梁晓燕：NGO需要类家庭氛围

砖头

       ——我到西部阳光三年，一个员工都没有走，近几年应该不会走。
　　——这么自信？
　　——对！我相信。
　　梁晓燕爽朗大笑，掷地有声。



　　从一个思考者到一个行动者，梁晓燕发起和主持了自然之友、天下溪、乡村教育促进行动等公益组织，现任西部阳光基金会秘书长，还兼着好几个机构的理事。在外人看来，她知性干练、管理有方、关爱员工，身上总是闪耀着“家长”的光芒，温暖明亮而不灼目。

　　但是，对比“家长”、“父母”这样的词汇，梁晓燕并不十分认同。“NGO里，都是成年人和成年人的交往，是平等的，而父母无论在什么时候，都有一种优势的地位。而且，父母的类型很多，也很难一概而论。”

　　“或许我们可以这么说，NGO需要有一种‘类家庭气氛’，”梁晓燕认为，NGO吸引人主要有两种原因，一是良好的非竞争性的人际关系，二是组织认同感，“NGO中，外部激励的东西比较少，所以需要一种对公益组织的认同感，员工认同所做的事情、认同做事的方法和风格。”

　　本质是对人的关注梁晓燕说，一个类家庭气氛，本质上说就是对“人”的关注，只要把人调顺了，事情很大程度上就能做好。

　　机构对员工的关心，是必不可少的，就西部阳光来说，“我们算是基金会里工资相对低的，所以机构在努力提高大家的福利，每年都组织体检，给所有的员工买了意外伤害险，中午也请钟点工来做饭，解决了午餐盒饭又贵又没营养还不环保的问题，我们还租了房子作为集体宿舍，没成家的都可以住宿舍，减轻房租负担。”

　　由于当过多年的老师，自嘲有“老师瘾”，她会很自然敏感的感觉到员工的状态，也很留心员工工作成长的关键时刻，哪些人在哪些阶段上有哪些难题，

　　在不同工作时间段中要给予特别关照和具体指点，同时，也要观察员工的潜力，在特定时刻提供合适的岗位。

　　“我们原来有位同事是做行政的，她老觉得自己只能做这点事情，但是我觉得她可以做更多，后来就把开拓性的项目交给她，当时她那个紧张啊……我跟她一块出差，让她先跟别人谈，我在旁边观察，结束后就跟她分析，哪些话不该说，哪些话应该怎么说，哪些姿态不合适，她的进步就很明显，越来越有自信，一年之后，会是一个很好的项目负责人。”

　　梁晓燕还曾经“逼”过一个员工换岗位。这个员工很活泼，很会跟人打交道，但是做事却是“走一路撒一路”，梁晓燕就让她去做行政，做琐碎的工作来磨性子，跟她说一年后不愿意干就换岗。“她原来老是叫‘烦死了’，现在也不叫了，习惯好了很多。”

　　每个人都有自己的弱点，梁晓燕认为，当员工不敢面对问题，想逃避的时候，就要把他逼上去，有时候甚至是严厉的批评，但是批评过后要跟他分析，带着他走进自己的问题。“为什么会这样？背后隐藏着什么？你要提供一个机会，让他冲破自己的弱点。”

　　梁晓燕也非常关注员工未来的职业发展方向，“一是机构往上走的同时，员工跟着往上走，二是机构停留在一个层面上的时候，员工的上一步怎么走。

　　我会跟他们讨论，提供尽可能多的学习、实践、出场的机会。”

　　“类家庭气氛，除了谈论工作以外，很重要的是还要交流生活问题，对大家生活、个人成长的问题，要很随机的关心”，梁晓燕说，西部阳光内部经常会进行思想交流，邮件组中的随机分享，面对面交流每个月尽力安排一次，大家讨论对社会问题、生活问题、为人子女或父母等问题的困惑，“今天中午我们在讲一本书《56号教室》，正好我去年去了美国的这个教室，就跟他们讲是怎么回事。吃饭的时候大家讨论得很热闹。”

　　“类家庭”如何有效率？

　　在“类家庭氛围”良好的非竞争性人际关系中，是不是工作效率就会低呢？梁晓燕认为，只要管理严格，高效率是可以共存的。西部阳光与其他很多NGO一样招人不易，所以要一步步的带人，入职时都要经过一定的基本功训练。比如接电话怎么介绍机构，怎么称呼，怎么结束，发邮件什么样的地址应该隐掉，应该用什么样的语气。在制定工作计划上，要求也非常严，“开始我们的员工很散漫，我就培养他们做计划的概念，经费要提前两个月申请，否则就自己垫付，让他们形成习惯。他们开始都好烦，我就告诉他们这是必要过程，什么时候感觉不出这是一个麻烦了，就出道了。好的工作习惯都是效率的保证。”

　　梁晓燕对“家长制”非常警惕，她认为制定制度是关键，“我们不是尊重一个强势的人，而是尊重制度。制度的制定具有很强的公开性，我们的员工有问题就会提出来，大家开会共同讨论。

　　比如，不同项目间的衔接，各自的责任是什么；出差费用怎么算怎么报销，大家讨论好了，那就这么办。”梁晓燕认为这也是保证公平性，“公平主要在于什么？一个具有权威性的人，你怎么对员工，一视同仁，像对所有的孩子都一样。孩子童年中重要的一点就是让他感到父母的爱是没有差别的。”

　　赏罚分明也是必要的。如果员工犯错造成了经济损失，在西部阳光，肯定要受到处罚。梁晓燕称之为“在生命中留下痕迹”。前不久，一位员工把机构资助的孤儿送到一个学校去上学，结果把资助孤儿的资金和工作经费混在一块都给了学校，机构平白损失了两千多。“后来我就告诉他，不能说是机构的钱，就算了，这是你造成的问题，也是机构管理失误的问题，我也要负责任。两个人分摊损失，每个月，扣你一百，也扣我一百，直至赔完。他说，哎呀，梁老师，太不好意思了……我想，以后他就记住不会犯了。”

　　“类家庭”需要开放谈到“类家庭气氛”中NGO领导的心态，梁晓燕认为一定要开放，为员工创造条件，特定时候给员工启示，让他选择自己的路。
　　在天下溪时，有一个员工想离职去电视台，梁晓燕认为很好，但还是给他保留了一个月的职位。但是过了两个多星期那个员工就回来了，他跟电视台出去拍片子，认为同事把人当道具摆布，去跟同事理论，反而被认为有毛病。

　　“NGO有自己的价值观，对人有一种尊重，还有就是社会平等的理念，和主流价值差别很大。我是想到这些的，果不其然。”

　　后来，那位员工又在天下溪工作了一年多，还是想去做影视，梁晓燕就给了他很多拍片子的实践机会，在机构的公众教育工作中发挥。“什么是最好的投入，喜欢就是最好的投入。他的学习热情很高，这个过程中也更好的认识自己，后来他如愿以偿报考学校去学习制片。”

　　梁晓燕认为，员工的离开对机构并不一定是坏事，相对于机构，她更关注员工的成长，“员工走了，和机构的精神联系还在，那就最好。我也希望年轻员工都有机会到企业去一段时间，一是检验自己是否是合格的职业人士，二是检验自己的内心，公益真的是自己想要做的吗？让他有一个这样的过程，洞察自己的内心。说不定，我都会帮助特定的员工离开机构去企业。”

　　而领导人在合适的时候也要离开机构，不能死守着一个机构不放手，梁晓燕说，“我现在已慢慢放手，年轻人成长起来了，合适的时候我就该离开了。”

explorer

希望有更多像梁老师这样优秀的、有清晰思路的、方式方法恰当的机构负责人！

冷月--无声

佩服梁老~

希怀

敬佩........