2010年11月12日，培训部的运转痕迹管理

朴犷者

会议记录
时间：2010年11月21日星期1 中午12点半
地点：会同二楼
出席：陈孚 林倩影 翁梅 唐楚君 杜正奇
会议主持：林倩影
会议记录：杜正奇

十二点半：会议开始

主要内容：

交流培训计划项目的资料收集的进展（到会干事汇报）

询问杜正奇同学关于部门战略规划的工作

对培训项目调查工作的汇报

确定杜正奇同学在调查结果出来后进行对培训计划的最终修改

下达对培训项目定义工作

提出部门总章程的制定意向

具体问题如下：

翁梅同学提出在调查过程中会员的积极性不高；收集资料（视频类）的途径窄；上网时间限制等问题
陈孚同学提出解决方案：拱北地下商场进行采购 路费可报销

杜同学提出对培训表的修改建议 会议最后决定杜同学在结果统计出来后作终修改。此外 会议决定把调查结果的工作定在一个月后完成。

唐楚君同学提出资料收集的问题 并提出来自己的可行方案

林倩影同学提出对视频时间的要求和标准

会议决定刘子媛和沈灿萍进行部门总章程制定。

朴犷者

这是一场没有动议决议的会议，是一场一言堂的会议，我发誓以后再也不这么开会了，必须要用议事规则！

我在场就要用！

朴犷者

技能：通过练习获得的能够完成一定任务的动作系统。
策划：又称“策略方案”和“战术计划”（Strategical Planning / Tactical Planning）是指人们为了达成某种特定的目标，借助一定的科学方法和艺术，为决策、计划而构思、设计、制作策划方案的过程。
开会：召集若干人议事;多人聚集于一定处所议事;举行会议或集会;有会议或集会。
应用文写作：应用文是人类在长期的社会实践活动中形成的一种文体，是人们传递信息、处理事务、交流感情的工具，有的应用文还用来作为凭证和依据。随着社会的发展，人们在工作和生活中的交往越来越频繁，事情也越来越复杂，因此应用文的功能也就越来越多了。 所谓应用文是人们在生活、学习、工作中为处理实际事物而写作，有着实用性特点，并形成惯用格式的文章

办公软件：办公软件指可以进行文字处理、表格制作、幻灯片制作、简单数据库的处理等方面工作的软件。包括微软Office系列、金山WPS系列、永中Office系列、红旗2000RedOffice、致力协同OA系列等。目前办公软件的应用范围很广，大到社会统计，小到会议记录，数字化的办公，离不开办公软件的鼎立协助。目前办公软件朝着操作简单化，功能细化等方向发展。讲究大而全的office系列和专注与某些功能深化的小软件并驾齐驱。另外，政府用的电子政务，税务用的税务系统，企业用的协同办公软件，这些都叫办公软件，不在限制是传统的打打字，做做表格之类的软件

朴犷者

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2011-11-18 01:54 上传

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培训部刘子媛做的

朴犷者

目标管理的含义

　　“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
　　目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
　　目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
　　目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。 具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
　　l、重视人的因素。
　　目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
　　2、建立目标锁链与目标体系。
　　目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
　　3、重视成果
　　目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
　　目标的性质
　　目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：①层次性；②网络性；③多样性；④可考核性；⑤可实现性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。
　　(一)目标的层次性
　　组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样，在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
　　在组织的层次体系中的不同屡次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。
　　(二)目标网络
　　如果说目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的话，那么，目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目标不互相关联，不相互协调且也互不支持，则组织成员往往出于自利而采取对本部门看来可能有利而对整个公司却是不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点。
　　1．目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。
　　2．主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。
　　3．组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。有人研究得出结论，一家公司的一个部门似乎很容易制订完全适合于它的目标，但这个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾。
　　4．组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。企业的各个目标互相联系构成一个庞大的网络，所以要注意各目标之间的互相协调，还要注意与制约各个目标的其他因素的协调。
　　(三)目标的多样性
　　企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2～5个为宜。其理由是，过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损予主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可能同时追求多达10～15个重要目标。但这个结论是值得怀疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在考虑追求多个目标同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
　　(四)目标的可考核性
　　目标考核的途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答这样一个问题，“在期末，我如何知道目标已经完成了?”比如。获取合理利润的目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏损的．但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里，“合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西．可能完全不被上级领导人接受。如果意见不合。下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率10％”，那么它对“多少?～什么?～何时?”都作出了明确回答。
　　有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原则是：只要有可能，我们就规定明确的、可考核的目标。
　　(五)目标的可接受性
　　根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。即对工作目标能够实现概率的估计。因此。一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，那么对于接受者来说。这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
　　(六)目标的挑战性
　　同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话。接受者也是没有动力去完成该项工作的；如果一项工作很容易完成，对接受者来说．是件轻而易举的事件。那么接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘桃子”．说的就是这个道理。
　　目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中．我们必须把它们统一起来。
　　(七)目标的伴随信息反馈性
　　信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求。自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈。就能更进一步加强员工工作表现。
　　综上所述，设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大（多样性），包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本（可考核性）。此外，目标能促进个人和职业上的成长和发展。对员工具有挑战性（可接受性、挑战性），并适时地向员工反馈目标完成情况（伴随信息反馈性）。
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目标管理的特点
　　MBO的特点，主要表现在下述几个方面：
　　1、明确目标。
　　研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里．普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。
　　2、参与决策。
　　MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
　　3、规定时限。
　　MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，这主要是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。
　　4、评价绩效。
　　MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。
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目标管理的优点与不足
　　目标管理作为一种管理方式与其他管理方式一样有其优点与不足，这是一个组织在运用目标管理方式之前应该认识清楚的。
　　1、 目标管理的优点。
　　目标管理的优点至少有五个方面：
　　（1）形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。
　　（2）有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。
　　（3）明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
　　（4）自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。
　　（5）控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。
　　2、目标管理的不足。
　　哈罗德·孔茨教授认为目标管理尽管的许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如果认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功。①下述几点可能是目标管理最主要的不足：
　　（1）强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。
　　（2）目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完成了这些指标，可以肯定地说未必达成了"有效服务于组织成员"这一目标。
　　（3）无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句俗话叫做"以不变应万变"许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变同。
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目标管理的类型
　　(1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理其目的都是要提高业绩。
　　(2)组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。
　　(3)成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。
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目标管理的功能
　　由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理，因此有以下功能：
　　(1)克服传统管理的弊端。传统管理主要有两大弊端：一是工作缺乏预见和计划，没事的时候，尽可悠闲自得，一旦意外事件发生，就忙成一团，成天在事务中兜圈子；二是不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。
　　(2)提高工作成效。目标管理不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和工作程序和方法进行工作的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励组织成员完成目标。同时，目标同客观的评价基准和奖励相配套。这有利于全面提高管理的绩效。
　　(3)使个体的能力得到激励和提高。在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充电，提高能力；目标管理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑战性，要达到目标，必须努力才有可能。
　　(4)改善人际关系。根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善，原因在于：第一，目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必须和成员商量，必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意识。第二，目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的。
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目标管理的重要性[1]
　　（1）企业必须具备统一的目标企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备。
　　组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的无动于衷也颇有微词。（文/郭汉尧）
　　高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。
　　（2）主要目标也许只有一个一般来说，主要目标也许就只有一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多？韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域的目标也就易于确定了。
　　企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，而不是强加给下属的。目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。
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目标管理的方法
　　（1）明确目标：目标管理中目标应具体明确；
　　（2）参与决策：目标管理用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现达成一致意见；
　　（3）规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限；
　　（4）反馈绩效：目标管理寻求不断将事情的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。
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目标管理的基础工作
　　(一)目标管理基础工作的含义和特点
　　目标管理基础工作就是为建立目标管理制度而所做的起点性工作，是为建立目标管理制度和发挥各项专业管理的作用而提供的必不可少的经常性工作。由于组织系统担负的任务不同，不同行业、不同部门、不同单位基础工作的内容必然各有侧重，不尽相同。但基本的内容应该包括：基础知识教育、标准化和信息工作三项。其中基础知识教育是前提，标准化是依据，信息工作是关键。它们组成一个有机整体，缺一不可。目标管理基础工作具有以下三个主要特点：
　　(1)先行性、连续性和稳定性。基础工作大都建立在各项专业管理之前，并贯穿于整个管理活动过程。例如标准化，在推行目标管理中，确定目标应以标准为依据，实施目标和绩效审核也同样离不开标准，所以标准化应先行，且应保持连续性和稳定性。
　　(2)空间上的低层次性和群众性。基础工作一般发生或作用于较低层次的具体工作中。这是因为，它是各项专业管理职能发挥作用的前提和依据。所以必须围绕管理组织系统和总目标踏踏实实地去做，应设置相应的组织机构或配备专职管理人员，做到基础工作扎实可靠。
　　(3)内容上的多维性和多层次性。多维性是指基础工作包括多种不同的角度和多个方面，它们互相交叉、互相渗透，又能各自单独地发挥作用。多层次则是指其工作内容涉及到管理组织系统的各个层次、各个岗位、各类人员。因此，全体人员必须共同努力才能做好基础工作。
　　(二)目标管理工作中的信息处理
　　1.信息工作的基本要求
　　现代管理系统离不开信息，特别是随着科学技术的进步和社会生产力的不断发展，对信息工作的要求越来越高。信息的基本要求有几点：第一，适用。适用要求所提供的信息是有用的，适合需要的。这是搜集信息要注意的首要问题。第二，及时。及时要求能够灵敏、迅速地发现和提供管理活动所需要的各种信息。第三，准确。第四，经济。
　　2.做好信息工作应注意的问题
　　第一，注意提高原始记录的质量。第二，做好统计工作。统计工作是指搜集、整理、分析研究各种信息统计资料并对之进行推论的工作。第三，运用现代信息技术。随着电子计算机和现代化通信技术的大力运用，政务电子化、网络化势在必行，建立现代化的信息系统十分必要。
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目标管理的基本程序
　　目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
　　1．目标的设置
　　这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
　　①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
　　②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
　　③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
　　④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
　　2．实现目标过程的管理
　　目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
　　3．总结和评估
　　达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
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目标管理的四个步骤[2]
　　由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。
　　（一）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
　　制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
　　（二）明确责任。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
　　（三）组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助。提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
　　（四）检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
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目标管理体制的评价
　　目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理的最大特征是通过诱导启发职工自觉地去干，激发员工的生产潜能，提高员工的工作效率，来促进企业总体目标的实现。
　　目标管理与其他任何事物—样具有两个方面，既有积极的优点，又有本身的局限性。它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：
　　（一）目标管理的优点
　　1、管理强化，水平提高。
　　扼要地讲，目标管理最大的好处就是它能导致管理水平的提高。以最终结果为导向的目标管理，它迫使各级管理人员去认真思考计划的效果，而不仅仅是考虑计划的活动。为了保证目标的实现，各级管理人员必然要深思熟虑实现目标的方法和途径，考虑相应的组织机构和人选，以及需要怎样的资源和哪些帮助。许多经理认为．有一套目标体系，有一套评价标准．就激励和控制来讲，没有比这更能推动有效管理了。
　　2、成果导向，结构优化。
　　目标管理的另一个好处，是促使管理人员根据目标去确定组织的任务和结构。目标作为一个体系，规定了各层次的分目标和任务，那么，在允许的范围内，组织机构要按照实现目标的要求来设置和调整，各个职位也应当围绕所期望的成果来建立，这就会使组织结构更趋合理与有效。为了取得成果，各级管理人员必须根据他们期望的成果授予下属人员相应的权力，使其与组织的任务和岗位的责任相对应。
　　3、任务承诺，责任明确。
　　目标管理还有一个重要好处，是由各级管理人员和工作人员去承担完成任务的责任，从而让各级管理者和工作人员不再只是执行指标和等待指导，而成为专心致志于自己目标的人。他们参与自己目标的拟订，将自己的思想纳入计划之中，他们了解自己在计划中所拥有的自主处置的权限，能从上级领导那里得到多少帮助，自己应承担多大的责任，他们就会把管理工作做得更好。
　　4、监督加强，控制有效。
　　目标管理能使责任更明确，由此就不难推理，它会使控制活动更有效。控制就是采取措施纠正计划在实施中出现与目标的偏离，确保任务的完成。有了一套可考核的目标评价体系，监督就有了依据，控制就有了准绳，也就解决了控制活动最主要的问题。
　　(二)目标管理的局限性
　　目标管理有许多优点，但它也有缺陷，这是一个事物的两个方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在实施过程中因工作没到位而引起的。
　　1、目标难确定。
　　真正可考核的目标是很难确定的，尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度，即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度，是非常困难的。而这个问题恰恰是目标管理能否取得成效的关键。为此，目标设置要比展开工作和拟订计划做更多的研究。
　　根据先进性、可行性、可量化、可考核等要求确定管理目标体系，会对各级管理人员产生一定的压力。为了达到目标，各级管理人员有可能会出现不择手段的行为。为了防止选择不道德手段去实现目标的可能性，高层管理人员一方面要确定合理的目标，另一方面还要明确表示对行为的期望，给道德的行为以奖励，给不道德的行为以惩罚。
　　2、目标短期化。
　　几乎在所有实行目标管理的组织中，确定的目标一般都是短期的，很少有超过一年的。其原因是组织外部环境的可能性变化，各级管理人员难以作出长期承诺所致。短期目标的弊端在管理活动中是显而易见的，短期目标会导致短期行为，以损害长期利益为代价，换取短期目标的实现。为防止这种现象的发生，高层管理人员必须从长远利益来设置各级管理目标，并对可能出现的短期行为作出某种限制性规定。
　　3、目标修正不灵活。
　　目标管理要取得成效，就必须保持目标的明确性和肯定性，如果目标经常改变，说明计划没有深思熟虑，所确定的目标是没有意义的。但是，如果目标管理过程中，环境发生了重大变化，特别是上级部门的目标已经修改，计划的前提条件或政策已变化的情况下，还要求各级管理人员继续为原有的目标而奋斗，显然是愚蠢的。然而，由于目标是经过多方磋商确定。要改变它就不是轻而易举的事，常常修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力和时间是差不多的，结果很可能不得不中途停止目标管理的进程。
　　综上所述，目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。
　　首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。
　　其次，管理者必须知道组织的总目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果组织的一些目标含糊不清、不现实、不协调、不一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上也是不可能的。
　　第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合组织的长远利益，和组织的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。
　　第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果进行评价。
　　正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。于是，管理学者们顺应管理学的不断发展，根据不同发展时期对人性的不同认识，提出了相应的管理方式。
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朴犷者

实行目标管理的基本条件
　　实行目标管理，要有以下的基本条件：
　　1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。要教育员工树立全局观念，长远利益观念，正确理解国家、公司和个人之间的关系。因为推行目标管理容易滋长急功近利本位主义倾向，如果没有一定的思想基础，设定目标时就可能出现不顾整体利益和长远利益的现象。科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较畅通，能够比较准确的度量和评估工作成果。这是推行目标管理的基础。而这个基础工作是需要长期的培训和教育才可以逐步建立起来的。
　　2．推行目标管理关键在于领导。领导对各项指标都要心中有数，工作不深入，没有专业的知识，不了解下情，不熟悉生产，不会经营管理是不行的，因而对领导的要求更高。领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持。领导要改进作风、提高水平、发扬民主、善于沟通，在目标设立过程和执行过程中，都要善于沟通，使大家的方向一致，目标之间相互支持，同时领导还要和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥下属的个人能动性以使目标得以实现。
　　3．目标管理要逐步推行、长期坚持。推行目标管理有许多相关配套工作，如提高员工的素质，健全各种责任制，做好其他管理的基础工作，制定一系列的相关政策。这些都是企业的长期任务，因此目标管理只能逐步推行，而且要长期坚持，不断完善，才能达到良好的效果。
　　4．推行目标管理要确定好目标。一个好的目标是切合实际的，通过努力可以实现的（不通过努力可以实现的目标，不能算好目标）。而且一个好的目标，必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助经理人在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的工作进度，不折不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。
　　5．推行目标管理要注重信息管理。目标管理体系中,信息的管理扮演着举足轻重的角色,确定目标需要获取大量的信息为依据;展开目标需要加工、处理信息;实施目标的过程就是信息传递与转换的过程。 信息工作是目标管理得以正常运转的基础。
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目标管理案例分析
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案例一：东成印刷公司
　　东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按 质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
　　东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
　　2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
　　东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
　　（一）东成印刷公司目标管理现状
　　第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标 进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
　　第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
　　第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
　　考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
　　考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
　　考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的 评分。
　　考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况 ，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
　　（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
　　通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
　　第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总 公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
　　第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部 门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
　　第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
　　第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织 内耗大。
　　第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。
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案例二：“任天堂”公司[3]
　　“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，从1980年开始经营儿童电子游戏机。转产之初销售额仅230亿日元，而l0年后却超过了4500亿日元，特别是在1991年9月中期决算中，其经营利润达l亿日元，跃居全国企业第六位，引起日本产业界的极大关注；从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。这不能不说是一个奇迹，因此人们称之为“任天堂之谜”或“任天堂奇迹”。任天堂的成功主要得益于它独特的经营方式、科学的决策思想和自成体系的销售管理。
　　“任天堂”的经营方式十分独特。它几乎不在自己的工厂中生产最终产品，而是将生产任务交给合作工厂，然后对合作工厂进行生产指导。这种经营方式使得生产成本大幅度降低。
　　“任天堂”的成功也是科学决策思想发挥作用的结果。1980年任天堂开始经营儿童电子游戏机时，许多人认为经营这种小孩子的玩艺儿成不了大气候。但总经理山内认为，只要硬件软件配合得好，价格适中，家用电子游戏机将会被大多数的日本孩子所接受，甚至会风靡全球。于是公司开始致力研制图像清晰、音响动人、反应速度快的硬件，终于在1983年推出用特别的CUP(中央处理器)和PPU(图像处理器)制造的家庭用音像电子游戏机“花迷康”(音译)，同时配之以有趣的游戏软件，价格也便宜，新产品一炮打响，至今已有约l700万台“花迷康”进入日本家庭。1989年公司又推出了液晶显示的电子游戏机种——“竞技男童”，如今已卖出600万台。1990年在“花迷康”的基础上又推出—种性能更优秀的高级家用电子游戏机种——“超级花迷康”，现已售出290万台。以此计算，日本10来岁的小孩中，平均每2人就有一台任天堂的儿童电子游戏机。任天堂的领导者充满开拓精神，在“花迷康”国内售量已超过500万台的1985年，他们又不畏强敌决定将产品打入美国。“打入美国？谈何容易！”许多人表示怀疑。因为美国是当代计算机技术最为发达的大国，无论硬件技术还是软件研制都居世界前列。其电视游戏软件研制已有相当基础，并出现了像“阿达力公司”那样专门制作电视游戏软件的公司，曾在美国掀起过“阿达力热”。面对这样实力雄厚的竞争对手，任天堂的领导者是怎么想的呢？总经理山内认为：电子游戏机的成功与否，在于硬件与软件巧妙组合，在于使用者是否喜欢你的游戏软件。游戏机不同于一般的个人电子计算机，它的重点不在于文字处理和数据计算能力，而在于图像的变化速度、音响的配合等。这些恰好都不是一般个人计算机的长处，况且键盘操作又是儿童所不喜欢的。游戏机软件也不同于一般的商业软件，它需要优秀的脚本，要求对出场的角色进行精心的设计和分析，还需要奇妙的音响配合，任天堂在这方面已有相当的经验，可借此取胜。于是推出了“花迷康”的美国机种NES(即“任天堂娱乐系统”)，以其装饰新颖、动作迅速、图像优异取得了美国儿童的欢心。经过6年的努力，已在美国售出NES“花迷康”3000万台，“超级花迷康”l40万台，“竞技儿童”740万台，总销售台数超过在日本本国的销售量。目前，差不多每3个美国儿童就有一台任天堂游戏机。在美国取得成功之后，任天堂又开始进军欧洲，l990年任天堂在欧洲共同体的中心法兰克福设厂。目前已在欧洲售出“花迷康”460万台，“竞技儿童”350万台，预测今后的销售量将急速增加。
　　任天堂的设计思想是一切从用户出发。总经理山内认为，企业的活力就在于得到用户的支持；得不到用户的支持，则其存在的价值就成了问题。例如在“花迷康”硬件设计上，为满足用户所追求的动作迅速和图像鲜明，不采用8位微型机的中央处理器，而是设计了价格稍高一些但游戏性能较强的特殊竞技元件。在软件设计方面也是如此，为吸引孩子们，销售时总是把硬件与有魅力的软件合在一起售出。在非投机的正常贸易中，没有什么商品会像游戏机软件这样强烈地依存于市场。顺利的时候l件3000日元到l万元的软件可在多国售出200万件至300万件，不顺利时l万件都售不出去也是有的。这完全取决于能否满足用户的需要。这种游戏软件的用户绝大多数是孩子，他们的好恶决定了软件的命运。
　　一般说，孩子们是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出来的软件，就算好的情况下最多也只不过售出lO万件上下，绝不会引起轰动。相反，如果超出这种水平，能制造出得到用户爆发性支持的软件，就可能在短期内得到巨大利益，这是其它商品所无法比拟的。因此，与其限定时间每年制造出二三件可售出2万件至10万件的软件，不如花二三年时间制造出一种可卖出几百万件的得到爆发性支持的软件。在这一思想指导下，任天堂成功地售出大量的游戏机和游戏软件。
　　任天堂的成功，还得益于它自成体系的销售管理。任天堂游戏机只能使用任天堂制作的游戏软件，它与其他厂家的游戏软件不兼容；在任天堂游戏机上用的游戏软件只通过专门经营任天堂产品的批发店向零售店批发，如果发现某个零售店廉价卖出软件，则立即切断向该零售店供应软件的渠道。任天堂游戏软件的制作管理也非常严格，制作可在“花迷康”上使用的软件，必须得到任天堂的认可契约，无此契约不得制作，而且制作完成的软件必须由任天堂组织生产。因此，一个零售店一旦被切断任天堂软件的供应渠道，它就再也得不到任天堂的游戏软件了。这种自成体系的销售管理，防止了零售店随意降价，这样就能在推出优异软件时，取得高额的垄断利润。
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目标管理的8个问题和7个步骤[4]
　　一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：
　　1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。
　　2、达到什么程度？达到的质、量、状态。
　　3、谁来完成目标？负责人与参与人。
　　4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。
　　5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。
　　6、如何保证？应给予的资源配备和授权。
　　7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。
　　8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。
　　制定目标的七个步骤：
　　第一步，理解公司的整体目标是什么。
　　第二步，制定符合SMART原则的目标。
　　第三步，检验目标是否与上司目标一致。
　　前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
　　第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。
　　第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
　　第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
　　第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
　　有很多企业找我导入这个目标管理，但我发现之前搞过类似的培训、导入，但是效果不很理想——为什么呢？我在前期调研时发现——企业没有培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标、达成目标！如果企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标管理的初衷，其结果只能是事倍功半。请以此为警！
目标管理

百科名片
目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目录








一、目标管理的提出
二、目标管理的应用
三、目标管理的特点
四、目标管理的程序
五、目标管理的优缺点
六、目标管理的实施原则
七、目标管理的类型
目标管理的优越性






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编辑本段一、目标管理的提出
　　美国管理大师彼得?德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。　　目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
编辑本段二、目标管理的应用
　　目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。　　目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。
编辑本段三、目标管理的特点
　　目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。　　目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
l、重视人的因素。
　　目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
　　目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
　　目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
编辑本段四、目标管理的程序
　　目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1．目标的设置
　　这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：　　①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。　　②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。　　③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。　　④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2．实现目标过程的管理
　　目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估
　　达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
编辑本段五、目标管理的优缺点
　　目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。
1．目标管理的优点
　　①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。　　②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。　　③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。　　　④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
2．目标管理的缺点
　　在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：　　①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。　　②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。　　③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。　　④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。　　鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
编辑本段六、目标管理的实施原则
　　目标管理是现代企业管理模式中比较流行、比较实用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明确，非常有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同一个理想上来，是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。　　搞好目标管理并非一般人想象的那么简单，必须遵循以下四个原则：
1. 目标制定必须科学合理：
　　目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。
2. 督促检查必须贯串始终：
　　目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
3. 成本控制必须严肃认真：
　　目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何目标的实现都不是不计成本的。
4. 考核评估必须执行到位：
　　任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
编辑本段七、目标管理的类型
　　(1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理其目的都是要提高业绩。　　(2)组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。　　(3)成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。
编辑本段目标管理的优越性
　　设置目标进行管理至少有以下这些优越性：　　(1) 说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。　　(2) 因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。　　(3) 管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。　　(4) 目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。　　(5) 通过目标管理可以改善上下级之间的关系。　　(6) 目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。　　(7) 鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。
编辑本段目标管理相关课程
　　企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。本课程旨在通过完整的介绍目标管理的理论与方法，协助企业落实目标管理，达成预定目标，员工充满活力，充分发挥潜力，提升经营绩效 讲师介绍：郭伦德　　企业管理与改制专家，经济学博士，中石化培训中心主讲，学术带头人　　

　《目标管理》各讲主要内容：

　　第一篇 目标管理概要[1]　　第一讲 目标管理的独到之处　　1.什么是目标管理？其独到之处是什么？　　2.管理有何种威力？　　3.理的工作流程是怎样的？　　第二讲 提高业绩型目标管理　　1.高业绩型目标管理是怎样制定目标的？　　2.什么是提高业绩型目标管理？　　3.如何正确运用提高业绩型目标管理术？　　第三讲 开发个人能力型目标管理　　1.什么是开发能力型目标管理？　　2.实施开发能力型目标管理要遵循哪些步骤？　　3.如何正确运用开发能力型目标管理术？　　第二篇 目标管理制度的引进和推行　　第四讲 决定引进目标管理　　1.如何获得最高管理阶层的支持？　　2.怎样选择负责推行目标管理的单位？　　3.负责推行目标管理单位应做好哪些工作？　　第五讲 因地制宜引进合乎本企业需要的目标管理方式　　1.选择目标管理方式的一般原则是什么？　　2.如何根据企业的实际选择合乎需要的目标管理方式？　　第六讲 决定目标管理的应用范围　　1.如何确定推行目标管理的范围？　　第七讲 加强对员工的宣传和训练　　1.如何搞好宣传和训练工作的问题。　　第八讲 推行目标管理的时间进度管理　　1.以万胜公司的进度管理为例来说明目标制定时间、目标协调时间和目标实施控制时间和目标管理全过程时间四个方面时间的管理。　　第三篇 目标的制定　　第九讲 如何制定出理想的目标？　　。。。。。。　　实行目标管理的基本条件　　实行目标管理，要有以下的基本条件：　　1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。要教育员工树立全局观念，长远利益观念，正确理解国家、公司和个人之间的关系。因为推行目标管理容易滋长急功近利本位主义倾向，如果没有一定的思想基础，设定目标时就可能出现不顾整体利益和长远利益的现象。科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较畅通，能够比较准确的度量和评估工作成果。这是推行目标管理的基础。而这个基础工作是需要长期的培训和教育才可以逐步建立起来的。　　2．推行目标管理关键在于领导。领导对各项指标都要心中有数，工作不深入，没有专业的知识，不了解下情，不熟悉生产，不会经营管理是不行的，因而对领导的要求更高。领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持。领导要改进作风、提高水平、发扬民主、善于沟通，在目标设立过程和执行过程中，都要善于沟通，使大家的方向一致，目标之间相互支持，同时领导还要和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥下属的个人能动性以使目标得以实现。　　3．目标管理要逐步推行、长期坚持。推行目标管理有许多相关配套工作，如提高员工的素质，健全各种责任制，做好其他管理的基础工作，制定一系列的相关政策。这些都是企业的长期任务，因此目标管理只能逐步推行，而且要长期坚持，不断完善，才能达到良好的效果。　　4．推行目标管理要确定好目标。一个好的目标是切合实际的，通过努力可以实现的（不通过努力可以实现的目标，不能算好目标）。而且一个好的目标，必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助经理人在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的工作进度，不折不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。　　5．推行目标管理要注重信息管理。目标管理体系中,信息的管理扮演着举足轻重的角色,确定目标需要获取大量的信息为依据;展开目标需要加工、处理信息;实施目标的过程就是信息传递与转换的过程。 信息工作是目标管理得以正常运转的基础。
编辑本段目标制定的注意事项
　　目标的制定一般应该注意下面几个方面：　　1、难易适中的原则（要有难度但不能让人产生畏难情绪）；　　2、时间紧凑的原则；　　3、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；　　4、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。
编辑本段目标管理的方法
　　（1）明确目标：目标管理中目标应具体明确；　　（2）参与决策：目标管理用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现达成一致意见；　　（3）规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限；　　（4）反馈绩效：目标管理寻求不断将事情的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。
编辑本段目标管理的工具
　　在管理工作中应用计算机实现管理手段现代化，随着计算机应用的普及，行业评审重点为综合数据库、局域网或管理信息系统及更高档次的应用。　　计算机的网络系统特别是局部网技术的发展更是日新月异。美国通用电器公司于1954年10月第一次用计算机计算职工工资,从此计算机开始进入了企业管理,美国在财务会计上90％工作用计算机处理,物资管理占80～100％,计划管理中60～90％,长远规划是30～90％用计算机营理。 据统计目前计算机中有90％是微型机,而且用于效率管理的很多。几个经济发达国家,计算机用于经济管理可占80％。经济管理是计算机应用的重要领域。我国工交企业有38万个,其中化工企业有6000个。如能全部采用计算机辅助企业管理,企业将会彻底改观。　　现阶段上比较流行的计算机管理手段是合理运用效率管理软件实行企业目标现代化管理，如旗帜软件公司研发的旗帜行动力系统软件，很好的解决的企业的管理问题。
编辑本段目标管理的特征
　　1、明确目标。　　研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里．普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。　　2、参与决策。　　MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。　　3、规定时限。　　MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，这主要是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。　　4、评价绩效。　　MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。
编辑本段目标管理的重要性
　　（1）企业必须具备统一的目标企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备。　　组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的无动于衷也颇有微词。　　高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。　　（2）主要目标也许只有一个一般来说，主要目标也许就只有一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多？韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域的目标也就易于确定了。　　企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，而不是强加给下属的。目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。

绿爱熊猫

天哪，，太可怕了，好多，晕

shenchaobiao

好多啊，看的头都晕了~~~呵呵

红军

有价值，好资料呀