家认为，农家女百事通的出路在于重新界定组织目标，避其短，扬其长，树立自己独特的项目模式。
今后，项目中心组的工作重点应当放在推广社会性别意识和农村妇女社区发展项目上。项目工作的目标是创造并推广中国农村妇女及其NGO组织的社区发展与组织模式。为此，项目中心组必须有效的将项目由过去的追求数量，转变到追求质量和可持续性方面。即：
第一，充分发挥扫盲工作的优势，并将小额贷款、农业技术培训、妇女健康等项目集中为综合社区发展项目；
第二，将项目区由4个省11个县缩减为两个省2个县，用5—10年的时间重点发展2—3个村级社区；
第三，加强项目经验的总结与推广工作；
第四，建立稳定而持续的资金支持合作伙伴。
最后，用5年乃至更长的时间，将中心建设成为一流的中国农村妇女发展的NGO组织。
2．组织内部资源分析
在分析了组织的优势与劣势项目及其原因之后，各小组接下来的工作便是对组织内部的资源进行系统、全面的分析。
以“打工妹之家”组为例，打工妹之家组从三个层面分析了组织的内部资源。第一个层面是组织的运作管理。大家认为打工妹之家的运作管理强项在于组织有空间自由度、工作人员富有热情和共同的利益 ；弱项在于没有长远规划、组织协调能力较差。解决的办法在于制定规章制度，加强战略规划。
第二个层面是关于组织的架构。打工妹之家现有500名会员，组织架构的强项在于打工妹进行自我管理、得到了报社的支持等；弱势在于没有合理的组织结构、成员的流动性大等。解决的办法在于加强会员组织工作、扩大骨干培养、健全会员网络等。
第三个层面是组织的人力潜能。打工妹之家的强项在于由于工作人员都是打工妹出身，因此最了解打工妹的需求、服务的对象也非常明确、会员中人才济济等；而弱项在于工作人员少、缺乏志愿者等。解决的途径在于增加专职人员、建立会员网络和发挥会员的潜能等（见表5-5）。
表5-5打工妹之家组
    强项    弱项    解决方法
运作管理    有空间自由度；
热情投入，利益共同；
有外力支持。    没有长远规划；
缺乏参照；
缺少计划性、规划性；
缺乏参与、组织、协调不力。    建章建制；
加强工作计划性；定期颁发活动计划；
加强专业技巧培训。
组织架构    500名会员；
报社支持；
打工妹自己管自己；
依托杂志社协调配合；
会员制（待加强）。    缺乏合理的组织结构；
制度不健全；
成员流动性大。    加强会员组织工作；
扩大骨干培养；
建立模式，促进组织结构合理化；
建立完善规章制度；
健全会员网络。
人力潜能    最了解打工妹需求；
服务对象明确；
组织者了解、热爱该工作；
会员人才济济；
有一批社会影响力大，较稳定的参与者。    工作人员少；
如何调动积极性；
没有建立志愿者队伍。    增加专职人员；
发挥会员潜能；
建立会员网络。
最后，核心小组根据各组的讨论结果，就组织未来的发展方面归纳出以下重点问题：
根据发展趋势，明确、完善总体的组织构架、模式和各个组成部分的组织构架，更好地发挥各机构委员会（例如，社委会、校委会、项目中心董事会）的作用。
建立起整个机构的长远规划和各项工作的计划、规划及规范的工作程序（例如，项目、学校、打工妹之家）。
建立健全各项管理制度（包括用人制度、财务制度、福利制度、保险制度、岗位责任制），形成激励机制。
通过各种手段提高工作人员素质，包括聘用高素质人才和培训现有工作人员，对现有工作人员培训需求作调查，再根据工作需要作相应培训。
工作人员的工作量不可过大，需要与人力资源相吻合。
成立相对独立的项目中心。
（三）战略目标与回应
在分析了组织外部的机遇与挑战、组织内部的优势与弱势之后，组织便开始分析和制定未来三年的整体性战略发展目标及相应的回应手法。
战略目标1：通过为农村妇女提供信息、知识、技能、培训、服务等为她们创造发展的空间和机会。
回应的战略手法：
杂志组：确立办刊理念，明确编辑方针；改刊扩版，使杂志更具吸引力;建立杂志质量反馈网络；提升妇女参与社会生产和社区建设的能力；巩固和拓展妇联系统发行渠道，扩大发行量；扩大邮局发行量；逐渐由公费订阅向自费订阅转移；发展“手拉手互助网”，实现邮购、广告网络化；建立广告监测网，减少虚假广告，加强售后服务；开发邮购经营项目。
项目中心组：针对贫困农村妇女建立信息服务体系。
战略目标2：关注贫困地区农村妇女的发展障碍，为她们提供文化、技能、健康和法律等方面的帮助。
回应的战略手法：
杂志组：开发妇女自我发展潜能；建立技术（法律、农业、健康）咨询网络。
学校组：完善农家女助学金；建立起面向欠发达地区贫困农村乡村妇女骨干的培训模式使培训者具有社区引领能力；建立招生及培训后服务推广体系。
项目中心组：建立目标明确的项目运做模式；整顿、巩固已开展的小额贷款、扫盲、健康项目；建立提高农村妇女综合发展能力的持续性的农村社区发展项目模式。
战略目标3：针对城市化进程中流动女性群体的需求，拓展其自我保护、自我发展、自我服务的能力。
回应的战略手法：
打工妹之家组：开展对城市中的流动妇女的能力培训，提高她们的综合发展能力和自信心；增强打工妹的自我保护意识，提高她们的自我保护能力；培养打工妹自我服务能力，建立完善其自我服务机制。
项目中心组：协助建立一个媒体（如打工妹杂志），让打工妹有发出自己声音的渠道和凝聚打工妹参与的渠道。
战略目标4：通过我们的各项工作，推广社会性别意识，尤其是通过对培训者的培训，将社会性别意识普及到基层农村妇女中。
回应的战略手法：
杂志组：建立推动社会性别意识的可持续性的办刊体系。
学校组：建立培养县、乡、村妇女干部的综合培训体系；建立培养农村妇女骨干的综合体系。
项目中心组：建立农家女机构内部的社会性别意识及妇女发展理论的定期培训制度；建立普及社会性别意识的推广模式。
战略目标5：发挥媒体优势，组织联络有关机构和人员，共同参与推动农村妇女发展工作，扩大社会影响，建立外部相互支持网络。
回应的战略手法：
杂志组：建立媒体支持网络；
学校组：建立学校内部的宣传推广部门（招生推广部）；
项目中心组：建立支持农家女机构发展的媒体网络；建立组织外部互助网络，组织间实现资源共享
战略目标6：建立和完善组织架构与管理制度，形成参与性管理和民主监督机制，培养和提高内部人员能力，倡导政策建议，建设成为参与性、民主化及可持续发展的组织模式。
回应的战略手法：
杂志组：完善杂志社内部组织机构，加强功能化建设，确立各部门的目标责任制。
打工妹之家组：完善组织结构；建立制度化管理体制；建立人力资源支持网。
学校组：建立健全理事会。建立校委会协调领导班子。建立并完善各项规章制度；完善组织结构；建立起人力资源培养体系，提高工作人员的能力。
项目中心组：成立并完善农家女文化发展中心；建立可持续的组织发展机制及人力培养体系；建立学校可持续性发展的组织结构及管理机制。
在明确了组织整体性的发展目标和回应的战略手法之后，各个小组便开始制定和撰写各自具体的阶段性目标、回应手法的三年工作计划。在此基础上，各部门就各自的三年规划交换意见并对三年规划进行修订，最终完成组织的使命与战略规划评估。

雨吻花

强悍，吴总时间很多啊。抑或是为了写某篇报道？

wall-E

哇塞！真的是强人哈！
恍如大梦初醒！协会的有些事情做出来真的只是成了摆设！恩！需要改进
请问！吴总，学生社团适合做战略规划吗？对于人员流动性大的问题，您有高见吗？